努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。部門績效管理體系設計部門績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動部門做出有利于組織目標達成的行為。作為公司和員工之間績效管理承上啟下的關鍵層面，部門績效管理已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。其體系架構包括：目標體系和管理過程。目標體系包括部門定量指標體系和部門定性指標體系。績效管理過程包括績效計劃、績效實施與監控、績效評估、績效反饋四個環節，如圖1“基于戰略的部門績效管理體系框架”所示。一、部門績效管理目標體系設計主要有外部導向法、關鍵成功因素法、綜合平衡記分卡、部門360績效考核法。1外部導向法外部導向法也稱標桿基準法（Benchmarking），是把企業最強的競爭對手或同行業領先的最有名望企業的關鍵業績行為作為對照分析基準，進行評價與比較，建立可持續發展的關鍵績效指標體系以及最優的持續改進方法。標桿基準法包括兩個層次的含義，一是如何尋找標桿，二是如何基準化。比如航空公司要成為世界一流的企業，就應該明確世界一流航空公司的行業標桿是什么？業績標準是什么？與此相適應的管理措施是什么？本企業與世界一流的差距在哪里？如何縮小差距或趕上？明確了以上問題，就能正確地建立本企業的績效標準，實現績效目標。2關鍵成功因素法關鍵成功因素法是基于企業遠景、戰略與核心價值觀，對企業運營過程中的若干關鍵成功要素進行提煉與歸納，從而建立企業關鍵業績評價指標體系和績效管理系統的程序和方法，其重點是提取關鍵業績指標。（Key Performance Indicator, KPI）（1）關鍵業績指標（KPI）的概念關鍵業績指標是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解為可運作的遠景目標工具。KPI分為以下2個層次：企業級KPI：運用頭腦風暴法和魚骨分析法找出業務重點，即企業價值評估重點，用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標，即企業級KPI。 部門級KPI：將企業級KPI分解到部門形成部門級KPI，確定評價指標體系，并對相應部門KPI進行分解，確定相關要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標。對部門KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一各部門朝著企業戰略目標努力的過程。KPI法符合一個重要的管理原理-“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；在每個部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。抓住20%的關鍵行為，進行分析和衡量，就能抓住業績評價的重心。（2）確定關鍵績效指標的SMART原則在確定關鍵績效指標時有一個重要的原則，即SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表的是Specific,意思是指“具體的”； M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”； A代表的是Attainable，意思是“可實現的”； R代表的是Realistic，意思是指“現實的”； T代表的Timebound，意思是指“有時限的”。3綜合平衡記分卡（The Balanced-scorecard BSC）平衡記分卡的優點是它既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系，能夠將部門績效與企業、組織整體績效很好地聯系起來，使各部門工作努力方向同企業戰略目標的實現聯系起來。平衡記分卡的框架體系包括四部分（或稱為四個指標類別）：1組織學習與成長性； 2內部經營過程；3客戶滿意度；4財務結果。核心思想是通過四個指標之間相互驅動的因果關系（學習與成長解決企業長期生命力問題，是提高企業內部戰略管理素質與能力的基礎；企業通過管理能力提升為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益）展現組織戰略軌跡，實現績效考核-績效改進和戰略實施-戰略修正的目標。 平衡記分卡指標的確定必須包含財務性和非財務性的，因此有“平衡計分”之說。強調對非財務性指標的管理。深層原因是財務性指標為結果性指標（Result indicator），非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標（Driver indicator）。 財務指標和非財務指標均來源于企業的戰略，所以在戰略與目標之間形成了一個雙向的績效改進循環。4部門360績效考核360績效考核，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。部門360績效考核是由與被評價部門有密切關系的橫向部門、下屬單位分別匿名評價。分管領導根據評價意見和評分，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業績。部門360反饋評價一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種：一種是給評價單位提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價單位選擇相應的分值；另一種是讓評價單位寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內容來看，不同的評價單位對于被評價部門的評價內容是不同的，應根據評價單位與被考核部門之間工作流程中最重要的流程編制考核問卷，體現工作流程中起決定作用的關鍵要素。二、部門績效管理工作流程設計目前的績效管理工作中，常常只重視開展績效評估，忽視全程績效管理。完整的績效管理循環過程通常包括四個環節，即績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋，如圖3“部門績效管理工作流程”所示：圖3部門績效管理工作流程1績效計劃制定部門績效計劃，即制定部門績效考核指標的目標和標準，并通過分管領導與部門負責人的溝通，對部門的工作目標和標準達成一致意見，形成績效契約.2績效實施包括從計劃形成起到目標實現為止的全部活動。部門按照績效計劃開展工作，績效考核單位負責對各部門的績效進行考核，根據實際情況對績效計劃進行調整。這個過程中主要包括三個方面：績效指導、持續的溝通、收集信息。3績效評估部門績效評估的方法采用定量分析與定性分析相結合。基本計算方法為功效系數法、模糊數學法、灰色系統理論，輔以綜合分析判斷，即按照指標體系的層級結構，以考核周期內的各項指標實際水平，對照部室績效的標準值得出部室績效考核的定量指標值，然后結合定性指標分值，最后計算出部室綜合績效分值。4績效反饋績效反饋是績效管理循環的最后一個重要環節，在一些企業中經常被忽視，往往以為填寫完評估表格、得出評估分數就算是結束了。其實，僅僅做完評估還不夠，還不能達到讓被評估者改進績效的目的，必須要向被評估者反饋評估情況，讓其了解自己的績效狀況，并將管理者的期望傳遞給被評估者，這些都需要通過績效反饋進行溝通。三、例：SA公司部門績效管理體系設計1SA部門目標體系的設計（1）部門績效考核定量指標體系的建立確定部門關鍵業績指標確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關系到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵業績指標的過程中，企業發展部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。（2）部門績效考核定性指標體系的建立360度績效考核法定性指標的提取主要通過與分管領導、各職能部門、下屬分公司的調研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態度、工作效率、工作支撐進行定性考核。3SA部門績效管理體系的先進性和創新性SA公司的部門績效管理體系與傳統的績效考核體系比較，具有如下先進性和創新性：（1）考核指標體系體現公司戰略發展目標和年度經營計劃，均衡兼顧公司長期核心競爭力培養和近期各項財務指標計劃達成；（2）綜合運用AHP、Delphi、熵值、模糊數學及灰色理論將傳統績效考核中的定量和定性指標進行量化，并從規范化的角度將整個考核體系轉化為數學模型。此技術對于部室效績考核是一種創新性的嘗試；（3）定性指標考核設計采用“行為錨定”技術和分值標度法，便于考核人按照同一考核尺度快速準確評分；（4）各部門只負責提供量化數據和匿名考核部分橫向指標，最大限度減少人情等主觀因素影響；（5）具體匯總的繁雜計算交給