第一講 導致績效管理失敗的六大原因（上）為什么多數績效考評開始時轟轟烈烈，后來卻以失敗告終？各部門經理總是抗拒績效考評，怎么辦？為什么在一些公司實施很成功的考評辦法在本企業卻行不通？不實施績效考評員工們都還工作如常，實施績效考評反而矛盾重重、風波驟起企業應該如何提升績效考評的實效？通過開放式調查發現，在7000多位職業經理人面對的困難中，第一困難是績效考評，第二困難是制定紀律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國，國外的調查數據也顯示績效考評是企業比較頭疼的問題。美國上市公司的高管中，僅有15相信他們的業績評估體系很好地幫助他們實現了經營目標，有多達43的管理者認為公司的績效評估系統運作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認為公司的績效評估系統既不是很好，也不是不好。那么，什么是績效和績效管理呢？績效是指為了實現企業的總體目標，企業的各團隊或個人所必須完成的業務成果，也就是企業的各團隊或個人所必須做的事，可以這么說：只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。也可以說是結果，但如果某些因素相對于其他因素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這樣說，績效首先是結果，當其他因素對結果的影響相對不變，改變特定因素能促進產生良好的結果時，控制這些因素就等于同時控制了績效。績效管理（Performance Management）就是管理者確保企業各團隊或個人的日常工作活動及業務成果能夠與總體目標的完成保持一致的一個過程，也就是說，績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程以及增強員工成功地達到目標的管理方法。實際上，績效管理是一個完整的系統，這個系統包括幾個重要的構件：目標、計劃、輔導、教練、評價、檢查、回報、反饋，僅盯住系統的一個構件，是不能很好地發揮作用的。績效管理的過程是一個循環的過程，共有四個階段，第一階段是績效計劃，第二階段是績效實施，第三階段是績效考評，第四階段是績效的診斷輔導，這四個階段結束后，績效管理就會再回到另外一個循環。 績效計劃（Performance Planning）績效計劃主要是制定公司各部門的崗位指標和目標，就是某個崗位、某個部門應該用什么指標考核，應該達到什么樣的目標，目標對不對？一個階段的目標能不能做好計劃是這個目標能不能實現的關鍵。績效計劃是績效管理系統中的第一個環節，是啟動績效管理和實現績效管理戰略目的的關鍵點。通常，制定績效管理的主要依據是工作目標和工作職責，績效管理是一項協作性管理活動，由工作執行者和管理者共同承擔。同時，這也是一個連續的管理過程，而不是一個管理年度中的一兩次活動。 績效實施（Managing Performance）實施階段就是將計劃予以實現的過程。制定了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作。績效實施與管理，實質上就是管理者和員工雙方持續的溝通過程。這是一種雙向的交互過程，它貫穿于績效管理的整個過程。 績效考評（Performance Appraisal）考評就是對實施結果進行跟蹤記錄的過程。績效評估是一個動態的持續的過程，所以必須用系統的觀念來考慮其在績效管理系統中的作用。通常而言，績效計劃和溝通是績效評估的基礎。 績效診斷（Performance Feedback）績效診斷的一個重要目的是發現員工工作中的問題并進行改進。績效反饋是績效診斷的后繼工序。總之，績效診斷不是為了評估而評估，診斷必須能激發員工的發展并能整合為企業的成長。診斷就是判斷到底做得如何，需要怎樣改善的分析總結過程。績效診斷輔導就是反饋環節，在績效管理過程中是非常關鍵的一環。績效管理強調的是面對面，通過這樣的方式幫助員工了解自己的工作業績及存在的問題，既有利于個人的成長，也有利于企業的發展。這種循環是一個上升式的循環，第二個階段的計劃目標往往應該比第一個階段的計劃目標要高，如果前面計劃訂得太高，也可能需要在第二階段適當地調低一點。績效考核很難，失敗的概率很高，很多企業在沒做績效考核之前，大家還相安無事，工作照常進行，可做了績效考核之后，往往變成怨聲四起，矛盾重重，甚至帶來一些負面的效果。是什么原因導致了績效管理的失敗？績效管理的目的是什么？怎么促成目標的實現？通過分析發現，導致績效管理失敗有六大原因。原因之一：績效考評不考評績效（一）很多企業的績效考評不考評績效，例如在很多企業中，績效考核分成工作能力、工作態度、工作業績、工作績效等項目，每一項又分成若干小項。那么，德勤品德考評、職業生涯規劃、工作能力及工作態度與績效考核之間有什么關系？甚至有的大企業也在犯這樣的錯誤。如下表所示：【案例】某企業的績效考評表設計如下：表1-1 行政人員考評表姓名： 部門： 工號： 考核期間： 年 月 日 年 月 日評價因素對評價期間工作成績的評價要點優良中可劣得分復核151312109764301工作態度A遵守公司制度和上級指示嚴格遵守偶爾違反有時違反經常違反從不遵守B工作積極主動，責任心強一貫如此相當好較好尚可差C忠于職守，吃苦耐勞、任勞任怨一貫如此相當好較好尚可差D主動學習新知識、新技術、新政策規定很主動較主動一般偶需督促時常需督促E虛心地聽取他人意見，與同事同心協力虛心接受、全力配合較能接受、主動配合基本接受、肯于協助尚可不愿接受及配合F、不打亂工作秩序，不妨礙他人工作一貫如此相當好較好偶有發生時常發生G、出勤狀況（病假、事假）全勤3天以內46天79天10天以上2工作能力A、工作計劃制定適當（計劃性）完全能按計劃執行基本能按計劃執行誤差較小變動較大差距太大無法完成B、專業知識、政策法規的掌握程度（專業知識）精通熟練技能提高較快尚 可技能生疏，掌握較慢C正確理解工作內容（理解能力）完全理解無須指點較好理解，稍加指點基本理解，還需經常指點大致理解，還需詳細指點無法理解需每步指點D做好事前的準備工作（準備工作）準備充足、全面基本準備就緒事前稍加準備準備工作還需加強未做任何準備E及時與同事及協作者取得聯系，使工作順利進行（協作能力）積極聯系，主動配合較為主動較好尚可差F在工作中熟練程度和技能有較大提高精通熟練技能提高較快尚可技能生疏，掌握較慢G善于掌握新知識、新技術，并運用到工作中（學習能力）善于掌握能很快掌握能較快掌握基本能夠掌握不能掌握H、善于總結工作中的問題，改進工作方法，提出合理化建議善于總結，時常提出主動改進一般能按要求提出改進方案按部就班，不求改進I、工作中發現問題能及時聯系、匯報并主動解決嚴格遵守基本遵守能夠配合協助解決問題拖延較長不匯報不解決3工作績效A、工作方法合理，時間和經費的使用十分有效，工作效率高很有效效率較高一般尚可欠佳B、工作中沒有半途而廢、不了了之和造成后遺癥的現象一貫如此相當好較好尚可差C日常業務處理得當，工作差錯少，經常保持良好的成績一貫如此相當好較好尚可差D迅速、恰當地處理工作中的失敗及臨時追加任務完成的不錯較好完成基本完成尚能完成無法完成評語部門意見公司意見總分表1-2 管理人員考評表 姓名： 部門： 工號： 考核期間： 年 月 日 年 月 日評價因素對評價期間工作成績的評價要點優良中可劣得分核查權重（）加權得分加權平均141210861.勤務態度a.把工作放在第一位，努力工作b.對新工作表現出積極態度c.忠于職守，嚴守崗位d.對部下的過失勇于承擔責任2.業務工作a.正確理解工作指示和方針，制定適當的實施計劃b.按照部下的能力和個性合理分配工作c.及時與有關部門進行必要的工作聯系d.在工作中始終保持協作態度，順利推動工作3.管理監督a.在人事關系方面部下沒有不滿或怨言b.善于放手讓部下去工作，鼓勵他們樂于協作的精神c.十分注意工作現場的安全衛生和整理整頓工作d.妥善處理工作中的失敗和臨時追加的工作任務4.指導協調a.經常注意保持提高部下的勞動積極性b.主動努力改善工作和提高效率c.積極訓練、教育部下，提高他們的技能和素質d.注意與其他部門的關系，使工作協調進行5.總結報告a.正確認識工作意義，及時提出合理化建議b.工作方法正確，時間與費用使用得合理有效c.工作成績達到預期目標或計劃要求d.工作總結匯報及時、準確、真實直接領導意見評 語總 分簽名：人力資源經理意見簽名：公司領導意見簽名：表1-3 技術人員績效考評表評價因素評價要點權重分值及標準基準個人得分全部要素點129630加權前加權后工作態度忠于職守、吃苦耐勞、任勞任怨20%20%一貫如此相當尚可欠佳差6遵守公司規章制度，有效利用工作時間10%嚴格遵守偶爾違反有時違反經常違反從不遵守9團隊精神30%很好好尚可欠佳差9虛心好學，不驕不躁20%非常相當一般欠佳自以為是6有始有終，不半途而廢。20%一貫如此相當有時半途而廢欠佳總是半途而廢6總分36工作能力現有能力對開發工具的掌握程度45%20%精通熟練一般欠佳未掌握9工作效率20%很高高一般低很低6計劃性（制定適當的工作計劃，設定適當的工作期限）10%總是很準確誤差較小一般差很差6應變能力（迅速、恰當地處理工作中的意外情況）10%過人比較機警一般差反應很慢6創新能力5%經常創新能創新能要求創新差不用頭腦6理解能力10%舉一反三好尚可差很差9發展潛力主動學習新知識、新技術10%很主動主動需要督促不主動不學習9學習能力（能很快掌握新知識、新技術并運用到工作中）15%很強強尚可差學不會9總分60工作業績工作量35%20%很多適中尚可少很少9工作難度15%很難難一般不難很簡單6開發報告、源程序、流程圖，技術文檔等資料完備、準確、規范15%非常完備缺少部分非關鍵資料不甚完備缺少資料較多沒有文檔6工作方法合理，有效利用設備和經費15%很有效效率較高尚可欠佳很差6任務的實現方法合理，無重大缺陷開發成果達到預期的目的或設計要求15%很好好尚可欠佳很差9能按時、按計劃完成任務20%從不無故延期基本上按時延期次數尚可忍受經常完不成根本完不成9總分45部門經理意見評 語總分141總分百分比簽名：公司經理意見簽名：點評：作為公司的績效考評，應該考評的是績效，為什么要考評工作能力、工作態度和職業生涯規劃呢？如上案例中企業的考評表設計，將工作能力的考評納入績效考評中，就是績效考評不考評績效的典型。1 績效考評與能力考評一般來說，在企業日常工作管理中，只有招聘、崗位調整和晉升提拔的時候才應該考評工作能力，績效就是該干的事干的如何，而如果要考評能力，就是指要考評一個人的能力能否勝任工作，應依據能力勝任模型進行考評，因此，能力跟績效考評的內容不一樣，而且，能力考評的周期應該是一年或者是半年為宜。而績效考評的周期可以是一個月一次，能力考評實施的是多方位考評，甚至屬于360度的考評，而績效考評在多數情況之下應該直接由考評者直接考評。因此，績效考評和能力考評的差別為： 用途不一樣，能力考評運用于招聘、調職、晉升、調整崗位，績效考評的用途卻很多。 考評的內容和指標不同，能力考評基于任職能力的素質模型，績效考評基于績效考評指標。 考評周期不同，能力考評一般應一年一次，績效考評可以一月一次。 考評者不一樣，能力考評為多方位考評，需要借鑒多人意見，績效考評由考評者直接考評。第二講 導致績效管理失敗的六大原因（中）原因之一：績效考評不考評績效（二）2 績效考評與工作態度工作態度非常重要，可如果在考評指標中將工作態度作為一個指標來考評，往往會導致結果失敗，會出現兩種情況，第一個情況是開始的時候工作態度全部考核為良，過一段時間之后如果出現差異，大家就會議論紛紛，這種情況往往會導致將工作態度全部考核為優，結果是這個考核內容大家都是一樣的分數，最終成為送分項目。另一種情況是大家相互之間鬧矛盾，把工作態度作為相互打壓的情況，成為所謂的全方位考評，也就是出現橫向考評的糟糕結果。【案例】某公交公司要考核司機的工作態度，將司機的工作分成幾個階段進行考評，首先是乘客來到和上車的時候司機的表現，其次是開車的表現，接下來是乘客下車時候司機的表現，另外還包括車況、司機的著裝等五項內容。這樣的劃分有很多費思量、不客觀的問題，因此需要進一步的細化，可以細化為以下內容：司機提前15分鐘到達并上車，分值為15分；如果每遲到一分鐘，扣1分；車輛停靠的地方方向，分值為10分，根據公司規定進行車輛停靠，否則扣分；車門是否懸掛公司的招牌標志，分值為10分，根據公司規定懸掛，否則扣分；車門是否開啟，分值為5分，如未及時開門，遲一分鐘扣1分；司機是否站到車門和行李艙中間恭候，分值為10分，根據實際情況打分；旅客上車之前，車內衛生是否打掃干凈，分值為10分，根據衛生情況打分。空調開啟情況，分值為10分，按規定及天氣情況處理，如顧客投訴，則扣分；是否播放指定音樂，分值為5分，根據檢查情況打分；司機是否在車內抽煙，分值為10分，抽煙一次扣5分；司機是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值為15分，遺漏一項扣5分；點評：考評者要根據一個個的具體行為規范進行考評，就像在一個劇本中，每個角色該說什么臺詞，該做什么動作，做到什么程度，都應該有非常清楚的要求，按照這個要求去做，才能使演員的動作有章可循。在考核過程中，要讓記錄者把客觀事項記錄下來，回到公司之后統一打分，例如在服務類的崗位，工作的內容是無形的服務，這就要求把無形的服務變成一系列的規范，而且要把這些規范友情化，形成一套友情化的流程制度和規范，然后將這些規范固化，變成可以操作的、摸得著、看得見、可以客觀衡量的規范。因此，可以得出： 某些崗位的工作態度可以納入考評，如果工作態度對崗位工作沒有多大的作用，工作態度就可以不納入考核； 如果要把工作態度納入考核，需要事先將其細化，把工作崗位細化成一些行為規范； 服務類的崗位適合考核工作態度； 把無形的服務變成員工有情的行為，這樣的考評才能夠客觀、全面的衡量服務人員的工作態度，并且能夠達到考評的效果，為促成公司的總體目標達到高質量的服務水平，同時，規范化之后，就會不再依賴于個人的經驗，而使考評更加量化。3 績效考核與職業生涯規劃職業生涯規劃指的是一個人對其一生中所承擔職務的相繼歷程的預期和計劃，這個計劃包括一個人的學習與成長目標及對一項職業和組織的生產性貢獻和成就期望。個體的職業生涯規劃并不是一個單純的概念，它和個體所處的家庭以及社會存在有密切的關系。并且要根據實際條件具體安排。由于未來的不確定性，職業生涯規劃也需要確立適當的變通性。雖然是規劃，也不是一成不變的。同時職業規劃也是個體的人生規劃的主體部分。用通俗的話說，職業生涯規劃的意思就是你打算選擇什么樣的行業，什么樣的職業，什么樣的組織，想達到什么樣的成就，想過一種什么樣的生活，如何通過你的學習與工作達到你的目標？顯而易見，職業生涯規劃不應放到績效考核中。4 績效考核與創新、建議等等在實際的考核工作中，有些企業會將創新建議、培訓等列入績效考核內容中，實際上不應將這些內容列為考核內容，創新雖然非常重要，管理創新、技術創新、產品創新等各方面的創新都是企業發展的支撐，但不應納入績效考核指標，而應單獨設立創新獎勵體系，設立一些榮譽，設立一些獎章，設立一些儀式，包括榮譽證書、獎金等獎勵手段，同時主要獎金不應設定太高，額度要稍微低一點，不要形成為了錢而創新的文化。【案例】某企業設立了很高獎金的創新獎勵，結果導致管理成本大增，同時，拿了獎金的人也感到壓力很大，時刻感到不好意思，覺得好像欠了其他人什么似的。因此，對建議、培訓等等諸如此類的項目內容，要以體現企業的價值為指導原則，不應將所有內容都歸入工作績效考評，工作績效考評就應針對履行的責任、要完成的任務進行考核，如果把這個崗位做的所有的事通通都變成指標拿過來考評，也是不行的。績效考評一定要抓住關鍵，不要把各種各樣的事情拿過來考評，否則考評工作就無法真正落實。很多企業都擔心指標不全，生怕指標不全面，而把各種各樣的事情都加入到績效考評中，結果操作復雜，甚至有些很難實現，重點不突出，工作量加大，由此影響考評，最后導致考評很難做下去。在績效考評中，應牢記的兩點是： 第一，績效考評就應只考評工作任務，各個崗位干什么，就考評什么； 第二，部門重視什么，就考評什么，指標太多會導致失敗，不重視的內容不要考評，這樣才能抓住關鍵。原因之二：考評的標準不合理1 考評標準和考評指標考評指標就是一些項目，比如銷售額度，比如客戶的開發率，比如項目的完成率等等；考評的標準就是應該達到什么程度，比如銷售額等等。作為業務人員，銷售額是考評指標，而具體的額度就是考評標準。制定考評標準就是將職工考評指標定額化，考評內容分值化（含定量指標分值化，定性工作分值化）的過程。 標準制定應實行分級負責，例如車間操作人員的考評標準由車間制定，管理人員的標準由廠部制定。標準制定的方法是對于產量、資金、消耗等指標定額按公司總體目標層層分解和實行按理論計算與實際數據統計分配相結合的方法制定；對于重復性的勞動定額通過測評的方法制定；對于各類人員定性工作分值化實行按照工作質量、工作態度、服務對象滿意程度等分為若干等級按優劣程度進行量化。 標準的制定實行領導、個人、專業人員三結合，指標定額化實行先發動職工根據本單位的目標任務，自己在其中應承擔的責任，自找壓力并自提初步的指標定額，經反復討論，綜合每個職工提出的指標與整體指標銜接后，再由專業人員進行評審，由主管領導審定。考評指標分值化實行先由專業人員提出方案，征求職工意見后由主管領導審定。職工參與考評標準的制定，可以使自己進一步明確面臨的形勢、任務，明確自己在企業中的地位、作用，增強職工愛崗敬業的責任感和自主管理的意識。2 考評標準不合理導致考評失敗考評標準不合理有兩種情況，一是指標過高，二是指標過低，考評指標過高會產生無法實現目標的結果，結果使得大家垂頭喪氣，失去干勁，會導致員工不努力，甚至會導致員工的流失；考評指標過低會產生比較尷尬的結果，因此，標準應該是個體職工努力之后能夠實現的標準，從宏觀上衡量，就是正態分布超額非常少，比如為20，正態分布足額比較多，比如為70，正態分布不足額比較少，比如只有10左右，這樣的標準就是比較合理的標準。【案例】某飲料公司老板非常聰明，精力也特別充沛，一個星期可以出3次差，在全國各地跑，總是能在兩個小時左右的時間內邊吃飯邊開會，等到飯吃完的時候，會也就開完了，她將自己的工作能力當成下屬的工作能力，因此考評標準總是比同類公司要高一點，而下屬的員工總是帶著崇拜的眼神看著他們的老板，但每次開完會之后，大家又總是感到任務沉甸甸的無法完成，每個人都有挫折感和失敗感，于是，這位老板的下屬流失總是非常嚴重。點評：人與人必然存在能力差異，如果將自己的能力類比于別人，由此訂立的考評標準就會過高，過高的標準會讓多數員工失去信心。如上例中，老板自己非常優秀，員工非常崇拜她，同時自己的壓力就會比較大，這時，如果再訂立高標準，勢必造成員工的自卑，因此，員工流失就會在所難免。【案例】某人剛開始創業的時候做電腦生意，上級公司給他電腦、打印機等產品，年利潤標準為10萬元，年薪為銷售利潤的10，這人非常高興，但他又想到利潤如果超過10萬元怎么辦，于是和老板商定，如果利潤在10萬到20萬元之間，年薪為銷售利潤的20，如果利潤在20萬元以上，年薪為銷售利潤的40，訂立這樣的標準之后，這人就開始賣力地工作。一年下來，核算發現他的業績純利潤達到了110萬元，如果按照當初的協議，他一個人的年薪收入要比公司其余所有人的工資之和還要多，如果公司不給他兌現承諾，公司就會失信于員工，公司的制度就會失去權威性，但公司一下子要拿出這么多的現金也比較困難，如何處理工資成了一個難題。最后，公司還是想辦法為他兌現了承諾。由于指標標準定得過低造成的這個問題，確實讓公司非常尷尬。點評：由于老板對形勢的估計不足，指標標準設定過低，結果使得企業自身處于非常尷尬的境地，進退兩難。要訂立合理的標準，有三個方法：第一，注意基礎數據的積累，比如財務基礎數據的積累，人力資源數據的積累，人均產值、人均費用、人均銷售額等等數據的積累都非常重要，甚至包括每個品種銷售額帶來的毛利潤，每個區域的情況，每個大客戶的情況，每個部門經理的情況等等各種數據的積累。第二，管理者的經驗。管理人才可遇而不可求，對于空降有經驗的管理者，一定要注意文化融合的問題，一個人才在別的地方是人才，但是也有水土不服的問題，有文化融合的問題，因此，要科學度量管理者的適應性，設定與管理者能力發展相適應的標準。第三，訂立標準要有試營期，通過試營熟悉標準體系，不兌現的結果不運用，由此避免標準過低的尷尬。同時，通過試營期，可以發現問題，修改調整系統，等到大家達成共識的時候，再開始真正的運行。試營型必須復雜，如果前期不復雜，后面就會無比的復雜，這也就是績效考核失敗的概率之所以高的原因。當前中國處在轉型期，國人普遍有一種浮躁心態，包括職業經理人，都希望趕緊出成果，結果工作浮躁，最后吃虧倒霉的還是自己。【自檢】績效管理的過程是一個循環的過程，請選取貴企業績效管理的一個完整過程，寫出其過程內容，并分析能否有所改進，如何改進。績效計劃階段主要內容：_是否能有所改進？ 能，不能如果能改進，如何改進？_績效實施主要內容：_是否能有所改進？ 能，不能如果能改進，如何改進？_績效考評主要內容：_是否能有所改進？ 能，不能如果能改進，如何改進？_績效診斷主要內容：_是否能有所改進？ 能，不能如果能改進，如何改進？_你的心得體會：_第三講 導致績效管理失敗的六大原因（下）原因之三：績效考評結果運營不良績效考評結果運營不良，第一種情況是績效考評壓根不運營，例如有些企業考評結束后不運營，導致員工將績效考核不當回事，不重視績效考核，甚至將其當成一個負擔；第二種情況是單一運用，考評之后，不行就下，行就上，運行顯得非常簡單，非常粗暴，不系統；第三是與錢掛鉤，績效考核的結果應是綜合運用，如果只與錢掛鉤，會在無形中向員工倡導一種看重錢的企業價值觀。企業價值觀的引導不能夠只與錢掛鉤，而要引導職工與榮譽證書、儀式、企業倡導的價值觀等掛起鉤來，還可運用崗位的調整、培訓的發展等等諸如此類的各種綜合措施。【案例】某中藥生產企業的管理非常好，員工非常尊重領導，但是這家企業的績效管理也存在一些問題，基本上不運用金錢獎勵措施，因此員工的積極性總是不高。原因之四：一定考核到個人原因及應對方法：績效考評中有一種觀念，有些人認為一定要考核到個人，不能考核到部門，一定要把人劃分成三六九等，要末位淘汰。這種認識有些偏頗。因為績效考核是一種管理工具，是一種手段，這個工具的目的是促成企業經營目標、戰略目標的完成，如果部門的業務成果，或者企業的業務模式決定了要更多地依賴于部門之間的團隊合作，則可以適當地在權重上分配一些部門的指標。如果一定要考核到個人的話，可能最后會影響到整個企業的競爭力、影響團隊協助、影響整體業績、甚至破壞企業的形象。將績效考核考核到個人，就會造成一些影響： 會把人劃分成三六九等； 會影響團隊協作； 會影響總體業績； 甚至破壞公司形象。原因之五：喜歡照搬照抄喜歡照搬照抄以前成功的模式；喜歡照學明星企業、商學院書本，其實反應除了不踏實，浮躁，迷信方法、訣竅，忽略了觀念的轉變，原理的透徹理解才是決定因素。不同的企業，內部環境、外部環境不一樣，最重要的內部環境業務不同，內部業務模式不一樣，發展階段不同，有的是創業期，有的已經到了很好的階段，規模也不一樣，有的大有的很小，老板的風格也不同，有的老板很強勢，有的很民主，而且，管理團隊素質不一樣，文化氛圍也不一樣，不同的企業這些不同點，導致所采用的管理體系就必然不一樣，考核的指標也會不一樣，考核的內容強調的重點也會不同，比如創業初期就要解決活下來的問題，這個時候強調的是控制成本；而當企業發展到一定階段的時候，就要抓品牌了，因此，照搬照套是決然不行的。原因之六：缺少培訓：很多企業自己做績效管理，不愿意請雇傭公司，殊不知培訓能解決很多問題，首先可以解決全體員工，包括各級管理干部，包括老總，包括中層部門達成共識，否則有些企業變成人力資源部門，人力資源部折騰半天還是有問題，如果沒有經過培訓，企業茫茫然導致失敗，是很正常的事情。缺少培訓就開始實施績效考核，當然搞不好！【自檢】請對照導致績效管理失敗的六大原因，分析貴企業績效管理的現狀，并寫出改進措施。現 狀改 進 措 施績效考評不考評績效考評的標準不合理績效考評結果運營不良一定考核到個人喜歡照搬照抄缺少培訓第四講 成功績效管理的“1-2-3法則”（上）成功績效管理的“1-2-3法則”績效管理如何取得成效，是困擾企業家和職業經理人的一大難題，在經過兩年多時間對5000余名職業經理人（80%是人力資源干部，20%是其他管理人員）的一次開放式調查結果顯示，最困擾他們的管理問題中排在前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵性薪酬方案；第三、各部門經理不盡職，他們不做績效管理，也不重視人力資源管理。在另外一個針對數百名企業雇主的調查中顯示，老板最大的困擾，第一是員工缺乏忠誠度；第二是工資獎金怎么發，才能發揮出最大的激勵性；第三是如何評價員工的績效、貢獻度。這兩個調查都顯示，績效管理非常之難。凡是做過的人對此都會深有體會，那么，是不是就沒有辦法將其搞好呢？或者怎樣做才能使績效管理獲得成功呢？總結世界著名企業做管理及培訓輔導的經驗，歸納出了“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、三大關鍵。一個核心一個核心就是以績效考核指標為核心，在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標展開的，所以績效考核指標是一個核心。在企業中，績效管理是一項非常基礎的工作，目的就是為了促成大家把活干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進，結果業績反不如以前。其實，管理本沒有什么優劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個方案更適合這個企業。以績效考核指標為核心，就是要讓老總、讓各部門經理以及所有員工，都能夠將公司的目標切實地貫徹下去，以使工作更有成效，所以，將指標體系分為“三級指標體系”總經理的指標，部門的指標，崗位的指標。三級指標體系是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據部門的指標分解下來的，部門的指標是從總經理的指標分解下來的，而總經理扛了公司的指標，扛了整個公司的任務，這個任務就是要靠各個部門及全體員工來完成。因此，一定要把老總的任務分到個人，由他們去完成。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可能是五級。在這里，總經理的指標是根據企業的戰略目標來確定的，老總今年重點干什么，就要看公司的戰略是什么。【案例】某公司原來是做財務軟件的，財務軟件已經做得很成功了，在管理軟件上他們看到了新的商機，于是公司的戰略開始向管理軟件發展。確定了戰略目標之后，除了原先的工作之外，公司還應該做好管理軟件的產品研發。又如，某公司在北京，決定在濟南開設一家分公司，濟南公司在剛設立的時候，首先要招團隊，搞好團隊建設，還要抓品牌，做好渠道建設。點評：要根據戰略來定老總工作的重點和指標。【案例】某集團公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認的銷售天才，每年在20多家分公司里總是名列前茅；2001年，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派了過去。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天。可是，銷售業績卻在公司最低。面對考核結果，考評面前人人平等，根據企業的制度，這位老總就要被免職。在他之后又有三任總經理接連以同樣原因被調職，到第四任(2004年)經理，重慶分公司的業績才開始好轉。點評：案例中的這位老總到了重慶之后，一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是由于銷售沒有很好的業績，于是被免職。后來連續3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。問題到底出在哪里？就是由于考評所有分公司老總都是用統一的指標銷售額。如果用團隊建設的指標來衡量這個分公司經理，他的績效就很好。所以考核時由于所用績效指標不同，就有不同的結論：用銷售業績來考核他他就很差，用團隊建設來考核他他就很好。可見，考核指標的不同將會大大影響考評成績和結果。對于案例中的問題，應該根據目標來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其階段性的目標就應是建立分公司最開始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段，要根據這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，在上述案例中，利潤指標在現階段就難以體現公司的戰略意圖。其次，總經理應為各級干部親自制定指標，或者指導下屬來定指標，人力資源部和其他部門都不能代勞，因為他們干不了。老總自己定目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務、溝通績效的過程，也是修改戰略目標的過程，所以，其他人不能代勞。指標問題是一個非常復雜的問題，需要持續改進，要大力氣來建設，所以做指標的時候，應根據新情況不斷地制定新的指標。因此，績效管理中的“一個核心”要區分開指標與目標，對于開創期的企業來說不應該把銷售額作為唯一指標；在初期階段，三級指標體系就是： 總經理的指標 部門的指標 崗位的指標對于指標要不斷進行修改、完善，指標體系的建設很難，需要花大力氣建設，不要指望什么竅門，只有不斷修改、完善，才能適應新情況。兩個前提不是任何企業都可以做績效管理的，當企業準備做績效管理體系時，首先得清楚自己現在的戰略目標清晰不清晰，有沒有書面化，有沒有被全公司一致認同。要做管理體系，公司首先要明確戰略目標，并建立起相應的體系。企業要明確職責，應該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業流程。績效考核就是考核員工有沒有按流程做事，就是看員工的職責，例如在上述案例中，如果沒有把重慶分公司的目標弄清楚，任何一個業務單元，事業部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標都沒有建立的情況下，就進行考核，又能考核什么？沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，而且可能和預期的結果相去甚遠。因此，兩大前提就是： 一： 戰略目標的建立； 二： 工作流程的建立。三大關鍵(一)1 第一，領導（董事長/總經理）的直接參與和推動。老總是直接的參與者，要根據戰略目標給下屬制定指標，不應是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來推動。老總要把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進你們的銷售，二者不是矛盾的。各部門的指標由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關鍵。老總是績效第一責任人，領導（董事長/總經理）要直接參與和推動，他們不是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來推動；而且，不要光看，而是要親自干；老總作為直接的參與者，他們的責任包括： 考評總經理； 懂績效管理。老總在績效管理中，要知道： 是誰的責任； 有什么方法； 用什么工具； 達到的目的； 如何來推進；2 第二，各個部門經理，不能把績效管理看成是負擔，而要把它當成本職工作，是分內的事，而不是分外的事。【案例】某家具集團主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源。但是，有幾個臺灣的部門經理對績效管理不重視，在海邊某處培訓的時候，一位臺灣的部門經理說：“哎呀！我們培訓的地方是個非常好的地方，在教室里能聽到濤聲，海風吹來，我們終于可以休息了，可以坐到后面睡睡覺。”在培訓的第一天，大家都很積極，只是輪到這位臺灣的部門經理發言的時候，他經常說不到點子上，第二天，有一個非常重要的問題，這位經理的發言又沒有說到點子上。點評：作為企業的中高層干部，績效管理不是老板一個人的事，而應該是每個管理者的職責，績效管理、目標管理就是分內工作。部門經理參與與否，是一大關鍵。特別是在企業里面，強勢部門不參與，績效管理就沒法做好。什么是強勢部門？比如在營銷類公司，銷售部門就是強勢部門。如果這些部門說“我忙得很，哪有時間承擔這個，你們人力資源部沒事找事，還搞什么績效管理？”人力資源部就很難開展工作了。對于強勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。相當一些部門覺得績效考評是人力資源部門的事；認為績效考評等工作占去了他們的很多時間，產生拒絕心理，使考評難以執行。而且，有些人有了經理的頭銜，仍然把自己當成一個超級業務員或高級工程師；導致管理者（Manager）不管理的現象，也是績效考評失敗的原因。因此，各個部門經理作為主體，一定要認識到： 績效管理是他們分內的事； 是他們的義務，他們應該做好。那么，部門管理者的作用是什么呢？管理者通過權利、知識、能力、品德和情感，去影響下屬，引導和帶動基層工作人員共同實現管理目標和經營業績。優秀的管理者，必須具備大量的工作經驗和科學的管理技巧，并將這兩點有機的結合才能夠完成組織交付的各項工作任務。管理職能可以劃分為計劃、組織、協調、指揮、監督等五個方面。其中，計劃是指研究判斷未來的發展趨勢，確立企業的目標、行動方案、程序與各種規章制度。組織是指設置機構、確定各職能機構的作用、分工和職責、規定上下級之間的權力和責任等。協調是指將相對分散的行動與努力加以聯系并使之相配合，促其趨于一致，結合為一個整體。指揮是指確保員工的活動符合目標要求的各種命令。監督是指將實際情況與目標、計劃、標準相比較，并采取相應行動糾正偏差，以求目標的實現。在實際工作中，建立一套行之有效的管理規章和工作程序是必要的，其標準就是管理依據，任何管理者和員工都必須自覺地執行。能夠發現問題和解決問題是一個管理者的能力體現，通過有關途徑隨時了解下屬的動態，知道發生了什么事，并能夠幫助、指導員工解決問題，在解決問題時能做到公正、客觀、及時、對事不對人。一個合格的管理者，必須要勇于承擔責任，不能推卸責任和指責埋怨，出現問題時應從自身的管理中尋找原因，給予員工一種積極的力量。要講究管理藝術，提高領導水平是管理工作的核心。單靠規章制度管理是簡單的管理，還必須要有科學的管理技術和方法。實現經營目標是管理工作的最終結果，在管理工作中，面臨市場的激烈競爭、資金不足、員工抱怨、部門之間的矛盾、客人的投訴等等，在困難和問題面前是被動等待還是主動想辦法解決，這是管理人員工作態度和能力的體現。總之，要實現管理目標必須要全體員工發自內心的與管理者配合，共同努力提高企業效益，這樣才能夠管理到位，實現上級交付的工作目標。第五講 成功績效管理的“1-2-3法則”（下）三大關鍵(二)3 第三，人力資源部門要專業人力資源部門如果不專業，績效管理也沒辦法做好，因為不專業就沒法去說服老總，也沒法跟強勢部門平衡關系。同時，也設立不了考評體系，比如顧問公司給出一套東西，人力資源部門如果沒有鑒別能力，就沒法做出來。所以，人力資源部門的干部，關鍵是要專業，要立足于自己，可以借助，但不能依賴顧問公司。【案例】某集團公司的總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這家企業的績效管理做得非常不錯。他們的訣竅在哪里？其實沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰略目標定得非常清晰：為了全球化經濟，中國制造而振興。非常不錯，根據這個目標，公司的總經理，要根據這個要求來制定其個人目標。在績效管理中人力資源部門的作用是： 制定政策、方案、制度，提供工具，當好參謀； 組織好績效管理培訓，提高效果； 預測可能發生的問題，并提出解決問題的對策； 推動績效考核的實施、改進； 收集、整理、保存評價資料信息； 研究情況，改進本公司的績效系統； 保持績效系統的實用性和有效性。在這一方面，存在的誤區往往是： 顧問公司來了，就可以放心不管了； 為所有的崗位制定考評指標； 考評各個崗位； 代替考核作績效面談。【自檢】請從下面的選項中選擇最佳答案1.績效考核對于員工個人是（ ）對自己工作狀況及其成果的評價。A.上級和同事B.上級和下級C.下級和同事D.上級和平級2.對企業績效管理系統的診斷應進行（ ）分析。A.總體B.個體 C.考評者D.組織或系統 3.能力是客觀存在的，可以（ ），可以通過一系