企業研究論文-企業執行力的鑄造摘要企業執行力是近幾年國內外新興的一個世界性課題，在理論界尚無非常成熟的理論。但普遍都意識到執行力是21世紀企業核心競爭力形成的關鍵。本文根據最新的理論研究成果及實踐中積累的經驗，分析了企業執行力及其現狀，并指出執行力在執行過程中的誤區，提出了相應的對策，特別是建立執行系統。關鍵詞執行力；企業文化；執行系統；美國西點軍校建校202年間，共培養了1531位CEO，2012位總裁，5000余位副總裁，培養的工商界人士比哈佛還要多，為什么會出現這樣的結果?同樣，海爾、聯想、華為、萬科等中國最著名的企業也存在一個巧合，那就是它們的老總張瑞敏、柳傳志、任正非、王石等都是軍人出身。為什么軍人反而能在商界創造如此多的神話?這就是所謂的“軍人之謎”。近年來，管理界的智者通過深入的研究發現，這個謎底竟然就是執行力。大家已經意識到，執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是21世紀企業核心競爭力形成的關鍵。隨著企業競爭的不斷加劇，必須實施文化策略，需要一支具有高度執行力的隊伍支撐企業經營管理，從而獲得長久、強大的競爭力和發展后勁。在激烈的市場競爭中，企業的執行力如何，將決定企業的興衰。本文將對企業執行力的有關方面進行分析和探討。一、何為“執行力”大部分人對執行力會有一個比較通俗地理解就是“執行并完成任務的能力”，還有比較學院化的理解就是“執行并實現企業既定戰略目標的能力”。執行力是指通過一套有效的系統、體系、組織、文化或技術操作方法等把決策轉化為結果的能力。目前，“執行不力”是企業的通病。其實“執行”就是“做”，我們可以從兩個不同層次去理解“執行力”，一是個人執行力，另一個就是企業執行力。個人執行力整體上表現為“執行并完成任務”的能力，對于企業中不同的人要完成不同的任務需要不同的具體能力。我認為個人執行力嚴格說來它包含了戰略分解力、時間規劃力、標準設定力、崗位行動力、過程控制力與結果評估力，是一種合成力，這六種“力”實際上是六種職業執行(做事)技能，對于企業中不同位置的個體所需要的技能需求并不完全一致。很多人想當然地認為企業執行力不強是下屬沒有按照上級的意志去落實，這其實是一種誤區。直接把任務簡單地拋給員工，當然不會得到有效的執行，如果管理人員把某個任務的完成標準、時間都明確了，在下屬執行的過程中進行檢查和協助，而下屬還是完不成任務的話，只能說沒有把任務交代給真正有能力去完成這件事的人，或者說他應該找更合適的人來做了。所以，執行的效果關鍵還是看我們的管理人員是不是有計劃(時間規劃、完成標準)、有組織(找合適的人干活)、有領導(協助、激勵)、有控制。企業執行力整體上也是體現在企業執行并實現企業既定戰略目標的能力。企業行為是組織行為，要形成企業執行力，必須理解組織行為的一些特點，組織的成員具備很強的執行力，并不意味著整個組織具備強有力的執行力，也就是說企業執行力不等于企業成員個人執行力的累加，它可以小于或遠遠大于個人執行力的累加。之所以這樣，是因為組織行為還包含了其他諸如信息傳遞、協調分工等特征。企業執行力主要由三個方面因素合成：流程、技能、意愿。流程是指企業運作流程，包括管理流程和業務流程。技能主要是企業成員的職業執行技能，就是上面提到的個人執行力的構成技能。意愿是指企業員工工作的主動性和熱情。流程、技能和意愿就構成了影響生產產能的關鍵因素，就是企業的執行力鐵三角，各邊邊長越大，三角形面積越大，企業的執行力就越強。二、執行力存在的問題近來研究表明，在企業成功的要素中，決策占30%，執行則占60%，其他的要素共占10%，故很多企業紛紛開始進行執行系統建設及加強對執行者的培訓，但其中仍有不少的問題，現分析如下：(一)不知“執行力”為何物，把它曲解為權威或權力，單憑老板或總裁說了算，沒有合理的制度支撐，或者有一些制度，但這些制度常常被殘酷地踐踏，個人凌駕于制度之上。管理講究責、權、利對等，很多執行者熱衷于把權力緊抓在手中，什么事都親力親為，結果下面的人沒事干，而他卻累得要死，且執行效率還不高。(二)有相關的制度為“執行”做支撐，但常常是策略、愿景一籮筐，議而不決，決而不行，流于“口號管理”，特別是出了問題反應慢，不能有效地執行解決問題的方案。很多執行者做事就是開始那陣子熱，過了幾天就開始松懈了，再過段時間就撒手不管了。一旦這種習慣已經形成，那以后的任何決策都無法徹底執行下去。(三)有比較完善的管理制度并重視執行，但缺乏合理的執行系統，執行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。這是企業當前面臨的最為普遍的執行問題。很多企業都有這樣一種困惑：我們有先進的技術、高素質的員工和正確的戰略方針，但為什么效益就是不夠理想?這其實就是與沒有合理的執行系統有關，導致執行不力和執行失真。再好的東西如果不能執行下去，它就等于零。(四)未能建立起相對完善的配套支持系統，比如各項有效管理制度、行政、財務、薪資激勵等有效支持系統。一些企業的制度建設存在眾多不合理的地方，將制度建設和實際工作本末倒置，工作圍繞制度去做，而不是制度服務和規范工作。在制度建設過程中經常出現與市場當地實際情況相背的條款，這樣的制度頒布后必然要被執行走樣，所謂的高效執行也就無從談起。三、如何提升執行力如何全面提升企業執行力?有了對企業執行力的構成及存在問題剖析，全面提升企業執行力相應地主要從三個方面著手。(一)徹底的執行首先要解決的是角色定位問題。如果要真正推動企業執行力建設，我們首先必須明確執行是企業組織里一個不折不扣的系統工程問題，需要系統的配合，而不僅僅是某一個人、某一個部門或者層面的問題。一般可以把執行分成三類：一類是對高層管理人員的，他們的執行問題主要是“制定清晰的戰略、提煉和傳播能激勵與約束人行為的企業文化、審定合理健全的企業制度制衡和控制體系、從宏觀層面創造較好的大環境以及全員的精神導引和形象塑造、用好管理好關鍵人才”等。第二類是對于中層管理干部的，他們的任務是用創造性的策略將高層制定的戰略展開并具體化，做好部門內、部門間以及與外部相關單位的協調，同時做好日常管理監控和利益的科學分配，還要起到傳遞企業核心價值和思想文化的作用，完成將各類資源轉化為現實生產力和企業價值實現的職能。中層干部的主要工作職責之一是選用合適的人將其放到合適的職位上去，并給予適當的授權、監控和指導。如果這個工作沒有做好，他就算不上真正有效率和效益的執行。第三類是對于基層執行者的，他們的工作是執行、執行、再執行。如果他們不是做好個人職位的事情，只是崇尚空談，尤其是喜歡議論公司內的各類人和事，那么他們也沒有為自己定好位。他們要談的應該是提出合理化建議，不斷改善流程。(二)流程建立與再造。流程建立與再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要確保在實際工作中被遵守使用。企業的管理流程和業務流程是現代企業規范化管理的產物，制度使員工行為有規可依，流程使員工行為暢順。公司要強調加強管理，要在制度和流程建設上下工夫，達到各專項體系之間有機結合，形成相互促進、相得益彰的管理系統。優化企業管理流程和業務流程，優化的前提是對現有流程的梳理整頓，做到標準化，因為標準化是高效組織重要的行為特征。流程的標準化和優化的基礎工作是企業發展戰略設置、組織結構設計、職能分解、崗位設置、崗位描述等，只有基礎工作完善后設置的運作流程才是通暢的、高效的。有效的運作流程應該包括崗位責任、權限配置、信息傳遞通道、業務流程、決策機制等，實際上是規范化的內部