人力資源管理論文-領導人才部署創造最大價值領導力部署事關重大那些能系統地、一貫地把合適的領導放在合適職位上的公司，它們的業績遠遠優于其它的公司。首席執行官必須認識到，對業績出眾的經理人的部署問題事關重大，并應積極采取相應行動。全球領先的戰略咨詢公司貝恩的調查表明：希望提升領導團隊才能的首席執行官必須接受三大理念：1.必須明確掌握真正提升公司價值的理念；2.必須深入理解什么是一個完整的領導力發展計劃及其這個計劃是如何創造價值的；3.必須特別清楚：領導力部署。如果這些沒做好，后果會很嚴重。貝恩以前的研究表明：全心全意進行領導力管理的公司，比那些對領導力管理無所作為的公司其股東回報率高10%，比那些領導力管理水平一般的公司高5%.即便制定出宏偉戰略，如果不在合適位置有合適經理人去付諸實施，則毫無意義。一流領導力與平均水平之上的企業績效相關，這是共識。一些組織被行為學者和各種人才資源專家的報告搞得暈頭轉向，把重點都放在評估員工能力并激勵他們追求卓越的“績效管理”上了。這些措施沒錯，但并不完善。相對于培養領導力，領導力部署則具有更明顯的成效。領導力戰略三要素卓越領導力培養項目的必備條件是，首席執行官必須領導和支持該項目。根據貝恩最近的調查，2/3的首席執行官表示：CEO的首要任務是確保穩定供給最佳管理人才。卓越領導力培養項目必須基于明確的業務戰略、明確的共同愿景、明確的價值影響。同時，領導力戰略自身也分為三個要素，彼此協同增益：1.供給：通過內部培訓和外部招聘，挑選、發展并留住人才。2.實施：激勵個人挑戰與組織戰略目標相協調的角色能表現出色、追求成功。3.部署：始終把合適的人放在合適的位置。這里，領導力供給確實對價值影響最大，但其影響只有經過長期發展才能顯現。辛辛苦苦挑選、吸引并發展的高素質領導，如果他們沒有被安置在能為企業增值的位置上，則純屬浪費。第二和第三要素見效更快。而回報最快的是領導力實施項目，這在于它價值驅動的四個關鍵因素：1.個人績效目標與公司戰略方向協調一致；2.清晰的個人績效與發展潛能的目標衡量指標；3.高績效高回報；4.建立鼓勵高績效同時增強個人忠誠度和公司親和力的文化。當然，除非有合適人選，否則最佳領導力實施項目一文不值。第三個要素即領導力部署，人們也經常忽略。實質上，領導力部署是連接領導力供給和領導力實施的持續過程。它運用有效供應項目所鑄就的最佳人才，并把個人安排在能為公司創造最大價值和帶來深遠影響的角色位置上。它不像實施那樣見效快，但回報比領導力供給項目快。領導力部署認同變化領導力部署，認同一切事物都在變化的理念：個人動機和表現會發生顯著變化，大多數公司的要務同樣會不斷變化。昨天，一個總經理可能是這個工作的合適人選比如當公司快速成長時。但明天當公司趕上行業衰退和整合時，扮演相同角色擁有相同頭銜的這個總經理，可能就不是這個角色的合適人選了。如果有合適的領導力部署與重新部署機制，使“懷有合適抱負的合適人選”到位，便可確保組織業績。為何好的領導力部署效果顯著呢？因為當與合適角色匹配時，每個人都可以發揮重要作用。企業常犯的錯誤是讓杰出人才支撐前途黯淡甚至毫無前途的糟糕業務。或者讓能力有限的經理留在高績效、高發展潛力的業務部門，在部門成功光環的掩映下，他們的平庸并不明顯。如果把一流人才放在高發展潛力部門（真正實現經濟價值的地方），公司將如虎添翼。人才的錯配掩蓋了更多令人擔憂的負面效應。被放錯地方的優秀人才在差的部門掙扎，通常薪資也差，失落無望，唯有辭職。另一方面，放錯位置的平庸經理在好部門得過且過，如果以經濟增值總體貢獻為基準來衡量，他們實際所得比應該所得要高。找出關鍵職位如何知道“合適的工作”？實質上，它要求我們找出組織的重要職位，然后確定這些角色是需要“一般”的領導力技能，還是“非常”特殊的知識與技能。最重要的職位是最大可能地增加股東價值的職位。那么如何識別這些職位呢？第一，分清哪部分業務將來可能創造最大價值，關鍵職位存在于核心業務或核心業務單元中。貝恩合伙人克里斯祖克和詹姆斯艾倫2001年的著作回歸核心經濟動蕩時期的增長戰略提及，組織保持十年以上贏利增長，就創造了價值。鮮有組織能實現這樣的增長，但能實現的企業都高度專注于核心業務。可口可樂、沃爾瑪和戴爾計算機之所以卓越，是因為它們有定義良好的核心業務和伴隨而來的出色業績。此書重點論述了實現持續贏利并獲得最大價值的三大指導原則：1.在核心業務或其細分市場建造市場影響力。2.然后，圍繞核心業務合理擴張到增強型毗鄰業務，推動業務進一步增長并持續強化核心業務。3.如果行業動蕩，則轉移或重新定義核心業務，以保護所創造的價值關鍵職位存在于核心業務或核心業務單元中。具體哪個角色是關鍵性的，取決于核心業務贏利的驅動因素。例如，在快速成長的高檔消費品公司，營銷總監角色可能是關鍵。顯然，每個公司的關鍵職位數量和角色組合都是獨一無二的，但在每個位置安排合適領導的重要性并無二致。競爭壓力可能迫使公司改變組織支持核心業務的方式，公司必須讓人才與變化保持同步。例如：如果上述消費品公司市場對價格更敏感，則采購總監角色可能就更重要。另一個例子：在待業早期，移動電話業務公司的經理必須重視基礎設施建設和爭取客戶，因此，技術、質控和銷售技能是必需的。但兩年后，重點轉到產品差異化上，現在營銷可能就是關鍵。第二，核心業務與新增業務對領導力部署更具挑戰性，公司關鍵角色的繼任對保持靈活性至關重要。如果主流業務已經大數或達到了全部潛能，則需要分流現金用于投資新公司，以期保持未來增長。合適的戰略計劃是，合理地擴展到增強核心業務的鄰近業務。一個例子：從生產轎車轉到制造運動跑車或輕型卡車，或新增豪華車生產線，豐田在運作雷克薩斯品牌時，證明這樣做很有效。這時，如果沒有足夠的人才供給，高管甚至無法考慮建起新公司。公司擴展的雄心往往比領導力供給發展得快，但結果呢？新公司遭遇領導力缺乏的危機，或在新公司起步時從現有業務部門抽調人才，更糟糕的是：在找不到至少和他們一樣的合適替代人選時，公司高層放棄老公司而經營新公司。公司關鍵角色的繼任計劃對于保持靈活性至關重要。關鍵不在于增加額外的人