經營人員無能癥治療一一經營安全率

□同族企業要以所有意識為基礎來創造經營共同體

企業的腦癥主要是指“經營者無能癥”。這是經營者無法徹底履

今天的企業，特別是中小企業的經營者，必須認識兩個問題：一

同族企業應該注意的要點和非同族企業不同。一言以蔽之，就是

“家族的態度”。在同族企業中，通常僅憑親戚關系，便可以出任公

因為同族企業的資金與經未分離，因此經者會產生“所有意識”。

不過，這種“所有意識”未必是壞的。能使一個人根據自己的人生觀

或經營理念、信念來經營公司，其背后的因素正是這種“所有意識”。

以此所有意識為基礎，如果從業者能夠和“業主(owner)”的經營理念

產生“共感”、“共鳴”、“共和”，便可以形成“經營共同體”。此意識

將變成“我們的公司”的觀念。提供“公司”這個“場所”的是業主,

經營者一族，然而有效和該“場所”以達成個人的“目的”的就是從

業人員。在這個“場所”里，所謀求的是經營者與從業人員的同心協

力。同族經營者是“場所”的提供者，并不是支配者。等到進入這種

但是，如果因“所有意識”的負面作用而淪為“公私混淆”，那

么該公司就很難在猛烈的競爭中生存了。“公私混淆”的原因在于“這

是我們(一族)的公司，所以，我們(一族)要怎么做就怎么做，不用別

人來管”的意識在作崇。在以家族中心、自我中心為重的經營者經營

之下，由于觀念未趨一致，非同族的從業人員怎能積極工作呢?于是

要治療這種“家族蠻橫癥”的妙方，就是針對“所有意識”開刀，

割掉這個毒瘤之后，放開腳步朝向“經營共同體”邁進，而后才能夠

(1)自己為什么要經營企業？

(2)借著企業的經營，自己想得到什么？

(3)拿什么來回報員工？

如果一味地認為“所有意識”是同族經營的失敗原因，因而否定同族

經營的價值，這也值得考慮。因為，以現實來說，中小型企業的經營

者，也就是同族企業的經營者，無論對社會或經濟都有很大的奉獻。

“不信任感、無力感”的原因在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因

在于“所有意識”，“所有意識”的原因則在于“資本與經營未分離”

——如此追根究底，會令人產生“資本與經營分離”可能是最好的形

狀。但是，即使已經把資本與經營分開的非同族企業，經營者有時候

也會公私混淆。所以，“資本與經營分離”是經營成功的重要關鍵，

□訂貨型經營應該具備向客戶提案、建議的能力

其次談談“經營方針”的問題。在說明之前有一件非考慮不可的

事。前面曾說過“訂貨型經營”與“預估型經營”兩個形狀已經到了

窮途末路，那么，未來究竟會如何演變呢？

公司的優點與缺點了如指掌，同時研究加強優點、改正缺點以及去蕪

有一種“訂貨、預估型復合經營法”，它很可能就是將來所采取

所謂“訂貨、預估型復合經營法”，就是綜合二者的優點而改進

“訂貨型經營”的缺點是利潤較低，而且對他人的依靠性比較高,

其優點則是經費較少。今后的改良式訂貨型經營，應以過去購買力強

的客戶為主，主動舉薦公司的產品，融入預估型經營的特性。也就是

說，由己方向客戶提案、建議，提供客戶所需要的事項（服務、產品、

資金等，視對方而有所不同）

一樣來說，如果己方是制造業，那就必須提供該客戶所需要的產

品。因此，營業會從過去的被動變成主動，正確把握“客戶有什么困

難?”“客戶最期望的是什么?”等等。換句話說，要根據專門知識與體

會，進行顧問式的銷售。因此，如果不徹底改進過去的營業方法，就

不可能制定經營方針。象這樣，若能了解雙方的需求，做好適當的提

□案例1適應變化開發新復合建材

T公司專門經營建材的銷售。這家公司在過去趁著住宅建設的熱

潮，曾獲得相當高的利

益。不過，最近的業績每下愈況，目前正在咬緊牙關苦撐。某大規模

工程公司和建筑公司是

T公司的老主顧，他們之間的關系非常好，但如今已接不到他們的訂

單了。即使天天去招攬

生意聽到的答案都是：“你看，那些工人和設計師都閑著沒事做；再

幸虧T公司的經理以冷靜、靈敏的頭腦，立刻采取應變措施。“根

據這種趨勢，將來的情形必然更糟。屆時同行一定會象螞蟻一樣，只

要有食物就一窩蜂地擁上來，不難預料企業之間勢將演出一場訂單爭

奪戰。所以我們必須立刻研究出一套應對計策，以免被卷進這種狀態,

更進而創造另一個有利時機廠

于是他利用過去賺來的錢，嘗試采取“脫訂貨型經營”的經營方

法，就是將公司改為建材制造廠商。當然，如果從事一樣建材的產銷，

已經有大企業和中堅企業你推我擠地猛烈競爭，一個中小企業特別是

象他這種“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生產的能力；另一方

面如果無法生產有與眾不同的特色的建材，絕對無法獲勝。于是他決

他認為將來的建材必須具備“省能量（隔熱）”、“防火（不燃）”、“防

止公害（隔音）”三種

功能。而這三種功能共同的特色就是“遮擋成效”，但是，每一項個

別的功能都早已被開發出來，如果要打入市場，則必須把這些機能合

而為一，要達到這個目的，就必須擁有復合材

料的構造技術。有志者事竟成，他終于成功地開發出新的結構技術和

這項建材大受半導體、食品、藥品等制造廠商的歡迎而競相采用，

□預估型經營必須建立有系統的組織以爭取固定顧客

其次談談“改良式預估型經營”。“預估型經營”的優點是利潤較

高，缺點是資金投入與風險較大。造成這種缺點的原因，在于以不特

為了改善這種經營上的缺點，必須以過去生產強勢產品的技術為

要達到此目的，最大的關鍵在一必須正確地把握消費者的需求，

并建立有系統的組織，以爭取固定顧客。也就是說要使原先不特定多

□案例2建立顧客治理制度而擴大營業的出租車公司

N市有一家M出租車公司，主要營業方式是在車站前的出租車

招呼站，等候需要坐車的客人，或在馬路上兜著轉，尋找舉手叫車的

客人，止匕外，也利用公司的電話爭取叫車的客人，但是其比例非常之

其經理考慮過，是不是可以把這種“預估型經營”改為訂貨型?

若能省下候客和在馬路上兜轉的時間，而隨時隨地移動到有顧客的地

左思右想的結果，他將數年來用電話叫出租車的顧客編成名冊，

再把這些顧客的資料輸入電腦，讓電腦記憶利用的頻率、時日以及車

程。完成了這項作業之后，再進行分類工作，把顧客分成A、B、C

三類，然后和A類的顧客訂立特別合約，以便讓顧客全面利用他們

的車子；對于B類的顧客則在估量客人可能利用的日子與時間，由

顧客治理制度既已建立，接著，除了舉薦顧客坐出租車之外，同

時也提供旅行指南服務或舉辦各國物產特別展現會等，并且代顧客運

□經營方針、經營計劃的各種項目

就算“預估型”、“訂貨型”的融合化是一種必然的發展方向，但

仍舊必須更具體地研討經營方針。決定此“經營方針”時，還應檢查

(1)

(9)行業猜測(行業的趨勢、自己公司的現在地位、將來的傾向)。

檢查了這幾個項目之后，緊接著就要制定“公司的發展方向”、

“經營方針”。為了實踐其“方針

(1)

⑵

(3)

(4)

(5)

(6)

⑺

(8)

⑼

(10)

(11)

(12)

(13)

(14)

(15)

根據這些計劃，提出“各部門業務實施計劃書”。于是各“經營

方針書”、“經營計劃書”

和“各部門業務實施計劃書”三部分都齊全了，那么，最高經者的方

針就可以付諸實踐了。

以下即簡單地談一談改善腦癥(經營者無能癥)的重點也即“經營

方針擬定方法”。關于經營方針的擬定方法，有各種技巧，這里將介

□先決定應采取攻勢或守勢的“經營安全率”

過去那種典型的訂貨型經營法或預估型經營法，隨著環境的變化

而逐步式微，進入彼此互相融會的應用階段。環境變化不僅帶來這些

改變而已。例如，過去只要留意到同業的動向，一切情形便了如指掌,

但今天已經有形狀完全不同的企業滲透到這一行業了。

在這種狀況之下，決定“經營方針”的一個尺度，就是究竟要采

取“攻勢”或采取“守勢”。我們都知道，目前除了一部分市場之外,

經營普遍蕭條。在這種背景之下，就必須確實堅持有限的成長率；如

果經費成長率超過市場成長率，則應將其他公司應該獲取的成長部

分，奪取過來。這時，有勝算的部分就采取“攻勢”；沒有勝算的部

分，或由于某些原因而無法采取攻勢時就轉為“守勢”。究竟要“攻”

或要“守”，是決定企業發展方向的重要關鍵。

然而，應憑借什么條件來判定“攻”或“守”呢?其判定基準之

□第一要算出“損益平穩點安全率”

“經營安全率”由“損益平穩點安全率”與“資金安全率”所構

⑴損益平穩點銷售額=固定費/(I-變動費/銷售額)；

⑵損益平穩點稼動率=銷售額/損益平穩點銷售額X100%；

⑶損益平穩安全率=100%

銷售額：一億元變動費：六千萬元固定費：三

這時候的損益平穩點銷售額以及稼動銷售額安全率是這樣運算

(1)損益平穩點銷售額=3200萬元/(1-6000萬元/I億元=3200萬

7U/0.4=8000

(2)損益平穩點稼動率=8000萬元/I億元X100%=80%

(3)損益平穩點安全率=100%-80%=20%

□重新整理一切資產項目而求出“資金安全率”

其次看資產負債表的資產項目及其金額，然后運算如果立刻變賣

1.流動資產(floatingassets)

(1)現金——

(2)普通存款、通知存款、活期存款----

(3)定期存款一一

可是，如果將它做為向金融機構貸款時的擔保，就無法輕易解約。

(4)收取票據一一要把它兌換現金，當然不能按照票面面額兌現。

除了要扣除貼現費之外，如果手持票據不是出自一流企業，則到期時

是不是真的能夠兌現，也是一個問題。談話判定己方公司的實力與金

(5)賒賣貸款一一這筆錢也不會按照帳面金額換成現款。第一，

在賒賣貨款之中，要區分為現款和票據；現款部分也有立刻與延遲付

⑹有價證券一一在有價證券之中，股票上市的企業的股票，可

根據股票市場的行情，立刻知道價值若干。債券和其他的證券，也應

該和有關機構

2.庫存資產(inventoresproperty)

(1)產品、商品一一產(商)品通常是通過販賣行為運算銷售額，但

是遇到緊急狀況必須立刻兌換現金時，欲無法按照帳簿上的金額兌

(2)半成品一一這是產品完成之前的階段。要以這些半成品來兌

換現金，除了產品完全相同的業者之外，大致沒有人會購買。因此和

(3)原材料一一因為尚未加工，因此也許還具有變現性，但除非

該原材料有相當的價值，或是同業者需求甚切，否則也很難兌現。甚

3.固定資產(fixedassets)

(1)建筑物一一租來的建筑物與自己的房子，其價值當然不同。

此外，如果是租來的，當然不能把該建筑物賣掉求現。其權益究竟能

⑵機器、設備一一這些設備也是根據購買時的價格與耐用年數的折

舊狀況來判定，但是即使按照此基準設定價格，如果對方沒有購買的

必要，依然很難賣出。此資金安全率主要是用以估算現在立刻兌換時,

⑶土地一一在變賣的資產當中，最重要的就是土地。它通常比帳簿

價格有更大的伸縮余地，因此很有期望賣得好價錢。可是，如果立刻

(1)

⑵根據不動產鑒定師

(3)

除了這些之外，土地還有“農地”、“山林”等，如果屬于農地，

那么評估時就無注意耕作權是否為第三者所有；如果是山林，必須加

上樹木的評估，其評估結果會因是否有樹木，或是否有第三者的權益

4.

(1)

(2)

(3)■

這些資產有“商標權益”、“投資金”、“開發費”、“保證金”等等。

關于“保證金”、“投資金”或“投資有價證券”等，需判定規約或市

況，

就這樣，將資產項目一一變賣成現金的推算額合計起來，然后，

運算合計額在資產負債表的資產合計總額中所占的比例。這就是資產

變現率。譬如說，假設資產本來為十億元。結果以八億元賣出，則資

產變現率是80%

其次，討論將資產變賣為現金時的借入資本對自有資本的比例。

現在假設資產變現率為80%、借入資本與自有資本的比例是80

比20,因為借入資本有80%,所以現款完全被用來還債，結果變成

手上一毛錢也不剩下來的狀態，這表示資金安全率是零。以此為平穩

點，若資產變現率是90%,那么資金安全率就是10%

反之，如果資產變現率是70%,那么即使全部用來償還借入資本

的80%,仍不足10%。這表示借入資本的比率愈低（等于自有資本比

率高）

□由兩個安全率求出“經營安全率”

“損益平穩點安全率”與“資金安全率”既已求出，接著試求“經

在縱軸取資金安全率，在橫軸取損益平穩點安全率，即可繪出經營安

全率（座標）。

損益平穩點安全率和資金安全率均高，則表示營業活動與資金二者的

理想的位置大約是在損益平穩點安全率20%及資金安全率30%

之處。損益平穩點安全率20%及資金安全率20%處，可稱之為安全。

可是，當損益平穩安全率開始向低位移動，則資金安全率也可能

如果把這幾年以來的實績繪出，就可以根據它來判定公司的經營

□如果經營安全率是在第I象限，必須連續采取積極攻勢

⑴型朝向第I象限的右上方推移。這表示營業活動與收益同時

提高，而且資金動用效率也十分順利。借入資本雖然已融入資產中，

■這種狀況，原則

上可以判定為“應該連續采取積極的攻勢。”即使某一段時期可能因

設備投資而使資金安全率降低，只要市場狀況良好，該設備投資必能

□第n象限應認清狀況，然后判定攻或守

（2）型已進入第n象限（即使尚未進入第2象限，但如果朝向左下

方推移，依然可以說明為和⑵型相同）。這時資金安全率雖然還是正,

但是損益平穩安全率已變成了負數。

這時候必須正確應對兩個情形：第一，損益平穩點安全率變成負

的理由是“市場的夕陽化”；第二，其理由為“行銷力不足”所造成

先談理由在于“市場的夕陽化”這一種情形。遇到這種情形時要

（1）

（2）

雖然市場衰退，但并不表示該市場已經完全消逝，所以只要能確

保生存，即使是小市場，依然可以擁有非常高的市場占有率。如果企

業的資源（人、物、財）和戰力（行銷力、技術力、開發力、生產力、組

織力等）都具有絕對優勢，那么為了生存，第一就必須積極布置，重

新構筑資源與戰力。只要這些資源與戰力優秀，那么即使市場衰退，

仍有機會回到第n象限，并向右上方推移，但是如果該資源與戰力的

也有人認為與其堅持留在原先市場內，不如逐步轉向關系性的領域發

展，或許比較有前途。這時候，如果是制造業者，可以依據“固有技

術”，而轉向關系市場發展；一樣企業則以其“顧客”為中心，改換

其次研究一下第二種情形，也即損益平穩安全率變成負數的理由是在

于“行銷力不足”。市場本身并未衰退（即使不算特別好），收益卻惡

化的原因，大多數在于行銷力趨弱所致。其中也有各種不同的情形，

應對行銷力衰弱的方法，則應該重新評估行銷策略或更換不勝任

□進入第ni象限則必須采取果斷的應對計策

（3）型是進入第ni象限后的狀態。無論損益、資金均為負。會變

成這種地步，絕不僅只是一個或兩個因素，可以說是一種“癥候群”。

到了此象限，必須拋棄“船到橋頭自然直”的心理。否則一旦陷

挽回此情勢的方針有二：其一是“果斷的

縮減計策”；其二是“企業改組”。無論采取哪一種方針，成功的關鍵

均在于是否能夠獲得從業人員和客戶的懂得與共識，以及平常是否和

“果斷的縮減計策”第一是緊縮經費。經費中最重要的就是人事

經費，因此從業人員的認同與懂得是成功的重要關鍵。如果采取強硬

手段，那么即使能擺平當時的危急，卻會在日后留下后遺癥，而且，

情勢被逼到這個地步，其責任多半在于經營者，因此，以現有的經營

連續談談下一個“企業改組”的方針。如果導致企業倒閉，大多

會被金融機關評斷為一個“使公司倒閉的經營者”。因此，大多數經

營者自然有無論如何不讓公司倒下來的心理，；因而使情形更為嚴重。

所以經營者必須正確地把握狀況，做適當的判定，而且必須具備合理

□第IV象限必須徹底重新建立財務結構

(4)型已經進入第IV象限，也就是說損益安全率雖然是正，但是

1.

借入資本的內容主要是借款(長期、短期)與賒買貨款。賒買貨款

必須堅持和賒賣貨款的平穩，以把握健全性。賒買貨款如果大于賒賣

借入資本之中，借款過多也是一個問題。借款必須支付利息，借

款多，所支付的龐大利息就會表現在損益表上，常成為利益惡化的原

因。止匕外，如果將短期運轉金使用在固定設備上，也是使資金周轉惡

2.

特別是借來的資金，應該已經變成了資產負債表中的借方的流動

以庫存資產為例。向金融機關借錢,預期可以暢銷而買下某種“商

品”，可是卻變成“滯銷商品”而堆積在倉庫里；或本來打算制造產

品而買下“原材料”，可是因為市場蕭條，即使制成產品也賣不出去,

或者由于朋友建議而籌借了“保證金”和“權益金”，并耗費可

觀的裝潢費和機器設備開起店來了，但是卻無法吸引客人，以致陷入

這種狀態，可以說借入資本雖然已經成為公司的資產，但是卻得

遭遇此況，第一應采取的措施是設法“有效運用資產”。為了達

成這個目的，則必須重新檢討各部門所擁有資產對銷售額的奉獻度

（周轉率）

存貨資產也應重新研討，以通盤了解商品、產品、原材料、半成

流動資產也是如此。必須指示設法催收賒賣貨款的方法。按照這

種方式來減輕資產負但，用剩余的資金來償還貸款，以降低借入資本

要采取這種計策，必須由財務部門發揮無比的領導力，以獲取其他部

由此可知，治療腦病的方法，就是要明確地了

解同族經營者的態度方針（采取“攻”或“守”）

二、治理制度失調癥治療一一業務與職務關系

□□□要按照各階

段去治療“方針傳達窒礙癥”

企業的神經疾病是由于治理制度不當而罹患的疾病。即使最高階

層擬定了正確的經營方針或經營計劃，這些方針或計劃如果無法傳達

到整個公司內部各個部門，最高階層就無法了解公司營運的現況。這

要治愈此疾病，第一，必須認識“治理制度是為了達到企業

目的而

“公司治理規則”就是治理制度之一。“公司治理規則”包括

成文規則和未成文規則。“業

務機構”也是治理制度之一，特別是其中的“組織編制”，更應根

再重復說明一次。相當于神經疾病的“治理制度失調癥”，是

因為經營的中樞意識無法傳達到末稍，而且在末梢所知覺的事物也無

法確實的傳達到最高階層來，致使最高階層無法正確下達決策所罹患

治療這個疾病的方法就是要重新全盤檢查治理制度。以下談

談治療“治理制度失調癥”中癥狀比較嚴重的“經營方針傳達窒礙癥”

要把經營方針

(1)

(2)?

(3)

(4)

(5)目標必須明確(數值化)

(6)

(7).

(8)

(9)

(10)

□基本構想明確時，立刻提示經營方針和經營計劃

通常是經由“經營方針書”和“經營計劃書”來指示。等最

高階層的方針和基本計劃都明確之后，各部門必須按照此方針和計劃

來制作實踐計劃書。因此，在最高階層的基本構想明確時，最重要的

就是立刻把該基本構想揭示給各部門的主管。其時機原則上以新事業

□接受最高階層方針并挑選與自己部門相關聯事宜

各部門主管了解了最高階層所擬定出來的“經營方針”和“經

營計劃”的基本意旨之后，即從這個基本意旨中選出版自己部門有關

譬如說，假設“經營方針”舉出本年度重要方針之一的“開

發最大的能力”，則人事部門就會相對應地制訂“徹底實施教育訓練”

于是，必須擬定具體化的治理項目。如果只抽象化地說“實

施教育訓練”而不實際去做，那也只是空喊口號，很難獲得具體的結

□教育訓練的實施

1.

(1)公司外講習會的機關和主題的挑選

⑵

⑶

(4)

(5)

(6)

2.

(2)

(3)

②

(4)

(5)

(6)

按照這樣確定實施項目之后，再將這些項目按重要度編定等

級。這些項目都是從最高階層的經營方針、經營計劃所導出的，因此,

每一個項目當然都很重要。可是，仍應按照“A——

非常重要”、“B——頗重要”、“C——重要”三個等級來劃分。按

照這個方法做，萬一遇到業務非常繁忙而無暇顧及每一個項目時，依

□為使目標明確化，需以數字來表現

明白了應該貫徹執行的業務之后，就必須在盡可能的范疇內,

使用數值來表示該項目的預期成果(目標)。因為如果僅憑抽象性的目

以前面提到的

(1)教育訓練的對象應該選出多少人？

(2)應舉辦多少次的研討會?每人應聽講多少次？

(3)課程統計應安排多少時間？

(4)應準備多少教材？

(5)在何時、何處實施教育訓練？

(6)要用那一種教育器材?數量多少？

(7)為了實施教育訓練，必須撥出多少費用？

(8)報告書應使用稿紙或使用報告紙寫?應寫多少張？

(9)研修報告需要多久時間？

(10)教育研修的合格比率應為多少?多少分數以上的人應該有

幾名？

□為使實施期限明確化，必須制作業務預定表

前面的設定數值目標這一項中曾經說過，必須確知各事項應

⑴

⑵

(3)

(4)^H

⑸

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)

如果公司的事業年度自一月開始，就必須在這以前準備好經

營方針或經營計劃。止匕外，關于品管活動、提案活動、部門會議、安

最好能夠在年初就事先制作“各部門季別業務預定表”，并區

年初所制作的“業務預定表”畢竟只是個“預定”計劃，因

□必須獲得高級主管會議認可

在前面所說的“季別業務預定表”，應先呈給最高經營階層。

如果是普通的中小企業，可以根據最高經營層的判定來決定此預定表

的“重要業務”的可行性。規模稍大的公司或有組織性(系統)運營的

經過高級主管會議認可之后，再將預定表授權給部門主管去

□□□實施擔任者

的明確化

明確區分“定型業務”與“重點業務”之后，就必須向下推動實

這正是根治神經疾病的關鍵。各部門接受最高階層的決策，然后

分派給個人去實踐，一氣呵成地完成預定的目標。因為大多數企業的

□確實稽核實行狀況

第一個途徑就是由專門的組織單位來稽查。譬如說，由“經理室”、

“企劃室”、“總務部”等單位來稽查。這些部門的業務大多數包括草

擬“經營方針草案”或“經營計劃草案”等事項。過去，這些治理部

門在工作上的過失，就是雖然會草擬種種提案，卻忽略了如“此案是

否適合現況?”“此案是否能順利并且正確貫徹實行?”“為貫徹實行而需

第二途徑必須考核的是“部門的業務治理”。這項工作有時候由

部門主管進行，有時候由奉部門主管命令的個人或部門組織單位來進

行稽查。考核工作能夠徹底，最高經營階層的方針和計劃才能正確的

□評估實施結果

這里所謂的“評估”，是指按季、按期以及該事業年度進行評估。

三、資金脈搏失調癥治療一一資金運用計劃

□設備投資有時會變成劊子手

企業的心臟病是“資金調度脈搏不規則癥”。其癥狀有“貨款收

不回癥”、“資金周轉失靈癥”、“不良資產肥大癥”……等等。罹患“資

金調度脈搏不規則癥”的原因很多，例如“滯銷”、“物料漲價”、“不

良債權的發生”、“產品不良”、“設備投資過大”、“發生瀆職行為”、

“國外突發狀況”……等等，但主要還是指因為發生了預料不到的變

然而，這些因素當真全是意外的嗎?這的確有待商榷!往往因為某

些經營者事前對事情考慮欠周，妄下偏差的決策，才會造成事后無法

預料的情形發生，增加不必要的苦惱!所謂“真性經營者”與“擬似

接下來介紹因“設備投資失敗”所引起的“資金周轉脈搏不規則

所謂經營活動，是指將現有的資金投資在某事物上，然后把該事

經營者為了從事這項活動，必須判定現在該把資金投資在哪里，

才能獲得更多的金錢。

例如商業，可能因為“開店”而獲得豐厚的收益；而制造業可在

■■然，這種投資額非

常龐大，萬一失敗就無法挽救了。但是，如果因此而對設備投資抱消

極態度，可能會錯失獲得收益的大好機會！

因此，必須研討該設備投資需要多少資金?以及從何處籌措這筆資金?

如果籌來的資金是貸款時，這筆貸款對公司是否會造成龐大的壓力?

另外，也必須評估該設備投資后究竟可行到什么好處，同時還要核算

直到能夠把握投資成效于萬無一失的時候，才可以下達決策。千萬不

可倉庫憑多年來的社會體會和工作見解，就貿然下達決策，這是非常

冒險的作法！

□有效活用“資金運用計劃表”

顧名思義，所謂“資金運用計劃表”，是指一種要事前計劃資金

的用途，以及計劃應從什么地方籌措這筆資金的表格，這也算是一種

預算資金運用表。資金運用計劃表有許多不同的形式，本項僅列舉其

1.資金（固定資金與周轉資金）

金。固定資金是指固定資產帳(propertyaccountdebt),遞延資產帳、

固定負債帳、匯兌資金帳、資本金帳等資金。而運轉資金是指流動資

2.

用來區分固定資金與運轉資金的不同用途，以及籌措資金的方

□固定資金的用途一一避免因額外的帳單而苦惱

1.1.L前期利

所謂前期，是指如果這一期是第十期，那么第九期就是前期。將

前期利益之中，向外流出的部分注明在這一項。在利益處理中，仍會

流出公司之外的有：法人稅、股息、董事與高級干部獎金三種。關于

法人稅，有固定的稅率，所以只要根據稅率算出來就可以了；至于股

息以及董事與高級干部資金，則必須由經營者來決定。如果股息或獎

金的金額龐大，必然會有許多金額向外流出，因而減少內部保留基金,

2.

現行稅制有預繳稅額制度，就是依據前期的利益狀況事先預繳該

3.

4.前期設備保證付款票據保證付款票據有“資產付款的保證付款票

據”與“損費付款的保證付款票據”二種，這一項要記載的是和“資

產付款”有關的保證付款票據在本年度應償還的金額。本項償還前期

設備保證付款票據與償還長期貸款，可以說已經成為必須支付的利

息。可是下達此決策的經營者可能會為了“額外的負擔”而一籌莫展。

5.

這是“資金運用計劃表”的重要項目，在企業經營活動中，凡是

“想做”、“有做的必要”.、“不得不做”……等設備投資，只要認為

有需要，其金額都要記載在此項目之中。另外，由于機械是折舊資產,

土地為非折舊資產，所以二者必須加以區分，而此項所要記載的是收

購成本(acquisitioncost)。在收購成本之中，凡是下一期以后才償還的

部分，要記載于“固定資金的來源”一欄的當期設備保證付款票據那

一項中。因為“資金運用計劃表”的數字是用來比較末期的資產究竟

6.

租屋開店時，所需的保證金或權益金等，凡是屬于長期固定的資

金都要記載于本項。其他，例如繳納團體保險費或對關系企業的增資

7.

固定資產準備金的總額，及其與“固定資金的用途”1—6項合計額

□固定資金的來源一一其中以本期稅前凈利與本期折舊費特

別重要

1.初期現金流

初期現金是指前期決算的末期部分，于初期被展延（continuation）

的存款。所謂流動存款，是指“活期存款”、“普通存款”、“通知存款”

等三種，因為這些存款近乎現款，所以叫

做流動存款。但是“定期存款”等固定存款，如果不解約就無法變換

成現金（雖然定期存款

的本身也是固定資金），因此在資金運用計劃上，要把它記載于運轉

2.

本期稅前凈利與本期折舊費，是設備投資中最主要的資金來源。

從事設備投資時，如果完稅后利益是在折舊費的合計額中，那就可以

放心了（在“資金運用計劃表”上須記載于“本期稅前凈利”，但是在

用途這一欄因為要支出法人稅，因此相當于完稅后的利益）。折舊費

雖

然被當成費用而從損益表上扣除，但實際上金錢并未流出。如果這樣

仍舊不足以供給設備投

資，那么就要利用增資了。如果使用增資，就必須對此資本分紅（股

息）。另外，增加賒買貨

款來有效運用也是辦法之一，但是必須事先獲得對方的同意。利用這

些資金仍舊無法堅持時

,那就只有仰賴長期貸款了。貸款有長期與短期之分，長期貸款的利

息高，短期貸款的利息

比較低。可是對于固定的設備投資，不能因為利息低就利用短期貸款,

因為短期貸款的償還

3.

此項要記載從當期的利益計劃所求出來的數字。折舊費的運算通

常是推算的。所謂推算，是指推斷該機器或建筑物的耐用年限(壽命),

以此為基準，用金額來運算其消耗度。例如，將木造建筑物的平均耐

用年限設定為二十年，然后逐年折舊。可是，不能因為木造建筑物已

經二十年了，就認為完全不能使用。因為固定資產即使平均耐用年限

終止，仍舊還有使用價值，即使當作廢料也還有價值。也即通常將收

購成本(acquisitioncostcost)的10%當作殘存值(scrapvalue)扣除的差

額，在耐用年限期間逐一扣減，而其折舊的方法是定額法與定率法二

4.

本項要記載的是已經繳納的預繳稅額。扣除已經繳納的部分，本

5.

將設備的收購成本中要等到下期以后才償還的部分記載于本項,

6.

增資是不必付利息的資金，是有效的設備投資資金。可是增資必

7.

例如，本來是租屋開店，后來不續租而收回權益金和保證金，或未付

董監事與高級干部資金或紅利時均應記載于本項。止匕外，凡是賣掉土

8.

來源總額如果能夠堅持供給固定資金的用途總額那么就可以不必貸

貸款時，如果僅借貸固定資金的用途與來源之差額，那么，如果利益

計劃不如預期順利，就會使“本期稅前凈利”減少，于是資金又會出

現不穩固的狀態。因此最好連同準備金也包括在貸款額之中比較妥

當。該準備金就記載于“固定資金的用途”之固定資產準備那一項。

□運轉資金的用途

資金運用計劃表的目的是用來了解該期資金究竟比前期增多少，因此

有好幾種方法可以算出每一個項目究竟增減多少，這時是采用周轉率

的方法。采用此方法的理由是，因為提高或降低周轉率，就可以把經

1.

(1)中期應收票據增加額=末期應收票據一

初期應收票據是決算書的“應收票據”與“貼現票據”的合計總額”

(2)應收票據周轉率=銷售額(年度)/應收票據(現有應收票據+貼

現票據)

(3)前期應收票據周轉率=前期銷售額/

(4)本期末應收票據=當期銷售額/

通常銷售額的增減，會使應收票據的賒賣貨款和存貨資產隨著增

2.

賒賣貨款周轉率=銷售額/

根據它來估量期末余額，從期末賒賣貨款減去期初賒賣貨款，其

存貨資產(inventoriesproperty)分為：⑴產品、商品；(2)半成品

(workinprocess)>

存貨資產周轉率=銷售額/

根據此公式算出期末存貨資產，然后減去期初存貨資產，就是期

4.

固定存款所要記載的是“定期性存款”，但是可立刻兌現的中期

國債儲蓄，也可以包含在“固定資金的來源”的初期現金流動存款中，

5.

此項須記載本期預定可以償還的部分。但是，每年更新而沒有實

6.

看流動資產的各科目，如果有大的變化，就要把該科目記載于本項。

7.

此部分須和“固定資金的用途”的固定資產準備金作同樣的處理。

譬如，周轉資金的來源總額超過周轉資金的用途總額時，其準備金就

□周轉資金的來源一一貼現票據是緩沖器

1.

把記載于“固定資金的用途”的固定資產準備金的數字記載于本

2.

據”等與流動負債有關

的票據，通常也會隨著銷售的情形而變化。因此，也可以使用周轉率

保證付款票據周轉率=銷售額/

3.

這也是根據期末與期初的差額來算的。當然還是依據周轉率求

賒買貨款周轉率=銷售額/

4.

貼現票據與短期貸款扮演著類似存款的緩沖解色。如果連固定資

產準備金、保證付款票據增加、賒買貨款增加等，還無法堅持周轉資

金的用途總額時，那就需要借助貼現票據的增加來調整。這雖然也是

利用貼現票據周轉率算出，但是可以設定它的金額為‘周轉資金的用

途”的應收票據增加的八至九成左右。為什么呢?因為應收票據的增

5.

將“運轉資金的來源”從固定資產準備金合計到貼現票據增加為

止，然后檢查是否能夠堅持運轉資金的用途。檢查結果仍舊不夠時，

□對設備投資的決策，要事先制作數份年度的“資金運用計劃

表”

至此，已制成“資金運用計劃表”了，但問題并不在于此“資金

運用計劃表”的制作，而是必須謹慎判定并決定是不是應辦理“長期

(1)利用貸款進行設備投資，因而可利用“該設備投資”所獲得

的“完稅后利益”與“折舊費”(統稱“企業流通資本額”)本堅持，

(2)如果利用“該設備投資”所獲得的企業流通資本額，仍舊無

法堅持時，那就必須進一步判定：“以總企業流通資本額是不是能夠

堅持?”

(3)雖然最初年度可能以總企業流通資本額仍舊無法堅持，但經

在企業流運資本額范疇內進行設備投資，是十拿九穩的，其模式

是先“積蓄”而后“投資”，然后再連結到“積蓄”，最后再度“投資”。

■還有一種“借款前導型”的模式，也即先“貸款”而后“投

資”，然后利用投資所得的利益與折舊費來“償還”，在此期間或多或

少有些“積蓄”，然后再度“貸款”以謀求'償還”與“積蓄”，最后

此“借款前導型”的設備投資，在過去經濟高度成長下，曾經被

認為是常規，廣受采用。可是現在不能輕易采用這種方法，因為已無

法取得所期待的企業流通資本額了。就算是能夠獲得折舊費，卻依然

無法得到適當的利益。過去“借了錢，本金和利息就該從利益中償還”

可是，在現今經濟安定成長期，由于企業之間競爭猛烈，如果沒

有冒險投資的膽識，極可能遭致剔除的厄運。因此，即使從設備投資

所得的收益率低如貸款利率，企業仍舊必須膽大心細地強行投資，這

0因此，有效活用“資金運用計劃表”非常重要，不僅要寫一期,

還要寫好幾期，而且必須盡量運算由于貸款而支付的利息是否會形成

將記載于“資金運用計劃表”上的計劃（估量）數字在前期資產負

債表上增減，就能夠制作出“計劃（估量）資產負債表”。利用此資產

負債表，就可以從事“財務分析”，進而能夠預先把握設備投資的效

□治療心臟病時最重要的是切莫弄錯步驟

一個企業萬一罹患了“心臟病”該怎么辦呢?先決條件是謀求收支平

1.1.1.

分析公司本身的長處，如果認為商品、技術或促銷手法等方面具

有強大的優勢，就要利用這個優勢來實施“預收款（advancesreceived）^^

2.

為了使開支與收入保持平穩，必須盡量縮短對方付給己方公司的

3.

現款要比票據有效得多，這是不用贅述的。可是，如果被對方摸

清楚你的底細，那么，該現款恐怕有被討價還價之虞。因此，必須提

示一個條件，例如應收票據多少，現款就要多少，處之泰然地和對方

4.

一一列舉出土地、機器、建物、車輛等固定資產，并且逐項檢查。

研判基準是這些固定資產在現階段是不是絕對需要?除了絕對需要的

固定資—

這一點，平常和金融機關來往有很大的關系，臨陣磨槍很難達成

目的。不過如果能把“起死回生”的方案擬訂有條有理，或許能使金

融機構接受。要這樣做，最好是補送一份“計劃書”或“企劃書”，

6.

最重要的關鍵當然在于“催入、制出”。然而這就要在支出上跟

來往客戶交涉，以便延期付款。關于付款的延期有“延期償還本金”,

7.

在來往比較久的企業中，己方公司過去也許曾經接受對方“債務延緩

支付”的要求吧!如今，己方公司也應盡量向債權人要求債務延緩支

8.

9.

如果已經被逼得無路可走，那么，“一樣小額付現”也要改為遠

10.

企業經營到“心臟病”并發癥，已經不是談如何有效運用經費階

段，而是應該謀求緊縮經費的時候。第一要確實了解哪些人有權使用

經費，進一步再確實了解這些人開支的經費項目及金額。在審核上一

11.

為了要將就堅持現狀，只容許采購絕對必要的物品，其它支出必

四、慢性組織膠合癥治療一一朝氣蓬勃的組織系統

□□□一味擴充編

制不可能使企業朝氣蓬勃

企業的骨骼病是一種慢性組織膠著病。它的癥狀包含：“組織偏

執癥”、“組織改革中毒癥”、“懂得型行動不隨意癥”、“應用動作不適

此疾病往往會令人忽略，甚至令人誤會為只要骨骼好就是“身體

好”。大企業嘛，骨骼當然好，而把中小企業的骨骼認為不夠重，不

夠份量……，這是本末倒置的想法。骨骼和規模大小是無關的，絕對

不能說因為是中小企業，所以骨骼較細比較好，或較脆弱才適合身份。

另一個重要的觀念是，企業經營容易因“組織單位的編制”而分

心，一提起有朝氣的組織，就聯想到非改變組織單位（部、科、班、

室、局等）不可單純見解。就組織策略而言，也無法使組織富于蓬勃

的朝氣，更未必因此就能提高業績！

關于這一點，前面曾經說過，骨骼（組織）本身具有原始機能，而

這機能就是由它來保護內臟。企業的組織具有保護相當于內臟器官的

(1)

⑵

（3）確立報告（信息）

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

⑼

(10)

上列組織的十大任務中，第一項是屬于業務實務，另外九項則是建立

組織架構的先決條件，綜合這十項才成“業務機構”。而治療“慢性

□要檢查組織單位的構成時，必須回溯到公司業務雕型期

檢查組織單位的構成時，如果能回溯到公司業務的雕型期，那就

1.

這是謀求己方公司得以連續生存的業務，也是在社會上所扮演的

角色、經營方針、經營策略、經營計劃以及其他經營上重要事項的最

高決策性業務，是由其結果負起最高責任的業務。公司的營運效率是

否高昂?能否堅持、成長、發展?這些都關系到擔任此業務者（經營者）

2.

企業的目的在于獲得收益，而收益則是通過購買、制造、營銷等

常言道：“求利于源”，只要能采購到價廉物美的貨色，就等于是

制造（生產）是運用資料部門和采購部門所提供的信息和物料制

成的業務，缺少了這個環節，銷售部門就無法作業了，生產過程中如

銷售是把所制成的產品運用各種銷售技巧送到需要的商店、消費

者身邊，并且把貨示收回來。至此，我們可以了解一個企業的經營（特

別是制造業）必須先投資采購和制造等寶貴販資金，然后把適當的利

潤加在產品上，經由銷售來完成經營的任務一一獲取收益。因此，“采

購、制造、銷售”可說是三位一體的業務，任何一項把握不當，都無

法有效產生收益！

雖然它不象采購、制造、銷售等業務般可以產生直接收益，卻是

一種能產生未來收益的研究、開發、技術等業務。將營運重點放在締

造未來收益業務的企業，今天即使處于低成長時期，依然能夠不斷的

4.

締造間接收益業務有：治理經營資源一一“人、物、財”的業務,

與締造直接收益業務或締造未來收佃業務相關的事務處理業務。例如

這種締造間接收益業務所扮演的角色也十分重要，但是當企業尚

無論如何，經營者必須長期專心于直接收益業務的締造，否則無

法使企業穩固成長，也唯有使締造直接收益業務順利營運，加上締造

□順應時代潮流的“按策略性產品市場編制的組織”及“矩陣

組織”

1.1.1.職能性組織編

若將經營者業務以外的三大業務直接剖析，就變成“職能性組織

的編制法”To例如：“采購部”、“制造部”、“銷售部”（以上是締造

直接收益業務的部門）、“研究室（所廣、“開發室（部）”、“技術部（室）”（以

上是締造未來收益業務的部門）。剩下來的通常是以“事務所”或“總

務部”總括。若將總務部中的職能詳細區分，則分為“總務”、“人事”、

一樣認為此“職能性組織編制”在營運遭遇沖擊時非常有效。

縱使免不了或多或少的損兵折將，只要各部門積極努力，全神投入，

2.

此編制法必須從橫切面來剖析三大業務的機能，也就是說將

締造間接收益業務、締造直接收益業務、締造未來收益業務加以橫切

為“利益治理”、“品質治理”、“成本治理”、“交

貨期治理”、“才能開發治理”、“業務推進治理”……等，以進行

3.

這種組織編制法也是橫切的，和“機能性組織編制”大同小異，

所不同的是它的階段逐步靠近實務。遇到無法正確把握消費者或商店

所需求的商品時，總不能象高度成長期那樣如法炮制的“為了要求物

美價廉而大量生產”！必須以“多樣少量”的方式，制造富于個性的

商品，以及其他公司缺少的商品。由這個觀點，集結“人、物、財”

擔任者、“文書、企劃、統計、交涉等””擔任者、“采購”擔任者、

“制造”擔任者、“銷售”擔任者、“技術、開發、研究等”擔任者，

按照主題（產品市場）的不同各自編成小組。因此，如果按照過去把這

些組織單位分別稱為“部”、“科”，那就太不切實際了，因為該小組

并不屬于“部”、“科”那種階段性的組織編制，每一小組都是獨立的

4.

這是利用前項“按策略性產品市場區分的組織編制法”所編制的

組織單位（小組），和“職能性組織編制法”所編制的組織單位（部、科）

例如：制造部依“按策略性產品市場區分的組織編制法”成

立“A小組”，而技術部也選派一位成員投身此小組之中。這位技術

擔任者當然是在A小組的小組長指導下工作，但同時也必須聽從技

術部的指揮行事。也就是說這位技術擔任者有兩個上司，可是這兩位

上司的職務以及權限區分得很明確，不至于混淆。A小組領導者（小

組長）有制造市場需求的新產品的完全責任；而技術部最高主管的職

責是提供制造新產品所必需的技術。具體而言，就是要遵照技術部指

示的技術來進行A?

此組織編制在無法明確把握消費需求的時代，多由營業和技

術智囊團通力合作，所以遇到必須詳細調查產品市場，進而挖掘市場

□必須挑選與“經營安全率”相稱的組織編制法

（1）切莫讓目前最弱的部分更弱下去!

⑵務必更強化目前最強的部分！

⑶進行損益運算，借以了解目前應補弱為強，或應再強化強

(4)必須從現在起立刻準備將來一定會成為需要的部分！

(5)組織編制作業不但要考慮己方公司的治理效率，同時也必

須為顧客設想，加以考慮！(6)不要錯過投入第一流人才的時機!

那么，該在什么樣的狀態下做好組織編制呢?其方法因見解與

其中有一個見解非常重要，就是要建立曾經在臟病治療法那

(1)象限(點)的關鍵在于采取積極性攻勢，所以和這策略相稱

的組織編制，應以‘中能性組織編制”較為理想，因為這種編制基本

上是“攻擊型”、“成長型”的結構！

(2)成效(線)的關鍵是“市場轉變”或“重建推銷力”。如果經

營方針是按照這樣的擬定的，那么組織也必須因應經環境或方針適時

更換。因此，2次元的組織可能必須采取“按策略性產品市場區分的

組織編制”或“機能性組織編制”，甚至必須更換營業負責人！

(3)象限(面)的關鍵主要是在“縮減固定費”方面。如果經到

這種田地，才采取“職能性組織編制”已無濟于事。再說，就算是采

取“按策略性產品市場區分的組織編制”，也無法有效運用在經營的

遇到這種情形時，原則上必須以“機能性組織編制”為依據,

以少數人作有效運用。舉個例來說，治理業務如果按照“總務部”、

“人事部”、“經理部”、“財務部”分工，那么以“締造間接收益業務”

為準則，盡可能設法挽留有能力的人。同理，營業部也必須挖掘出能

夠搜集“重要主顧”的人才并委以專任職務。關于制