光伏膠膜公司

績效與薪酬管理手冊

目錄

一、項目基本情況...................................................2

二、產業環境分析...................................................8

三、成本有效支撐EVA價格..........................................8

四、必要性分析.....................................................9

五、薪酬調查的內容................................................10

六、薪酬調查的概念及類型.........................................12

七、勞動力市場因素................................................16

八、其他因素......................................................22

九、薪酬水平及其外部競爭性的含義.................................23

十、薪酬水平及其外部競爭性的作用.................................26

十一、薪酬等級....................................................28

十二、薪酬結構的概念及其構成.....................................30

十三、寬帶薪酬的內涵.............................................31

十四、寬帶薪酬結構的設計.........................................34

十五、薪酬制度的含義及其設計目標.................................39

十六、薪酬制度體系設計的流程.....................................42

十七、績效薪酬制度體系的實施條件.................................46

十八、績效薪酬制度體系的主要類型.................................47

十九、法人治理結構................................................59

發展規劃...........................................................70

（一）公司發展規劃................................................70

1、戰略目標與發展規劃.............................................70

公司致力于為多產業的多領域客戶提供高質量產品、技術服務與整體解決方

案，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。.........................70

一、項目基本情況

（一）項目承辦單位名稱

xx有限公司

（二）項目聯系人

胡XX

（三）項目建設單位概況

公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資

源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任

意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精

福的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。

公司依據《公司法》等法律法規、規范性文件及《公司章程》的

有關規定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規則》，《董

事會議事規則》對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會議記錄等進行了規范。

公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則,

加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創

新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產

業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。

通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環

境。

公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和

“追求卓越，回報社會”的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質

量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。

（四）項目實施的可行性

1、符合我國相關產業政策和發展規劃

近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規

劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工

藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行

業健康快速發展。

2、項目產品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增

長。

3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗

公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整

的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業

的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、

快速發展提供了有力保障。

4、建設條件良好

本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的

要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試

驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能

力，具備實施的可行性。

光伏發電是新能源、清潔能源的重要組成部分，已經成為最具競

爭力的電力產品。對于受國際能源價格波動影響較大的國家和地區而

言，能源自主優勢凸顯，是在清潔能源趨勢下的必然選擇。而可再生

能源中，太陽能光優無論是從總安裝成本還是平均發電成本來看，通

過2010至2020年10年的技術升級，已成為最具性價比的優勢選擇,

其中2020年總安裝成本為883美元/kW,平均發電成本為0.057美元

/kWh,其安裝成本相較其他可再生能源具有無可比擬的優勢，在具有

充足太陽能資源的地區，有望降低其投資門檻，提速清潔能源轉型。

（五）項目建設選址及建設規模

項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約73.00畝。

項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通

訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

項目建筑面積83602.44而，其中：主體工程46263.24疔，倉儲

工程24038.97nf,行政辦公及生活服務設施7738.42nf,公共工程

2

5561.81mo

（六）項目總投資及資金構成

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資26533.02萬元，其中：建設投資20914.83

萬元，占項目總投資的78.83%；建設期利息586.15萬元，占項目總投

資的2.2K；流動資金5032.04萬元，占項目總投資的18.97%。

2、建設投資構成

本期項目建設投資20914.83萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用17959.20萬元，工程建設其他費用

2489.57萬元，預備費466.06萬元。

(七)資金籌措方案

本期項目總投資26533.02萬元，其中申請銀行長期貸款11962.26

萬元，其余部分由企業自籌。

(A)項目預期經濟效益規劃目標

1、營業收入(SP)：49200.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)：41672.43萬元。

3、凈利潤(NP)：5483.29萬元。

4、全部投資回收期(Pt)：6.87年。

5、財務內部收益率：13.76%。

6、財務凈現值：2866.81萬元。

(九)項目建設近度規劃

本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行

建設，本期項目建設期限規劃24個月。

(十)項目綜合評價

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

:占地面積m148667.00約73.00畝

1.1總建筑面積m283602.44容積率1.72

1.2基底面積m228713.53建筑系數59.00%

1.3投資強度萬元/畝279.29

2總投資萬元26533.02

2.1建設投資萬元20914.83

2.1.1工程費用萬元17959.20

2.1.2工程建設其他費用萬元2489.57

2.1.3預備費萬元466.06

2.2建設期利息萬元586.15

2.3流動資金萬元5032.04

3資金籌措萬元26533.02

3.1自籌資金萬元14570.76

3.2銀行貸款萬元11962.26

4營業收入萬元49200.00正常運營年份

■”

5總成本費用萬元41672.43

■”

6利潤總額萬元7311.05

“19

7凈利潤萬元5483.29

8所得稅萬元1827.76

4增值稅萬元1804.28

■”

!()稅金及附加萬元216.52

?R

11納稅總額萬元3848.56

■”

12工業增加值萬元13427.36

13盈虧下衡點萬元23870.52產值

14回收期年6.87含建設期24個月

15財務內部收益率13.76%所得稅后

16財務凈現值萬元2866.81所得稅后

二、產業環境分析

建設高質高效、持續發展的經濟發展強市。經濟保持平穩較快增

長，產業結構優化升級，實體經濟不斷壯大，質量效益明顯提高。創

新驅動成為經濟社會發展的主要動力，科技創新能力明顯增強。區域

協同發展取得明顯成效，開放型經濟達到新水平。產業強市成效顯著,

項目建設鱗次櫛比，傳統產業優化升級，新興產業蓬勃興起，現代農

業和服務業迅猛發展、蒸蒸日上，市域綜合經濟實力和影響力邁上新

臺階。

建設生態良好、環境優美的秀美生態城市。城鎮化進程進一步加

快，中心城區綜合服務功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮格局基

本形成，城鎮化率達到60%以上。生態文明建設加快推進，具備條件的

農村基本建成美麗鄉村。節約型社會、循環經濟深入發展，主要污染

物減排如期實現省下達目標任務，森林覆蓋率大幅提升，環境質量明

顯改善，經濟、人口與資源環境相協調的發展格局初步形成。

三、成本有效支撐EVA價格

EVA的主要原料是乙烯和醋酸乙烯。乙烯作為一種重要的基礎化工

原料，近五年年度消費量逐年遞增，2021年表觀消費量達2887萬噸，

同比增加21.62%。2022年僅前五個月就已經超過了2021年消費量的

一半水平，預計2022全年消費量有望超過3600萬噸。受益于需求的

迅速增長以及能耗雙控對產能的限制，乙烯價格在2021年以來在高位

震蕩，2022年4月2EJ達到了1400美元/噸的高點，此后略有回落，7

月18日價格達到860美元/噸。

EVA需求拉動醋酸乙烯消耗有效改善其產能過剩局面，價格持續上

行成為EVA價格上漲支撐。由于目前EVA企業大多配套乙烯產能而沒

有醋酸乙烯產能，因此醋酸乙烯價格的漲跌較能傳導至EVA價格，與

EVA價格形成高度相關。國內醋酸乙烯行業在2011-2016年產能快速擴

張后產能過剩再無新增產能，而需求面又有EVA樹脂對醋酸乙烯需求

增量的拉動，醋酸乙烯供需格局將持續良性改善，價格有持續上行趨

勢，為EVA價格上漲形成支撐。

EVA需求拉動醋酸乙烯消耗有效改善其產能過剩局面，價格持續上

行成為EVA價格上漲支撐。由于目前EVA企業大多配套乙烯產能而沒

有醋酸乙烯產能，因此醋酸乙烯價格的漲跌較能傳導至EVA價格，與

EVA價格形成高度相關。國內醋酸乙烯行業在2011-2016年產能快速擴

張后產能過剩再無新增產能，而需求面又有EVA樹脂對醋酸乙烯需求

增量的拉動，醋酸乙烯供需格局將持續良性改善，價格有持續上行趨

勢，為EVA價格上漲形成支撐。

四、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

五、薪酬調查的內容

薪酬調查的內容選擇，應當本著精選的原則，選擇那些最基礎、

最直接的項目進行調查。通過對這些基礎信息和資料的統計分析，可

以獲得更多的相關信息。具體而言，企業薪酬調查的內容主要包括以

下幾個方面。

(1)組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財務信息結構和

組織性質等。工作信息主要包括基準職位的職位描述者的個人特征及

薪酬支付情況等。

(2)薪酬戰略方面的信息。薪酬戰略方面的信息主要涉及調查對

象企業的薪酬戰略目標、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪

酬調查，企業應當搞清楚調查對象企業的薪酬戰略目標是什么，是要

控制成本還是激勵或吸引員工；調查對象企業是側重薪酬水平策略、

薪酬組合策略還是薪酬結構策略或薪酬管理策略；調查對象企業的薪

酬管理政策有明些，如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。

(3)薪酬基本形式方面的信息。在進行薪酬調查時，薪酬的所有

基本形式都應包括在內，薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信息、可

變薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市場調查的重點，

企業需要全面掌握調查對象企業的基本薪酬支付、變動情況，不同職

位等級的薪酬差距以及同一等級內薪酬的幅度等。可變薪酬信息主要

涉及調查對象企業在短期激勵、長期激勵以及獎金等薪酬形式方面的

支付水平，特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利項目的

構成、福利方案的設計與實施、福利計劃的改革及其對員工激勵的功

能等。

(4)薪酬結構方面的信息。薪酬結構方面的信息主要涉及薪酬要

素組合信息和薪酬等級結構信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動

薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設計等。薪酬

等級結構信息則包括企業職位及職位等級結構的設計、薪酬等級差、

最高等級與最低等級差等信息。

(5)薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包

括薪酬支付的時間、內部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、

反饋渠道以及員工薪酬滿意度調查情況等。

（6）企業所在行業和地區的薪酬信息。薪酬調查的內容除了涉及

競爭對手企業的薪酬信息之外，有時也需要了解企業所在行業和所在

地區的薪酬信息。行業信息主要包括行業的總體薪酬水平及薪酬結構

狀況，本企業在行業中的位置及薪酬競爭力狀況等；收集本企業所在

地區的薪酬信息主要是因為不同地區的生活費用水平和生產發展水平

不同，其薪酬水平狀況也會存在較大差別，企業在選擇薪酬政策以及

調整薪酬水平和薪酬結構時，必須參考所在地區的薪酬水平及結構狀

況。

六、薪酬調查的概念及類型

（一）薪酬調查的概念

薪酬調查是指企業通過一系列標準、規范和專業的方法，獲取相

關競爭企業各職位的薪酬水平及相關信息，并對所搜集到的信息進行

分類、匯總和統計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現狀的調查報告

的系統過程。薪酬調查能夠向實施調查的企業提供市場上的各種相關

企業（包括競爭對手企業）向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面

的信息，而實施調查的企業可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬

水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，進而結合企業經營

戰略和薪酬戰略在未來調整自己的薪酬水平以及薪酬結構。

（二）薪酬調查的類型

薪酬調查的分類標準不同，其表現類型就會不同。下面分別從薪

酬調查的方式、主體和目的等角度對市場薪酬調查進行分類。

(1)根據調查方式不同，可把薪酬調查分為正式調查和非正式調

查主要是指專門的調查機構通過問卷調查和實地訪談方式收集相關市

場信息和資料。非正式調查則主要是通過企業電話詢問、報紙招聘信

息、非正式交流等方式獲取市場信息和資料。正式調查往往需要花費

較多的人力、物力和時間，但是其結果比較全面，可信度高。非正式

調查簡便易行，成本低，但是可信度較低。

(2)根據調查主體不同，可把薪酬調查分為政府部門的薪酬調查,

專業咨詢機構的薪酬調查和其他社會機構的薪酬調查。政府部門的薪

酬調查主要是指由國家有關部委、各級地方政府勞動保障部門和統計

部門對全國或本地區各行業、各企業的職位薪酬水平情況進行的調查。

政府部門進行薪酬調查主要是出于宏觀經濟管理的考慮，通過政府部

門的薪酬調查可為政府制定工資宏觀調控政策和工資指導線、城鎮居

民最低工資標準，生活保障線等提供依據和有力的數據支撐。作為政

府部門，可以通過行政手段收集相關數據和資料，因此，調查所涵蓋

的范圍比較廣泛，調查規模大，具有一定的可比性。不過，由于政府

薪酬調查的主要目的是為政府決策服務，所以公布的調查結果只是一

小部分，而且公布的數據一般也僅限于對工資等基本數據的簡單處理。

另外，部分政府部門行政官僚疾病的存在，也會造成部分上報數據存

在誤差。專業咨詢機構的薪酬調查主要是指由一些專門的咨詢磯構應

客戶需要對某一行業的薪酬狀況進行調查，或者為了獲利主動進行的

調查。20世紀50年代，在國外興起了一批專門的管理咨詢機構，如合

益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、華信惠悅

(WatsonWyatt)等，這些專業咨詢機構的一項重要工作就是進行各類

信息和數據的調查收集，其中也包括薪酬方面的信息和數據。這些跨

國管理咨詢公司一般都采用國際通行的會員制，即會員單位按照咨詢

機構設計的調查表提供本企業的薪酬數據，咨詢公司對這些信息進行

整理、分析和匯總，會員企業可以無償或者以最低價格獲得全部或大

部分分析結果。外部企業一般要付出很高的成本才能得到。專業咨詢

機構的薪酬調查一般針對性和區域性比較強，調查內容也比較全面；

不僅關注薪金，也涉及股票期權、培訓計劃、退休及醫療待遇、住房

福利等；數據分析可靠，既立足于現實，又注重前景預測。但是，專

業咨詢機構的薪酬調查出于獲利的目的一般不向社會公開，調查的透

明度比較低，即便出售相關調查數據和資料，其價格也比較昂貴。除

了政府部門和專業咨詢機構之外，還有一些其他社會機構也進行薪酬

調查。這些社會機構主要有：人才交流服務機構、勞動中介機溝、人

才招聘網站、部分學術研究機構、行業或專業協會、企業家聯合會等。

這類社會機構的調查往往隨意性比較強，沒有任何約束，缺乏專業的

調查人員，被調查對象提供的數據真實性無法保證。只有一些學術研

究機構和專業協會的薪酬調查比較正式和嚴謹，它們通常是接受政府

部門或者企事業單位的委托而進行的，有時也出于研究和學術目的而

進行調查。比如美國管理學會(AMA)的一項業務就是調查并提供各行

業行政人員、管理人員以及專業人員的薪酬狀況；美國行政管理協會

(AMS)每年都有美國、加拿大和西印度群島的約130多個城市中的13

種事務性職位、7種信息處理類職位以及各種中層管理職位的薪酬狀況

進行調查。

(3)根據調查目的不同，可把薪酬調查分為營利性薪酬調查和非

營利性薪酬調查。盈利性薪酬調查主要是指以盈利為目的而進行的薪

酬調查。大多數專業咨詢機構所進3161行的薪酬調查參考價值比較高,

多屬于盈利性的，除對內部會員實行免費外，一般組織要獲取相關數

據和資料都要收取很高的費用。一些社會機構受特定組織或行業的委

托開展的薪酬調查也屬于盈利性薪酬調查。非營利性薪酬調查主要是

指以社會公共服務或學術研究為目的，而不是以盈利為目的所開展的

薪酬調查。政府部門的薪酬調查一般都屬于非營利性薪酬調查，它們

的薪酬調查報告是免費提供給公眾的。還有一些學術團體專業協會以

及部分社會機構也免費發布一些薪酬調查數據和信息，但這些數據和

信息一般都比較簡單。

七、勞動力市場因素

（一）勞動力市場運行的原理勞動力市場是企業為了生存而必須

參與的三大市場（資本市場、產品市場和勞動力市場）之一。勞動力

市場是配置勞動力并且協調就業以及雇傭決策的市場，其運行的主要

結果表現為雇傭條件和雇傭水平。正如任何市場都要有買方市場和賣

方市場一樣，勞動力市場也不例外。不過，與產品市場相比，勞動力

市場具有一定的特殊性：

一是勞動力無法儲存；

二是勞動力每時每刻都在變化，它是隨著勞動者的工作能力而發

生變化；

三是勞動力供給者與勞動力是無法分離的，勞動力供給者能夠在

工作的過程中控制自己實際提供的勞動力服務的數量和質量。在這種

情況下，勞動力市場上的供求雙方就勞動力的買賣所達成的契約，即

勞動合同是一種不完善的供求關系，而勞動力價格也是一種不完善的

價格。勞動力的購買者所遇到的困境是：勞動力服務的實際成本是通

過單位產出成本決定的，因而無法事先定價；然而對于勞動力的出售

者而言，又要求必須事先定價。因此購買者必須在實際的討價還價之

前就確定一個價格。這種價格取決于購買者對勞動力服務的數量和質

量價值所進行的一種估算，這種估算的準確性可以從今后單位產品的

成本中推導出來。勞動力的出售者在決定接受何種價格的時候也同樣

面臨困難，因為他們最多只能知道某種特定職位的現行工資率是多少,

對于企業所能夠提供的其他方面一比如工作條件、上下級關系、工作

聯系、具體工作完成的方式等往往都不是很清楚。盡管勞動力市場具

有上述特殊性，但在勞動力市場上，供給方和需求方之間的相互作用

仍然是薪酬水平以及雇傭數量的最重要的決定因素。

（二）勞動力需求對薪酬水平決策的影響

企業的功能在于將各種生產要素（其中主要是勞動力和資本）結

合起來，以生產和提供消費者所需要的產品和服務。企業的總產出以

及所使用的資本和勞動力的組合方式取決于產品需求數量、一定價格

水平下可以利用的資本和勞動力數量、可以獲得的技術選擇等多種因

素。研究勞動力需求的目的就在于解釋企業的勞動力需求是如何受上

述一個或多個因素的影響而發生變化的有關勞動力需求的理論一般都

著重于解釋企業在不同的價位上對勞動力的需求程度而其中最為廣泛

接受的理論是“邊際生產率埋論”。根據這一理論，由于企業對勞動

力需求是從消費者對產品或服務的需求當中派生出來的，因而勞動力

需求是關于勞動力價格和質量的一個函數。在短期勞動力需求決定中,

最重要的兩個概念是邊際成本和邊際收益。所謂勞動力的邊際收益，

是指其他因素保持不變的情況下，增加一個單位的人力資源投入所產

生的收益增量。在產品市場和勞動力市場完全競爭的情況下，勞動力

的邊際收益等于勞動力的市場工資率。于是，利潤最大化的勞動力需

求就存在于企業所雇傭的最后一個勞動力的邊際收益等于雇用這名勞

動力所支付的薪酬水平這一點上。當增加雇用一名員工的邊際收益大

于邊際成本時，企業就應該繼續增加員工的雇用；反之，則企業就不

應該再繼續增加雇用了。由此可見，企業勞動力需求原則是雇用邊際

成本等于邊際收益。在具體的薪酬管理實踐中，企業在利用邊際生產

率模型確定雇用的員工數量時，需要做到以下兩點：首先是確定市場

力量作用下的薪酬水平；其次是確定每一潛在新員工所可能產生的邊

際收益。然而，現實世界遠非理論中所假設的那么簡單，一方面是市

場薪酬水平的確定問題，由于勞動力市場上的供給方與需求方之間的

競爭程度很不確定，勞動力也不可能是完全同質（即質量不完全相同）

的，同時也并非所有的組織都是利潤最大化的追求者，因此對市場薪

酬水平的把握是很難非常精確的。另一方面是對員工的未來預測問題,

管理者不可能明確地知道一位尚未進入組織的員工得邊際收益到底會

是多少。這種困難主要表現在以下幾個方面：

一是為每一位員工所生產的產品或服務進行定價是困難的，因為

許多產品或服務是具有各種不同能力的勞動力經過共同努力才能生產

出來的，在勞動力不同質的情況下要想確定單個員工在其中所創造的

價值是很困難的；

二是創造價值的除了勞動力之外，還有資本和其他生產要素，要

想分離出在生產過程中共同創造了價值的其他要素（如資本和原材料）

是非常困難的。正是因為存在對邊際產品和邊際收益進行直接衡量的

困難，因而組織常常使用其他一些要素來反映員工給組織帶來的邊際

收益。比如報酬要素、職位評價、技能評價等內容，反映了組織對于

某種工作或技能、能力所能夠給組織帶來的價值進行評價的努力，這

種評價實際上是對員工的邊際收益進行評價的一種近似替代，是從投

入角度而不是產出角度確定邊際價值。另外，勞動力需求存在長期勞

動力需求和短期勞動力需求。通常情況下，市場工資率變化對于長期

勞動力需求的變化所產生的影響要大于對短期勞動力需求的影響，因

為在短期中，企業只能通過調整勞動力這一種生產要素的使用量來實

現利潤最大化，而在長期中.企業可以通過同時調整勞動力和資本的使

用量來達到自己追求利潤的目的。

（三）勞動力供給對薪酬水平決策的影響

勞動力市場上的勞動力供給是指特定的人口群體所能夠承擔的工

作總量。一般而言勞動力供給主要受到4個方面因素的影響是勞動力

參與率。勞動力參與率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口規模的

一個重要而又明確的統計指標。它可以用下面的公式來表示：勞動力

參與率二（有工作的人數+目前正在找工作的人數）/勞動力人口總數

X100%具體到微觀層面，勞動力參與率的大小則主要取決于單個家庭

作出的勞動供給決策，其影響因素主要包括：家庭經濟狀況、年齡、

性別、受教育程度等。以教育程度為例，研究表明，在其他條件相同

的情況下，特定勞動力群體的受教育程度越高，則他們的勞動力參與

率一般也會越高。

二是人們愿意提供的工作時數。在實踐中，盡管工作時間的安排

通常都是由企業來制定的，但是由于市場上存在越來越多的工時制度

安排，同時許多企業還實行了彈性工作制，因此，勞動者實際上可以

通過選擇企業或職業來表達自己對工作時間的偏好。勞動經濟學理論

認為，工作決策實際上是一種時間利用方式的選擇，即勞動者就工作

時間作出的決策可以看成是其在工作和閑暇之間進行選擇的結果。顯

然，閑暇所產生的效用和有酬工作帶來的薪酬對于勞動者都是有價值

的，而市場工資率的變化同時會為勞動者帶來兩種效應，即替代效應

和收入效應。替代效應是指如果收入不變，工資率增加，閑暇的價格

提高，勞動者的閑暇需求減少，從而提高工作動機；而收入效應是指

如果收入增加，工資不變，勞動者愿意工作的時間將減少。在通常情

況下，當工資率的絕對水平比較低時，工資率上升的替代效應大于收

入效應，但是當工資率水平已經達到比較高的程度時，收入效應大于

替代效應的可能性就會增加。

三是員工受過的教育訓練及技能水平。前面兩個因素決定了一國

經濟中的勞動力供給數量，但是勞動力供給不僅有數量的問題，還有

質量的問題。而且質量要求比數量要求更為重要。決定勞動力質量的

最重要因素是勞動力隊伍所受過的教育以及接受過的訓練，即勞動力

隊伍的人力資本投資狀況。人力資本投資的具體形式包括積累經驗、

接受正規教育、在職培訓、健康投資、居住地遷移等，還有勞動者及

其家庭的教育投資決策以及企業的培訓投資決策。研究結果表明，希

望畢生都待在勞動力隊伍里的勞動者在進行教育投資時會有相對較強

的動機；接受過在職培訓的員工通常能工作更長的時間；在人力資本

方面進行過大額投資之后，員工的退休時間一般也會相應滯后等。通

常情況下，員工的受教育程度越高、接受的訓練越多，其所得到的薪

酬水平也會越高。四是員工在工作過程中付出的努力水平。勞動力的

數量和質量都是一種靜態的存量，這種存量如何轉化為流量，即勞動

者在實際工作過程中是否能夠將其具備的知識和技能充分發揮出來，

轉化為生產率，則還要取決于企業的總體制度安排及其激勵水平。這

其中涉及308人員工與工作之間的匹配性，績效管理制度是否完善以

及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，這些實際上都是人力資源管理工

作的核心問題。

八、其他因素

除以上提及的影哨薪酬水平及其外部競爭性的因素外，生活費用

與物價水平、企業所在地區和行業的環境等因素也會影響企業薪酬水

平的決策。生活費用和物價水平是企業在確定薪酬水平時需要考慮的

一個重要因素，生活費用一般指衣、食、住、行、教育培訓等的費用,

企業要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。

家庭基本生活所需花費一般會受到當地物價水平的直接影響，因而，

企業在確定薪酬水平時，必須考慮當地的生活水平和物價水平，并且

要在以后的年份里根據政府公布的物價指數資料適時調整員工的基本

薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業所在地區和所屬行業的環境

對薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經濟發達地區的薪

酬水平高于欠發達地區的薪酬水平，資本密集型行業的薪酬水平高于

勞動密集型行業的薪酬水平，順應這種大環境的要求確定的薪酬水平

既能使企業的薪酬具有外部競爭性，又不至于引起員工和同行業的不

滿。

九、薪酬水平及其外部競爭性的含義

薪酬水平(salarylevel)是指組織內部各類職位和人員平均薪酬

的高低狀況，它側重分析組織之間的薪酬關系，是相對于其他競爭對

手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑

會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響

企業的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內一

個國家、地區、部門或企業任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一

特定職業群體的薪酬水平，其中企業員工的薪酬水平主要指以企業為

單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的

平均水平，測定企業薪酬水平主要有兩種方法：其

一是企業支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其

二是企業薪酬水平在相關勞動力市場中的位置，是一種相對量指

標。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業薪

酬的外部競爭性，衡量企業薪酬的外部競爭性，還要考慮企業內部薪

酬結構和薪酬差距等因素，比如關鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非

重要職位之間的薪酬差距、企業的非經濟性報酬、薪酬增長以及員工

薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業薪酬的外部競爭性。所謂薪酬

的外部競爭性，實際上是指一家企業的薪酬水平高低以及由此產生的

企業在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注

意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組

織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統的組織整體薪酬水平

的對比。在實踐當中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一

家企業的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬

外部競爭性的比較基礎更多地應落在不同組織之中的類似職位或者類

似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它

在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業的內部薪酬水平差

距很小，沒有充分體現“優質優價”，重要職位和不重要職位之間的

薪酬水平沒有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還

不如平均薪酬水平低的企業，很可能造成低素質員工對組織的強烈依

戀而高素質員工因對自己的薪酬水平不滿而另謀高就。這就類似于經

濟學中的“劣幣驅逐良幣”的“格雷欣法則“，雖然企業在薪酬方面

的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質員工，而且高

素質員工留下的工作職位也往往被更多的低素質員工所填補。

二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮

甚于對內部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力

市場聯系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才

的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和

內部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內部一致性之間產生矛盾。

在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據組織的內部職位評

價來確定薪酬水平，還是根據外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水

平。從現實來看，越來越多的企業開始采用強化外部競爭性的市場定

價策略，但這又會破壞企業的職位評價體系，使其他員工產生不滿。

如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中,

加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內部公平性的一致。

主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設置中加入對

市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結果乘以職位市場稀缺度修正

系數，但必須合理確定職位市場稀缺度的權重與評價標準以及市場稀

缺度修正系數。在新的商業競爭環境下，企業間的薪酬水平及其外部

競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉變

為全面的薪酬體系的整體比較。當前，企業間熱衷于薪酬競爭力的比

較主要基于以下4個方面的背景：

一是人才競爭的需要。隨著企業間競爭的。

企業越來越重視競爭情報系統的建設，而薪酬信息日益成為企業

競爭情報的重要組成部分，企業需要了解其他企業的薪酬信息，以便

吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。

二是薪酬調整的需要。企業往往會根據市場、競爭對手的薪酬變

化、企業自身的發展等因素定期診斷和調整薪酬體系。

三是實施標桿管理的需要。為了應對不斷加劇的競爭，特別是全

球范圍的競爭，一些企業總是希望與所在行業中的頂尖企業生行比較,

即實施標桿管理.而薪酬系統逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰

略的需要。在經濟全球化的背景下，許多企業開始推行國際化戰略，

這就需要企業了解更多國家的企業、更多文化中的薪酬信息與管理，

以應對國際人才競爭。

十、薪酬水平及其外部競爭性的作用

薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現在以下3個方面。

1、吸引、留住和激勵員工

薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發揮著非常重要的

作用，如果企業支付給員工的薪酬水平過低，企業將很難招募到合適

的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失

率上升。相反地，如果企業支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企

業可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流

動率的下降，這對于企業保持自身在產品和服務市場上的競爭優勢是

十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行

為，激勵員工努力工作，同時降低企業的監督管理費用。

2、控制勞動力成本

薪酬水平的高低和企業的總成本支出的多少密切相關，尤其是在

一些勞動密集型的行業和以低成本作為競爭手段的企業中。事實上，

在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業的勞動力成本就會越高;

而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產品、服務的

相對成本也就越高。而較高的產品成本會導致較高的產品定價。在產

品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產品。在今天大

多數產品和服務市場處于買方市場的情況下，消費者對產品和服務的

價格是比較敏感的，企業必須要控制勞動力成本以減少產品和服務價

格的波動對消費者的影響。

3、塑造企業形象

薪酬水平的高低不僅體現了企業在特定勞動力市場上的相應定位,

同時也彰顯了企業的支付能力以及對于人力資源的態度。支付較高薪

酬的企業不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企

業在產品或服務市場上的競爭。因為企業的薪酬支付能力能夠增強消

費者對企業及其產品或服務的信心，從而在消費者心目中造成一種產

品差異化的感知，起到鼓勵消費者購買的作用。另外，一個國家和地

區政策法規對企業的最低薪酬水平有明文規定，如果企業在確定員工

薪酬水平時無視這些政策法規，不僅會影響到企業自身經營的規范性

和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業形象受損。

十一、薪酬等級

當企業中存在多種工作時，通常需要劃分薪酬等級，每個等級中

包含價值相同的若干種工作或技能水平相當的若干名員工。薪酬等級

是薪酬結構的基礎，薪酬等級是在崗位價值評估結果基礎上建立起來

的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管

理方法處理該等級內的薪酬管理問題。

企業的薪酬等級類型主要有分層式薪酬等級和寬泛式薪酬等級。

分層式薪酬等級的特點是企業包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排

列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發展而提高的。分

層式薪酬等級由于等級較多，所以每個等級的薪酬浮動幅度一般較小,

在成熟的、等級型企業中比較常見。寬泛式薪酬等級的特點是企業包

括的薪酬等級少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人

崗位級別向上發展而提高的，也可以是橫向工作調整而提高的。寬泛

式薪酬等級類型在不成熟的、業務靈活性強的企業中比較常見。同一

個薪酬等級內的各種崗位都應得到相同的工資，當然還需要考慮員工

在工作業績和資歷等方面的差異。設置薪酬等級的數目時，主要是考

慮薪酬管理上的便利和各個崗位之間的價值差異，同時還要考慮企業

文化、企業所屬行業、企業員工人數、企業發展階段以及企業組織架

構等。如果各崗位差異很大而薪酬等級數目定得卻很少，或者崗位差

異不大而薪酬等級定得太多都會損害企業薪酬政策的內部一致性。建

立薪酬等級，首先需要將各個職位劃分成不同的等級，劃分的依據是

職位評價的結果。每個等級中的職位，其職位評價的結果應當接近或

類似。職位等級確定后，還需要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪

酬區間。確定薪酬區間的關鍵是計算薪酬區間的中值、最高值和最低

值。

可通過把處于職位等級中間位置對應的職位評價點數代人已建立

的薪酬曲線方程計算得出。薪酬區間的最高值和最低值可通過如下公

式計算：最高值二區間中值X（1+薪酬浮動率）最低值=區間中值義（1

一薪酬浮動率）其中薪酬浮動率=（最高值一最低值）/最低值X100%

薪酬浮動率（即薪酬幅度）的確定主要考慮企業薪酬的支付能力、各

等級之間的價值差異、各等級自身的價值以及各等級的重疊比率等。

在實踐中，有些企業為了簡化管理工作，還將每個薪酬等級劃分為若

干個不同的級別，333每個級別對應一個具體的薪酬數值，各個薪酬級

別的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根據實際情況靈活地加

以確定。薪酬等級的劃分也可以參照一些經驗，比如跨國公司一般分

為25級左右，1000名左右的生產型企業通常分為15?16級，而100人

左右的組織則一般選擇9?10級比較合適。

十二、薪酬結構的概念及其構成

（一）薪酬結構的概念

薪酬結構（salarystructure）,即薪酬的組成部分，它是對同一

組織內部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，主要是企業

總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動部分薪酬所占的比例，它強調

的是不同職位或技能等級的數量、薪酬差距及其標準。薪酬結為反映

了組織中各種不同職位或技能等級之間薪酬水平的比例關系。薪酬結

構決策所強調的是同一組織內部的一致性問題。所謂內部一致性，是

指組織內部不同職位（或技能等級）之間的相對價值比較問題。這種

價值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內部的

比較，也可以是同一部門內部的比較。以為例，部門甲和部門乙之間

在三個職位上具有內部一致性。確定薪酬結構的流程。職位分析強調

外部競爭性強調內部一致性外部市場薪酬調查職位評價外部市場薪酬

調查薪酬外部競爭性與內部一致性的平衡職位價值體系薪酬結閡確定

薪酬結構的流程

（二）薪酬結構的構成

確定企業薪酬結構，就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占

的比例。企業的薪酬構成項目主要包括崗位工資、技能和能力工資、

績效工資、工齡工資、職務津貼、股票期權等，同一個企業內從事不

同性質工作的員工薪酬構成項目可以有所不同，比如對于研發人員可

以實行能力工資制，其薪酬構成項目主要是能力工資：對于銷售人員

可以實行績效工資制，其薪酬構成項目主要是提成工資；生產工人的

薪酬構成項目可能主要是計件工資。同一企業中不同層級的員工薪酬

構成項目也可能不同，比如高級管理人員和企業技術骨干人員的薪酬

構成除了基本工資、崗位工資、獎金等項目外，可能還會有職位津貼、

股票期權等項目，而普通員工則可能沒有這些薪酬項目。至于薪酬構

成項目的比例確定，從事不同性質工作的員工比例也有所不同。比如

企業寧管理人員由于其勞動不直接影響企業的經濟效益，其薪酬應當

重視保障功能，因此，管理人員的浮動工資（獎金）所占比重應當小

一些；而銷售人員的薪酬應當注重激勵功能，浮動工資（獎金）應占

較大比重。同一企業中即使從事同類型的工作但處在不同層級的員工,

其薪酬構成項目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其

工作的成果對企業影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以其

薪酬結構中浮動工資應占較大比重；而位于執行層的管理人員，由于

其工作的成果對企業影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通

過自己努力就能提高，因此在其薪酬結構中浮動工資應占較小比重。

十三、寬帶薪酬的內涵

（一）寬帶薪酬的興起背景

美國著名管理學家勞倫斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

書中曾經發出這樣的警告：在企業和各種其他組織中，都普遍存在一

種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個

員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更

高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會

停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能

就是一位非常優秀的員工，但是他現在卻待在一個自己所不能勝任的、

級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方

來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統的薪酬制度對于優秀員工進行

獎勵的晉升哲學，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳

統薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應運而生。

寬帶薪酬始于20世紀80年代末，當時美國經濟和世界經濟的衰退已

經十分嚴重，美國經濟從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990

年正式進入衰退期，企業破產倒閉的數目不斷增加，失業率不斷上升,

美國傳統組織面臨著重大轉型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結構

作為一種與組織結構扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的

管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生，并被很多大型公

司所采用。

（二）寬帶薪酬的含義

寬帶薪酬(broadbanding),又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設計

專家愛德華海于1951年研究開發出來的。根據美國薪酬管理學會的定

義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，

從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬

帶薪酬用少數跨度較大的工資范圍代替了原來數量較多的工資級別的

跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原

來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬

級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美

國IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶

薪酬結構設計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一

種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統的那種帶有大量等級層為的垂

直型薪酬結構的改進或替代。一種典型的寬帶薪酬結構可能只有不超

過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間

變動比率則可能達到200%?300%；而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間

的變動比率通常只有40Q50%。比較形象地解釋了從傳統薪酬結構到寬

帶薪酬結構的轉變。“寬帶”的概念源于廣播術語，應用于薪酬管理

領域表明企業不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆

蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完

成多種工作任務。寬帶型薪酬結構既可以應用于職位薪酬體系，也可

以應用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統薪酬結構到寬帶薪

酬結構的轉變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一

個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業可以將傳統的多等級薪酬

結構加以適當合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業

可以將其專業類、管理類、技術類以及事務類職位分別劃入各自的單

一薪酬寬帶員工不是沿著企業中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各

自職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之

中。他們在企業中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能

力，承擔新的責任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。

即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機會獲得較高的薪酬。寬

帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應該取決于其在工作上的

表現、承擔的責任和其技能水平，而不是員工在組織內的行政級別。

十四、寬帶薪酬結構的設計

(一)寬帶薪酬結構的設計流程

(1)梳理企業戰略，明確寬帶薪酬設計的目標。

薪酬體系設計的最終目標是未來推動企業的人力資源管理，從而

服務于企業戰略目標。因此，設計寬帶薪酬結構體系首先應該系統梳

理企業戰略，分析企業的核心競爭能力，明晰企業的核心價值觀，在

此基礎上確立寬帶型薪酬結構體系設計的目標。

(2)寬帶薪酬體系的可行性分析。

寬帶薪酬體系是與不強調資歷、提倡職業發展和成長的“扁平化”

組織結構相匹配的，是建立在承認員工個人之間的能力差異、對個人

能力和對組織的貢獻充分尊重的企業文化基礎上的。因此，人力資源

部門應當根據本企業的競爭戰略、目前的組織結構、工作性質、企業

的文化背景、企業的發展階段等實際情況，進行可行性分析，以決定

是否適合采用寬帶型薪酬結構體系。

(3)進行薪酬市場調查。

寬帶薪酬要求企業既要關注自己內部的薪酬狀況，更要跟蹤企業

外部的市場薪酬水平，體現外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系

的可行性分析之后，企業應該做好薪酬市場調查工作，薪酬市場調查

內容主要包括：本行業的薪酬水平、本地區的薪酬水平、薪酬結構、

發放時間、發放形式與范圍、其他非貨幣性報酬等。

(4)確定職位的相對價值。

確定職位的相對價值主要通過職位評價來實現。職位評價是根據

各職位對企業目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對企業中各個職

位的價值進行綜合比較，從而確定企業中各個職位的相對價值差異，

它是企業薪酬結構設計的基礎。公正的職位評價也是保持內部公平性

的重要前提，職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內容(如

責任、工作難易度、環境、技能等)進行相互比較，進而反映出職位

的價值。常用的職位評價方法包括排序法、分類法、要素計點法、因

素比較法等，具體方法已在前面的章節中詳細介紹。

(5)把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數量。

經過之前職位相對價值的確定之后，企業就可以根據薪酬市場調

查的數據和對不同職位相對價值的評價結果確定相應等級的薪酬水平

了O一個薪酬等級一般應包括操作復雜程度或重要性大致相同的職位。

如果采用的是要素計點法進行職位評價，一個薪酬等級通常包密的是

點值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個等級的職位;

如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職

位歸入不同的薪酬等級之后，還需要把若干個薪酬等級進一步合并，

使它們成為一個薪酬寬帶。一個薪酬寬帶內一般應包括幾個甚至十幾

個薪酬等級。合并薪酬等級可以采用從低到高或從高到低依次排序合

并的方法，合并時應當把那些工作性質大體類似的職位歸入同一個薪

酬寬帶，通過合并薪酬等級最終確定寬帶數量。

(6)確定寬帶內的薪酬浮動范圍。

在確定了薪酬寬帶數量之后，還要確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮

動范圍。確定寬帶內的薪酬浮動范圍的一種可行的做法，是將寬帶內

最低薪酬等級的最低薪酬水平作為薪酬浮動的下限，將寬帶內最高薪

酬等級的最高薪酬水平作為薪酬浮動的上限。

（7）進行寬帶薪酬體系的動態調整與反饋。

設計好的寬帶薪酬體系，還需要根據實施過程中遇到的問題以及

企業內外部環境和條件的變化，及時進行動態調整和完善。通過控制

與合理調整薪酬方案，充分發揮寬帶薪酬自身靈活性的特點，從而增

強企業寬帶薪酬體系對內外環境變化的應對能力。

（二）寬帶薪酬結構設計的幾個關鍵點

（1）薪酬寬帶數量的確定。在一個企業的薪酬結構中，到底設計

幾個寬帶比較合適并沒有一個統一的標準。大多數企業設計個薪酬寬

帶，有些企業設計15個寬帶，還有些企業甚至只設計兩個寬帶薪酬，

一個寬帶是針對管理人員的，另一個寬帶則是針對技術人員的。不過,

薪酬寬帶數量的決策依據還應當參照企業中能夠帶來附加價值的不同

員工的貢獻等級。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”

處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將

某企業的薪酬寬帶劃分成助理級（初進企業者）、專業級（有經驗的、

知識豐富的團隊成員）、專業主管級（團隊或項目監督者）、專業指

導級或教練級等。

(2)寬帶的定價。在薪酬寬帶的設計中，很可能會出現在每一個

寬帶中都包括財務、采購、研發、市場營銷等各類工作，而在不同的

寬帶中所要求的技能或能力層次會存在差異的情況，同時還會存在在

同一寬帶內的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此,

在薪酬寬帶設計過程中所遇到的一個挑戰就是，如何向處于同一寬帶

之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市

場薪酬水平和薪酬變動區間，在存在外部市場差異的情況下，對同一

寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價。

(3)將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設計完成之

后，企業需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不

同位置上。對于這個問題，企業通常可以采取三種方法。對于那些希

望著重強調績效的企業來說，可能會根據員工個人的績效，來將員工

放入薪酬寬帶中的某個位置上。而那些需要強調新技能獲取的企業，

則可能會嚴格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的

定位，員工是否具備企業所要求的這些新技能，則是由員工是否接受

這培訓、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現來決定。對于

那些希望強調員工能力的企業來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬

帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶

內部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據員工的工作知識和

績效定位的方式；而對高于該市場薪酬水平的部分，則根據員工的關

鍵能力開發情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。

（4）跨級別的薪酬調整以及寬帶內部的薪酬調整。在實施寬帶薪

酬的情況下，員工大多數時候是在同一級別的寬帶內部流動，而不是

在不同的薪酬寬帶之間流動。這時，情況就比較簡單，因為在薪酬寬

帶內部的薪酬變動與同一薪酬區間內的薪酬變動原理基本上是相同的。

不過，有時企業也同樣需要處理員工在不同等級的薪酬寬帶之間的流

動問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標準。作為一種

強調能力和業績而非僵化的職位等級結構的薪酬結構設計，寬帶薪酬

無疑是最為強調員工個人的能力提高和業績表現的。也就是說，企業

必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理系統，只有這樣

才能確保員工薪酬變動的依據是客觀、公平的。

十五、薪酬制度的含義及其設計目標

（一）薪酬制度的含義

在現代企業制度體系中，薪酬制度是企業整體人力資源管理制度

與體系的重要組成部分。從企業的生存與發展到戰略目標的實現，再

具體到企業內部激勵員工和保持穩定的優秀團隊，無不體現著薪酬制

度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據國家法律、法規和政策的

規定以及市場經濟的客觀規律，為規范薪酬分配行為所制定的系統性

準則、標準、規章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬

制度包括薪酬等級制度、薪酬調整制度、薪酬發放制度、各種薪酬形

式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內容；而狹義的薪酬制度主要是

指企業的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制

度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，

輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學

有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大

的價值。薪酬制度是企業對員工給企業所做貢獻（包括他們實現的績

效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的

回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，

它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同,

甚至還代表著員工的個人能力和發展前景。

（二）薪酬制度的設計目標

薪酬制度的設計目標如下，

（1）吸引、激勵和留住人才。

吸引、激勵和留住人才，是企業薪酬制度設計的根本目標。薪酬

制度只有具備內部公平性和外部競爭力，才能吸引優秀人才，防止優

秀人才的外流；才能減少內部矛盾，充分調動員工的積極性和潛能的

發揮，提高薪酬的績效。

(2)貫徹企業戰略目標，體現企業核心價值觀，傳遞企業意圖的

信息。

企業薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的

方案，它也是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施

這些行動的管理流程。企業通過薪酬制度設計，將企業戰略、核心競

爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵

性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力

地促進企業戰略目標的實現。通過薪酬制度的設計，可以向管理者和

員工傳遞相關的企業意圖信息，引導和強化員工行為與企業意圖保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬績效。

企業的薪酬投入都是有限的，為了實現利潤最大化，企業必須增

強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產出績效。因此，在薪酬制度設計

中，需要更多地利用財務成本相對較低的內在薪酬激勵形式，更好地

運用薪酬管理的藝術和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

設計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。

(4)促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。

企業與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯

系。就薪酬目標而言.員工為了實現自己的價值希望獲取更高的報酬，

而企業則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取

較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業付

出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業所期望的高回報；而員工

的愿望和目標被壓制，就會產生怠工心理，最終形成企業對員工不滿、

員工對企業抱怨，企業績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環。反

之，如果企業與員工通過薪酬分配結成有機的利益共同體，就會形