10物流人才需求與培養本章綜述縱觀眾多的國際品牌企業，無不重視對人才的招聘與培養。寶潔公司的前董事長RichardDeupree說：“如果你把我的資金、廠房及品牌留下，而把我的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們所有的資金、廠房及品牌，卻留下我們的人，十年內我們將重建一切。”物流人才按工作領域分有：管理型人才、經營型人才、專業技術型人才和熟練專業技能的技術工；按從事的專業分有：存儲類人才、運輸類人才、包裝類人才、信息類人才等。有的企業要招聘最好的人才、有的企業只招聘70分的人才。總之，適合企業發展的，有發展潛力的，就是最好的人才。10．1人才造就了沃爾瑪的輝煌10．1．1

案例介紹沃爾瑪最獨特的優勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆·沃爾頓和他的繼任者一再強調“人”對沃爾瑪的重要性，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發展人才、吸納人才。

1）留住人才（1）“合伙人”政策。公司員工不被稱為員工，而稱為“合伙人”。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。（2）門戶開放政策。（3）“公仆”領導。2）發展人才（1）建立終身培訓機制。（2）重視好學與責任感。（3）內部提升制。3）吸納人才10．1．2

案例點評沃爾瑪總裁兼首席執行官大衛·格拉斯說：“是我們的員工創造了沃爾瑪的價值體系?！庇辛酥艺\的顧客，有了更為忠誠的員工，再加上讓顧客和員工運轉起來的更有效的管理機器，沃爾瑪當然能創造商業文明的奇跡。的確，沃爾瑪如此輝煌的發展歷史和發展前景，其用人之道確實值得我們中國的零售行業深思、借鑒。10．1．3

思考題（1）沃爾瑪創造了世界零售業史上如此輝煌的奇跡，其關鍵是什么？（2）沃爾瑪的人才策略是什么？（3）在沃爾瑪人才的晉升有哪些要求？10.2互聯網時代，物流人才的特點10.2.1案例介紹1）具有三大思維互聯網時代的物流人才，不僅善于經營與管理，還應該擁有如下的三大思維：一是需要有開放的思維。二是需要有擁抱思維。三是要有跨界的思維。2）復合型物流人才

互聯網時代的中國物流，單單懂物流的人才是不具備競爭力的，市場歡迎的是那些既有綜合素養，又有競爭實力的復合型物流人才。10.2.2案例點評當今時代是互聯網時代，時代的發展，拉動著對物流10類復合型人才的需求。如果你要成為物流行業的新銳人才，你不僅要勤奮學習，而且要學會跨界學習和思考。同時，你還要培養良好的職業道德、專業素養，擁有一個良好的心態。在競爭激烈、互聯互通的信息時代，多一點知識、多1項技能，你就會多10個發展機會。10.2.3思考題（1）互聯網時代，物流人才有何特點？（2）互聯網時代，您對“跨界”學習與思維的認識？（3）您對您的職業生涯有何規劃？10.3博士與老板聯手，創建第三方物流企業盈利模式10.3.1案例介紹1）一拍即合的相遇，土豪老板和博士青春雖過但都很“沖動”2）理論離實踐的距離很遠，第三方物流平臺走得很“辛苦”10.3.2案例點評人才為企業帶來了經濟效益，企業為博士搭建了才華展示的平臺。本案例的土豪老板與博士老師，他們是經營管理人才與技術創新人才，他們從碰撞產生火花，到欣賞與牽手合作，最終產生了“1+1>2”經濟效益和社會效益?？萍际堑谝簧a力，而人是科技創新的第一要素，也是關鍵要素。10.3.3思考題（1）分析土豪老板與博士老師，您對“物流成才”是怎樣認識的？（2）本案例信息平臺是怎樣運作與管理的。（3）通過本案例學習，您對企業重視人才、挖掘人才、運用人才有何體會和感想。10.4順豐快遞和FedEx員工管理文化比較1）順豐的員工管理（1）為追求上進的員工提供不斷發展的平臺,幫助員工實現和提升自身價值。（2）能者居前,公開、公平、公正的用人機制,為員工提供具有市場競爭力的薪酬。（3）建立工作聯絡指導員制度,協助新員工融入團隊。（4）建立順豐員工關懷平臺。（5）培養具有傳統特色的企業員工價值觀。2）FedEx的員工管理（1）員工-服務-利潤。（2）溝通無障礙。（3）職業發展無界限。（4）激勵制度。3）順豐與FedEx員工管理比較（1）類似的是：二者的管理皆采取了本土化,注重管理溝通,注重建立良好的企業文化和良好的激勵措施。（2）FedEx深受西方文化影響,采取比較民主的管理機制,關注員工滿意度、員工的個人發展,一線員工對企業決策也有不小的發言權,企業的溝通是多層次和全方位的,對管理人才提供良好的發展空間和較高的薪酬。而順豐采取的是比較專權的管理模式,注重業績和效率,由上級進行績效考評,內部分配差異極大,基層人員的薪酬競爭力比較差。雖然也給基層員工一定的發言權,但在根本上仍是集權控制模式。10.4.3思考題（1）簡述順風的員工管理方法。（2）簡述FedEx的員工管理方法。（3）你認為哪一種員工管理模式更有利于留住人才，為什么？10.5員工素養的培養——5S管理10.5.1案例介紹5S代表五個日本單字，羅馬拼音的第一個字母：SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、SEIKETSU（標準）、以及SHITSUKE（教養），以下就是按步推行5S運動的簡介。1）推行中的5S2）5S的成效3）預防性的5S一旦5S在你的工廠里已經根深蒂固、潛移默化，你的工廠就已經登列世界一流工廠的行列。10.5.2案例點評

（1）1986年，首部5S著作問世，從而對整個現場管理模式起到了巨大的沖擊作用，并由此掀起5S熱潮。（2）5S間有著內在的邏輯關系，整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO），前三個S直接針對現場。清潔（SETKETSU）和素養（SHITSUKE）則從規范化和人的素養高度鞏固5S活動效果。（3）5S演變：6S、7S、8S、9S.10.5.3思考題（1）何謂“5S”?（2）通過本案例學習，簡述您對“5S”在企業管理中的意義？（3）良好習慣在于平時的培養，如何在你學習、工作、生活中培養“5S”習慣？10.6校企協同共創物流人才培養新模式10.6.1

案例介紹1）合作宗旨根據國家高等（職業）教育改革與發展“合作辦學、合作育人、合作就業、合作發展”的精神，我們在人才培養方面，加強與行業特色的龍頭企業合作，在課程設置上做到“以需促教、學以致用”。2）合作企業蘇寧是一家做銷售電器起家的高速成長型民營企業。2013年2月，企業正式轉型為蘇寧云商，云商的經營模式是“店商+電商+零售服務商”，云商模式的核心是以云技術為基礎，整合前臺與后臺、融合線上與線下資源，服務于整條產業鏈、服務于所有的客戶群。3）合作模式（1）一進一促，崗位認知實習。學生入學的第二學期，去蘇寧呼叫中心完成4周“崗位認知實習”。（2）二進二促，物流綜合實習。物流管理的學生，在第二學年完成了專業基礎課、部分專業課和專項技能訓練后，去蘇寧配送中心完成4周的物流綜合實訓。（3）三進三促，企業畢業實習。每年蘇寧會錄取我院30名左右的學生，在蘇寧實習中評為優秀學員的學生，人力資源部會優先錄取。錄取的學生在蘇寧完成第六學期、為期20周的頂崗實習。4）合作成果（1）素養培養。（2）文化交流。（3）評價體系。

5）績效評價10.6.2案例點評實踐證明“三進三促”校企合作育人，對學院，達到人才培養與企業需求無縫對接和共享企業優質資源的目的；對學生，加強了職業道德、職業素養和職業技能的培養；對企業，既解決了周期性業務擴張與員工匱乏的矛盾，又有利于企業發現人才、招聘人才、儲備人才可持續發展。10.6.3思考題（1）簡述本案例校企合作的模式？（2）結合本文談談校企合作共享了哪些資源？（3）結合您在企業實習，談談您的實習收獲及感想。10．7Nike：最好的品牌需要最優秀的人才10．7．1

案例介紹Nike公司上海聯絡處人力資源經理肖月覽坦言了Nike人才培養與管理的些許謎底。1）用品牌魅力吸引優秀人才因為Nike公司生產世界上最好的運動品牌，所以要招最優秀的人才。2）給最優秀人才最好的環境一直以來，Nike的員工流失率非常低，當你問很多在Nike工作十幾年、二十幾年的員工，為什么能在Nike干這么久？回答都是企業文化獨特，我喜歡！

3）倡導工作與生活平衡Nike希望自己的員工健康，倡導的是工作與生活的平衡，不提倡加班。如果員工總是加班，說明公司的管理層在是否用對人、人員配置上和工作量的把握上出了問題。

4）提倡用最簡單的方法做最正確的事5）給員工一個“探險旅程”6）尋有想象力和創造力員工首先，要有專業素質。其次，招聘的人才還得符合Nike的價值觀。

10．7．2

案例點評（1）Nike吸引人才是靠品牌，更重要的是以良好的工作環境和獨一無二的企業文化，做到發展最好的人才、鎖住最好的人才。（2）Nike公司除了產品具有優良的品質、精心的廣告宣傳、公司創建者耐特的現代商業意識和開拓精神之外，還有其虛擬的生產經營方式也是重要的因素。（3）它可以選擇市場上最好的制鞋廠家作為供應商，按照其總部的設計和要求生產Nike運動鞋，并可以根據市場環境和公司的商業戰略需要隨時轉換生產基地。Nike每年能夠推出12萬種新產品。10．7．3

思考題（1）Nike提倡招聘最好的人才，為什么？（2）Nike的企業文化是什么？（3）Nike是怎樣給新老員工提供發展機會的？10．8松下的70分人才觀及其管理之道10．8．1

案例介紹1）人才觀

（1）尋求70分人才。“適用”這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適用的人才，而且70分的人才有時候反而會更好。（2）人才不是“撿”來的，必須著意去培養。（3）培養人才最重要的是確立“企業目標和經營方針”。（4）訓練人才重在啟發獨立。（5）不景氣的時候正是育人的大好時機。（6）不可雇傭朋友。（7）不要挖墻腳。2）在職培訓松下的培訓，尤其是對公司員工的在職培訓是十分受到重視并且相當發達的。松下公司的在職培訓可以用5個目標、6個要點、3個階段。3）激勵機制

松下公司在這些公司中采取了相應的激勵措施：工資與能力掛鉤，津貼與特殊崗位相聯系，獎金針對貢獻大小而定。4）人才政策對于留人之道，松下（中國）有限公司認為，高薪是重要的一個方面，但不是全部。企業凝聚力和給員工更多的發展空間，還要創造一個良好的工作環境更重要。10．8．2

案例點評所謂人才，不一定就是指學歷高、職稱高的那類人。人才是否優秀，要看他是否有發展的潛力，是否能適應企業的發展要求。70分的人才有時候反而會更好。培訓是人才開發的重要手段之一，通過培訓，可以改變員工的工作態度，更新技能，改善知識結構，激發他們的創造力和潛能。適時的激勵和營造良好的工作環境，既是激勵人才創新，又是留住人才的措施。10．8．3

思考題（1）面對用人單位的招聘，你是怎樣理解用人單位招聘“適用”的人才的做法？（2）人才，不一定就是指學歷高、職稱高的那類人。這對企業的人才培養有何意義？（3）松下公司對員工培訓的內容有哪些？10．9物流從業人員應具備的素質10．9．1

案例介紹高職院校培養的人才是面向企業的，滿足企業需求的人才，就是最好的人才。物流企業對人才需求：1）樹立物流是以服務為核心的基本理念2）具有高度責任心和敬業精神3）善于協作、協調與溝通4）扎扎實實苦練基本功5）學會一專多能6）加強安全責任意識10．9．2

案例