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第三方物流及物流戰略本章綜述企業為了提高自己的競爭能力，不得不通過和其他企業合作，將原來屬于自己的非核心業務，外包給專業企業完成，使自己專注于核心業務的發展。第三方物流（ThirdPartLogistics，TPL）是指由供方與需方以外的專業物流企業提供物流服務的業務模式。物流戰略（LogisticsStrategy）是為尋求物流的可持續性發展，就物流發展目標以及達到目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規劃與謀略。1.1

寶供集團的成長與開拓1．1．1

案例介紹寶供物流企業集團，是國內第一家注冊1.3億元成立的物流企業集團。他與國內外100多家包括聯合利華、寶潔、安利、紅牛、中石油、福田汽車等世界500強及國內大型制造企業結成戰略聯盟。為他們提供物流咨詢、物流運作、增值服務、信息服務、資金服務等供應鏈一體化的綜合物流服務。業務范圍：物流咨詢規劃、貨物運輸、分銷配送、儲存、信息處理、流通加工、國際貨代、增值服務等一系列專業物流服務。業務覆蓋日用消費品、家電、軟件和電子通信、食品和飲料、石油和汽車零配件、醫藥、連鎖、電力和工程機械等八大主流行業。

1）機遇1994年，美國寶潔公司進軍中國市場，在廣州建立了大型生產基地。寶潔公司選擇了擁有良好聲譽的民營貨物轉運站即寶供集團的前身，開始了第一次合作。2）敬業1992年，劉武在廣州承包了一個鐵路貨物轉運站。他承擔的貨運任務多能及時完成，運輸的質量比較好，倉庫也比較干凈，他的貨運站也是當地唯一一家能夠提供24小時貨運倉儲服務的企業。劉武承接寶潔公司的第一單生意，是4個集裝箱，這次雖然沒有賺到什么錢，但是卻得到寶潔公司的“高分”，從此寶供承包了美國保潔公司的物流。3）發展1994年10月18日，劉武注冊成立了“廣東寶供儲運有限公司”，開始走向規模化、網絡化的經營。1995年和1996年，劉武全面提升物流質量和效率，開展規模化、標準化的“門到門”物流服務。提高寶供的服務品牌和社會形象。1997年，建立起一套基于Internet/Intranet的物流網絡信息系統。1999年10月，寶供物流企業集團有限公司注冊成立。2000年，建立了電子數據交換平臺。2001年，寶供實現供應鏈上物流、資金流、信息流“三流一體化”管理。2002年，寶供與IBM合作，為客戶提供供應鏈一體化物流服務。2006年，寶供構建VMI物流系統，為豐田、比亞迪、吉利汽車、福田汽車提供汽車物流供應鏈一體化服務。2008年，寶供成立危險品物流事業部，為客戶提供危險品運輸、倉儲一體化物流服務。2009年，寶供順應市場經濟的發展及客戶的需求，聯合國內一流的金融機構，開展供應鏈金融服務。4）新戰略（1）觀念領先戰略。（2）科技支持戰略。（3）服務創新戰略。（4）人才效益戰略。（5）聯盟發展戰略。1．1．2案例點評寶供物流企業集團成功的經驗：不管是與國外知名企業還是與國內企業打交道，誠信和敬業是企業生存之本，企業家的超前意識和準確的市場判斷是企業發展的基礎，機遇是企業發展的助推器，不斷創新是企業生機的源泉。寶供幸運地遇到了寶潔。“沒有寶潔，就沒有今天的寶供。”寶供從最初的儲運業務發展到現代物流，又從現代物流邁進到今天的一體化供應鏈管理，不僅是有寶潔這樣一流的跨國公司對物流的需求引導促進了寶供的發展，更重要的是寶供人擁有銳意進取、不斷創新的意識和頑強拼搏的精神，推動著寶供以變應變，不斷發展。1．1．3

思考題（1）寶供是如何贏得寶潔公司青睞的？（2）在市場競爭中，對價格競爭、服務競爭你有何看法？（3）一家破舊的轉運站，是如何發展成為今天的“物流大鱷”的？一間簡陋的儲運公司，是如何征服跨國公司的？1.2天津港打造物流金融服務新品牌1.2.1案例介紹

天津港提供的“港口物流金融服務”是一種金融與物流集成式的創新服務，其主要服務內容包括物流、流通加工、融資、評估、監管、資產處理、金融咨詢等方面。業務模式多種多樣，包括貨物質押、倉單質押、集中授信、未來貨權開證業務、未來貨權融資業務(倉儲監管模式)、保兌(備用信用證)業務等等。物流金融服務不僅能為客戶提供高質量、高附加值的物流與加工服務，還為客戶提供間接或直接的金融服務，提高供應鏈整體績效以及客戶的經營和資本運作效率。1）開展物流金融服務的前期策劃（1）天津港開展港口物流金融服務的優勢分析。（2）開展港口物流金融服務的風險分析。（3）組建港口物流金融服務的專營公司。2）與國內商業銀行建立戰略伙伴關系3）建立完整的風險控制體系4）推進港口物流金融服務功能，吸引顧客參與5）港口物流金融服務的實施6）天津港開展物流金融服務的效果1.2.2案例點評天津港地處京津冀城市群和環渤海經濟圈的交匯點上，它是中國最大的人工港，也是中國北方最大的綜合性港口和重要的對外貿易口岸。港口主航道水深達21米，可滿足30萬噸級原油船舶和國際上最先進的集裝箱船進出港。2013年天津港貨物吞吐量首次突破5億噸，集裝箱吞吐量突破1300萬標準箱。作為現代港口，天津港在運輸組織、裝卸倉儲、中轉換裝、臨港工業、現代物流、口岸商貿、保稅加工及配送、航運及市場信息、離岸金融和綜合服務等功能的基礎上，以適應市場需求、服務客戶為宗旨，整合港口內外資源開展物流金融服務。天津港通過打造物流金融服務的新品牌，擴大了港口的服務功能，提升了港口綜合競爭力，產生了極大的經濟效益和社會效益。1.2.3

思考題（1）何謂“港口物流金融服務”？（2）天津港開展物流金融服務的基礎？（3）天津港是如何開展物流金融服務新模式的？（4）結合本案例分析港口物流金融服務是如何創造經濟效益和社會效益的？（5）何謂“第四方物流”？1.3物流地產商普洛斯值得借鑒的成功經驗1.3.1案例介紹

普洛斯創立于1993年，現已發展成為世界領先的工業物流地產投資開發商，財富1000強及標準普爾500家指數公司之一。管理全球20個國家，2,600多個項目，價值344億美元物流資產，服務客戶超過4,700多個，為眾多世界知名企業提供物流設施及工業廠房租賃服務。2003年4月，普洛斯進入中國，總部位于上海。截至2013年8月，普洛斯在國內34個主要城市投資，建設并管理著156個綜合性園區，形成了一個覆蓋主要物流樞紐、工業園區和城市配送中心等戰略結點的高效物流網絡。

1）業務模式；

2）戰略布局；

3）園區特點；

4）客戶定位；5）開發模式；

6）盈利模式；

7）客戶管理。1.3.2案例點評

世界領先的物流地產投資開發商普洛斯值得借鑒的成功經驗：1）只專注發展物流園，提供標準化物流設施，開發通用型物流倉儲設施。2）投資布局選擇經濟發達、交通便捷的沿海地區主要城市，臨港、臨空建物流園區。3）強大的融資能力，為普洛斯的全球擴張戰略打下良好基礎。4）普洛斯所管理的全球客戶網絡與市場網絡，保證項目能以很快的速度找到好的客戶，以其認可的租金出租，并且盡可能的實現長期租用。1.3.3思考題（1）普洛斯物流園區是如何選址、布局的？（2）針對物流園區建設投資較大，普洛斯采取了哪些融資建設方法？（3）請調研我國物流園區建設的現狀，借鑒普洛斯的經驗，提出您的建設建議。1.4順豐：“物流最后一公里”突圍之痛1.4.1案例介紹中國民營快遞之王順豐，試圖用自營便利店的模式去沖擊“物流最后一公里”的問題，結果并不成功。但是一個失敗的案例，往往給人們帶來更多的啟示。然而，失敗的原因有哪些那？1）社會化物流不夠強勢；2）授權合作發展的瓶頸；

3）自營便利店的優勢；4）自營便利店鎩羽而歸；5）連通線上線下的O2O。1.4.2

案例點評

追根溯源，由于社會化物流不夠強勢，中國沒有類似美國這樣依托強大社會物流體系發展出的社區門店體系，也沒有形成類似日本社會中強勢的便利店品牌(如7-11)，更沒有形成主導性的經營地位，順豐想只好產生了自建自營便利店的想法。建立一個便利店網絡的成本遠遠超過了順豐的預期，零售業的復雜程度和競爭激烈讓順豐只能淺嘗輒止。所以，順風加強與品牌便利店合作。目前，順豐依靠自己強大的物流能力進入電子商務領域，開辟連通線上線下的O2O服務，它的服務定位是物流服務水平要求最高的生鮮B2C、高端食物等需冷鏈物流的品類，提供貨到付款業務。1.4.3

思考題（1）何謂物流配送的“時間窗口”？（2）分析順風沖擊“物流最后一公里”之痛的原因。（3）簡述“O2O模式”及其優勢。（4）“失敗是成功之母”，順風經歷了“痛”之后，采取了哪些對策？1.5第三方物流的戰略選擇物流企業主要的競爭戰略選擇有三種一是成本領先戰略，適合有實力的企業。二是集中化戰略，適合有一定自身優勢的企業。三是差異化戰略，起步較晚的新企業最可取。物流企業差異化戰略選擇的基本思路（1）定位差異化。（2）服務差異化。1.5.2案例點評物流戰略是指企業為尋求物流的可持續發展，就物流發展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規劃與謀略。企業制定物流戰略目標，最終要實現：（1）成本最小。（2）投資最少。（3）服務改善。1.5.3思考題（1）簡述物流企業主要戰略有哪三種？它們分別適合那些類型的企業？（2）何謂“定位差異化”、何謂“服務差異化”？（3）物流企業依據其差異化戰略把顧客分為哪三類，如何提供差異化服務？（4）分析你所熟悉的物流企業，簡述期所采取的物流戰略。1.6

日本降低物流成本的秘笈1.6.1案例介紹如今，日本憑借先進的物流技術、現代管理方式、社會化的物流運作模式等，很好地控制了物流成本，成為全球物流領域先進的國家之一。日本企業又是如何降低物流成本的？1）物流成本占比率低2）從自動化和信息系統提升3）降低物流成本三大招：提升裝載率。削減庫存以。重新規劃物流結點。1.6.2案例點評從2003年以來，日本社會物流總費用與GDP的比率，維持在5%左右的穩定水平。中國物流與采購聯合會在武漢第五屆全球公共采購論壇上發布了《中國采購發展報告（2014）》。報告顯示，2013年我國社會物流總費用10.2萬億元，同比增長9.3%，占GDP比重的18.0％，是美國8.5％的2倍多。我國物流費用占GDP的比重不僅高于美國、日本、德國等經濟發達國家，而且跟經濟發展水平基本相當的金磚國家相比也偏高，例如印度為13.0％，巴西為11.6％。這警示著我國相關部門勢必在提高物流水平，降低物流成本上狠下功夫。1.6.3思考題（1）國際上常用什么指標，衡量一個國家物流發展水平和行業物流發展水平的？（2）簡述日本降低物流成本三大招式。（3）收集近5年我國物流發展水平的統計值，分析不合理原因，給出合理化建議。1.7

UPS的物流服務1．7．1案例介紹1907年，美國19歲的詹姆斯·凱西借了100美元，和幾個朋友在西雅圖辦了一家投遞公司。1919年更名為“聯合包裹遞送服務公司（UPS）”，業務拓展到全球。總部位于美國加州亞特蘭大市，全球網址：。2011年，營業收入531億美元，全球雇員人數39.8萬，年遞送39億件包裹和文件，服務區域達200多個國家和地區，UPS現在已擁有15.7萬輛汽車，269架飛機（世界上第9大航空公司），租賃飛機305架，服務的機場數國內402家、國際498家，18個空運中轉中心，2400個包裹分揀中心。主要業務:物流與配送、運輸（包括空運、海運、路運、鐵路運輸）、貨運代理、國際貿易管理和清關代理。特別業務:服務零配件物流、技術維修和配置、供應鏈設計和計劃、退貨管理和緊急零配件遞送。1）包裹業務及電子跟蹤系統。

2）JIT服務。3）通過物流業務進入電子商務。4）金融服務。5）企業形象。1．7．2

案例點評“聯合包裹”，是一家典型的資產型物流公司，擁有飛機、機場、汽車等設施和設備，還擁有先進的車輛跟蹤和信息查詢系統；除了經營物流業務活動，還經營技術維修和配置、供應鏈設計和計劃，并且融物流、信息流、資金流于一體。它的典型服務特點有：1）準時制（Just

In

Time，JIT）；2）柔性化服務；3）延伸服務。1．7．3

思考題（1）UPS是從哪些方面提高它的物流競爭力的？（2）UPS是怎樣做到“三流合一”的？（3）UPS的創業精神對你有哪些啟示？1．8埃森哲演繹康柏物流外包1．8．1案例介紹埃森哲（Accenture）是一家注冊于愛爾蘭的全球領先管理咨詢、信息技術及外包服務機構，為遍布120多個國家的客戶提供專用化服務，《財富》全球100強企業中有92家是埃森哲的長期客戶。埃森哲幫助客戶制定戰略、演繹外包、優化流程、集成系統、引進創新、提高整體競爭優勢，從而成就卓越績效。截至2013年8月31日結束的財政年度，公司凈收入達286億美元。康柏公司歷史及概況：1982年康柏公司成立；1986年收入達5.039億美元，個人電腦銷售達到500000臺，創美國商業紀錄，進入全球財富500強；1987年第一百萬臺個人電腦售出；1992年推出第一臺打印機；1995年取得全球范圍內第一大PC市場份額；2001年宣布惠普和康柏合并。Exel公司是英國一家世界級的供應鏈管理公司，業務遍及美洲、歐洲及亞洲。作為物流管理需求者的戰略伙伴，Exel公司提供全方位的物流服務，包括倉儲及商品分發、運輸經營及管理、銷售定位、供應鏈管理、JIT(just-in-time)服務及全球市場物流管理。而埃森哲的一個著名的物流管理案例，就是成功地演繹了康柏物流外包。具體操作如下：1）準備（1）埃森哲對康柏進行細致深入的調研后，確定物流外包的建議。（2）標書制作。（3）埃森哲為康柏評標。2）選擇與實施最終，埃森哲為康柏選擇了Exel（英運物流），這是因為：（1）Exel具有很好的整體解決方案。（2）Exel對康柏中央倉庫的管理。（3）Exel對康柏分庫的管理。康柏物流經過外包，在客戶服務這一端上的成本節約了20％左右。1．8．2案例點評1）埃森哲作為一家管理咨詢公司，它只是給客戶提供供應鏈解決和實施方案，給客戶設計規劃流程和系統配置，同時也給需要物流業務外包的公司尋找第三方物流企業，在客戶和物流企業之間牽線搭橋。2）在康柏的招標過程中，埃森哲為康柏準備標書、組織招標，標書是根據埃森哲的供應鏈管理思想和康柏的具體情況來制訂的。當拿到競標者的投標書時，埃森哲也要根據康柏的需要和埃森哲制訂的標準來選擇物流公司。在整個過程中，埃森哲其實起到了一個類似于建筑監理的作用。埃森哲既不是越俎代庖，又做到全面參與。3）埃森哲通過對其整個供應鏈的設計與組合，減少整個供應鏈的運作損耗，提高效率，增強了整條供應鏈的競爭力。1．8．3思考題（1）埃森哲怎樣成功地演繹了康柏物流？（2）企業物流業務外包是一個不可逆轉的趨勢。我國的許多非物流企業都熱衷于將物流業務作為新的利潤增長點或是作為企業的核心競爭力之一，因而不愿把物流業務外包出去。請談談你的看法。（3）客戶對第三方物流公司的要求不斷提高，只有那些能提供全球化服務的物流公司才能在未來的競爭中脫穎而出。你認為中國物流企業如何發展才具備國際競爭力？1．9沃爾瑪就是擁有超級競爭力的物流公司1．9．1案例介紹經過五十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，多次榮登《財富》雜志世界500強榜首及當選最具價值品牌。每周，超過2億名顧客和會員光顧沃爾瑪在27個國家擁有的69個品牌下的10,994家分店以及遍布10個國家的電子商務網站。2014財政年度，沃爾瑪銷售金額達到4730.76億美元，全球員工總數約220萬名。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前，沃爾瑪在中國經營多種業態和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、中型超市等。截至2014年4月30日，已經在全國21個省、自治區、4個直轄市的約170個城市開設了400多家商場、7家配送中心和9家鮮食配送中心。1）先進的通訊網絡2）令人瞠目的高效貨物配送中心在沃爾瑪的總部阿肯色州的本頓維爾配送中心，面積有24個足球場大小，室內凈高12.5米，各種傳送帶總長度達21公里，共有264個進貨和發貨用的汽車裝卸口，24小時連續作業，這家配送中心共支持周邊500公里范圍內的120家沃爾瑪店（其中每家商店每天平均送貨兩次）。公司6000多輛運輸卡車，全部裝備了全球衛星定位系統（GPS），每輛車的即時位置、所載貨物、目的地等信息，總部可以一目了然，以便設計出最合理的運量和路程。3）高效率低成本的運營總部1．9．2案例點評“天上一顆星、地上一張網”，正是這些先進的設