1標準化作業改善---RonyLuo1、作業管理定義作業管理是以順利完成生產計劃為目的，對生產作業進行標準化統籌與管理。生產計劃生產作業作業管理1.1作業管理

作業管理追求【圓滑、順暢、標準、高效】1.2作業管理的職能作業管理的職能：（1）計劃對作業方法、程序、標準工時進行設定；設計最合理的省時、省力的作業方法和程序，之后設定標準時間。（2）統籌在生產過程中，對影響計劃順利實現的各種因素進行問題發現、原因分析、問題解決及資源調整，確保生產計劃順利完成。作業標準（標準設定）標準作業（標準實踐）作業管理生產以人的動作為中心，而不受機械條件限制生產作業應是反復相同順序作業標準作業隨著生產量的增減及改善活動的進行而經常發生變化，具有靈活性，從而實現彈性生產。1.3標準作業的前提標準作業由監督者制作,作業者執行。監督者通過對標準作業進行管理，從作業者的動作與作業標準的差異中發現待改善的問題。員工的作業順序是一致的每班員工作業/裝配的方式是一致的每天使用的工具和機器相同的每天使用的物料工具放在同樣的地方作業方法書面化并予以張貼1.4標準作業的特征沒有標準，就沒有改善標準作業用于可定義、可重復的工藝流程 維修操作物料發送生產操作1.5標準作業的目的消除復雜的人—機作業中的有關人的動作浪費，固化增值動作明確生產的方法---明確以低成本生產優質產品的有效率的制造方法（即用最小限度的作業人員和在產品的各工序之間進行同步生產），它是產品制造方法和現場管理的根本，是在考慮了品質、數量、成本、安全的基礎上，規定作業方法的規則。用作目視化管理的工具－－標準作業考慮了必要的品質檢查頻度、生產的必要時間、應該的作業順序、最少的標準中間在庫、必須的操作安全等內容用作改善的工具---沒有標準的地方（沒有正常、異常的區別的地方）不會有改善。按照標準作業，將現場標準化，開展改善活動，查出并排除MUDA

是實行同步化生產的基礎尋求并運用最好、最安全、最容易的工作方法標準作業是確保品質、減少浪費、降低成本的基礎改進更容易，在實施標準作業的過程中，將成功經驗和失敗事例通過標準化工作，反映到作業標準之中——所以，標準作業是一個持續改進的過程發現浪費區域-機會制定/修訂作業標準實施標準作業成功經驗失敗事例標準化1.6標準作業是持續改進的基線①、灌輸遵守標準的意識；②、全員理解其意義；③、班組長現場指導，跟蹤確認；④、宣傳揭示；⑤、揭示在顯著位置；⑥、接受別人的質疑；⑦、對違反行為嚴厲斥責；⑧、不斷完善；⑨、定期檢討修正；⑩、向新的作業標準挑戰。1.7如何讓員工按標準作業2.表準作業標準作業表準作業找出問題實施改善標準作業改善前改善中改善后表準作業與標準作業的區別：在于是由不同的觀測者在不同的觀測時機觀測造成的3.標準作業三要素☆節拍時間－－－生產節拍、生產的指揮棒、產距時間☆作業順序－－－標準作業循環中的手工作業順序☆標準手持（WIP）－－－手持在制品、標準中間庫存、標準在制品量標準作業的三個要素由生產現場的監督人員決定，需要記錄并不斷改進節拍時間作業順序標準在制品3.1節拍時間（TaktTime）——生產的指揮棒節拍時間（T.T）=————————————————1日可工作時數（不加班,可動率100%）１天必要的生產量（市場1日需求數量）指應該用多長時間即幾分幾秒生產一個或一件產品的目標時間值,可根據每日生產時間除以可銷售的每日需要數量計算出來。不過量生產，不建立庫存是JIT的基本目標。生產節拍根據市場需求量確定，各生產線按照生產節拍組織生產，就能避免過量生產及由此造成的種種浪費。球鎖生產線的例子條件：☆月產50000臺，每月工作日26天☆定時運轉10H×1班☆每班休息時間15分鐘，5S早會時間10分鐘，設備點檢時間5分鐘（600分-15分-10分-5分）×1班

50000臺÷26工作日=0分18秒T.T是由客戶決定的T.T=3.2循環時間（CycleTimes）要點：CT是指按照操作順序進行一個循環作業且可能連續作業的最短時間不包括空手等待時間不包括換線時間不包括附帶作業，指每數次循環發生一次的檢測、換刀、處理空箱等作業的時間CT(CycleTime)周期時間（循環時間、標準工時、標準作業循環時間）指作業者進行標準作業時，毫不困難的、最快的、一個循環（一個或幾個工序）的實際作業時間（包括步行時間）。但不包括空手等待時間。周期時間（CycleTimes）機器自動時間MachineAutomaticTime操作工周期時間OperatorCycleTime(OCT)機器周期時間MachineCycleTime(MCT)卸Unload/裝Load/啟動Start包裝Pack檢查Inspection等待Wait3.3CT與TT比較要點：CT遠小TT時，作業者有空手等待現象CT大于TT時，就會發生作業延遲，這些都是改善的對象如果同時加工2件或同一工序使用2臺設備時，則用CT與TT*2進行比較54321Time時間TT節拍時間等待時間!等待時間!AB班組成員周期時間周期時間非精益工廠-節拍時間放慢了-周期時間與節拍時間不適應Time時間AB54321TT節拍時間班組成員周期時間周期時間精益工廠-節拍時間不常變化,取決于需求-周期時間與節拍時間相適應節拍時間取決于需求3.4

需求數決定T.T（按售出速度進行生產）根據需要量(可銷售量)計算T.T(節拍時間),然后根據T.T安排所需作業人員,給作業者制訂“標準作業”，明確作業方法，這一連串的活動就是基本原則“根據需求數量決定TT”的內容TT是實現各工序生產同步化的基準3.5安排所需作業人員(少人化)

必需生產量每月發生變化,即是說,應該認為T.T是每月變動的.所以,必須設立這樣一種,即使T.T發生變動,也可以不降低生產效率的、幾個人都能夠生產的生產線。（配員=∑CT/T.T)計算最佳人員配置SOCT

所需操作工Operatorsrequired=

=

=

TT

57

2103.7平衡操作工周期時間與節拍時間改善焦點使用目前周期時間節拍時間T/T51"56"39"54"ABCD消除浪費,滿足客戶需求3.6少人化

設立不降低生產效率的、幾個人都能夠生產的生產線,這種活動叫做“少人化”。下圖根據T.T，A月安排4個人、B月安排3個人進行生產的情況。A月T.T=460分/1000個=27.6秒4人作業∑CT=110秒B月T.T=460分/750個=36.8秒3人作業4.1作業順序——操作者的動作順序

7869材料成品它是產品在制造加工的過程中，從材料到成品的依次變化過程

·工件的傳送

·機械上料、下料、啟動、加工

·操作者的動作順序作業順序指將要做的事情按預先設定好的步驟進行工作，即使作業者能夠效率最好地生產合格品的生產操作順序。標準作業循環中的手工作業順序好例子A3A4A2A1粗材A粗材BB1B2B3B4B5B6B7B8B9A5A6完成品A·BSet⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂⒃壞例子⑴⑶⑵⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂⒃A3A4A2A1粗材A粗材BB1B2B3B4B5B6B7B8B9A5A6完成品A·BSet設定作業順序（WorkSequence）應考慮的因素

·工作量的均衡性

·工作量再分配的可行性

·雙手使用方式

·雙腳站立位置設定作業順序可以避免員工作業的隨意性。合理地設定作業順序能使操作者安全地、有效地、自信地按照標準進行生產，從而保證質量和生產效率。作業者沒有返回步行且空步行最短的循環作業設定作業順序（WorkSequence）應考慮的因素

·工作量的均衡性

·工作量再分配的可行性

·雙手使用方式

·雙腳站立位置設定作業順序可以避免員工作業的隨意性。合理地設定作業順序能使操作者安全地、有效地、自信地按照標準進行生產，從而保證質量和生產效率。作業者沒有返回步行且空步行最短的循環作業5.1標準手持---標準在制品量指維持正常工作進行的必要的庫存量，其中包括即將消化的庫存，即指按照作業順序進行操作時，為了能使生產活動能夠以相同的順序、動作重復地持續下去，必須在工序內保持有最少限度的在制品（或待加工品）。如：正在機械內加工的物品，有時為了質量檢查或下工序加工條件的需要，也必須在工序間設定一定數量的在制品，沒有這些標準中間在庫，作業者就不能進行循環作業。

7869材料成品標準在制品存量的基本原則從作業方向與物流方向來考慮順物流方向操作0個（機械外）逆物流方向操作1個（機械外）從有無自動加工來考慮有自動加工時1個（機器中）無自動加工時0個其他有工件老化、降溫、干燥或自動檢測設備時根據需要兩個相鄰的作業者之前要增加一個標準中間在庫即拉動超市看板管理自動加工無自動加工逆方向操作順方向操作1個（機械中1個）2個（機械中/前各1個）1個（加工前1個）0個注：材料、成品不包括在標準中間在庫數內各機械都沒有自動裝卸裝置標準作業制訂時，按照下列步驟進行順序使用表格①觀測、分析動作②觀測作業時間③制定工序能力表④制作標準作業組合票⑤制作標準作業票6.1標準作業的制訂步驟觀測作業時間步驟一：仔細觀察作業內容，掌握作業順序、作業方法，決定作業項目，并填寫時間觀測紙（作業項目越細分，越易于平衡作業和確定改善作業著眼點，最好每個項目都在10秒以下）步驟二：確定觀測位置（以清楚看到整個作業過程為佳），記憶觀測點（指該作業項目結束的瞬間）。手工測時可能觀測的作業項目時間為2～3秒；項目時間大多在2秒以下時，最好用攝像機步驟三：觀測時間（不停表，將各作業項目結束時填入觀測紙上方，連續循環10次左右，例外作業內容如檢查、換刀、換產、處理空箱等和時間需在其發生時逐一記錄；作業項目過多的即20個以上需兩人進行測時，沒有測到的項目則立即跳過）步驟四：求出每個循環時間（最后一個項目右側減左側）步驟五：決定CT（取連續循環作業的最小值，若有空手等待時間需扣除）步驟六：求出各作業項目的時間（下行減上行）步驟七：決定各作業項目時間（取最適當時間，項目時間合計應與CT一致）對象工作在黑板上寫字時間觀測用紙觀測月日85－1－1分解號1/1觀測時間PM2:00觀測者張某某NO作業項目1234567891011要素作業時間著眼點（準備時間）1從椅子上站起來0453015044634210954437－78796778892走到黑板旁10564026155845321905531110111011111211111011103拿粉筆12584829170147352108562223323232334寫字2207534026115745301907910910119101010911115放下筆25105743291501483323103334334433436走到椅子旁35190653382411584432209109910991010119107坐在椅子上3822085640271401463423333232333223一個循環時間－44464844474747454849CT=44例Step1、2Step3Step4Step5Step6Step7算出測定決定決定/核準決定算出觀測作業時間注意事項觀測者必須經過嚴格的訓練才能熟練測時觀察時機理想時段應選擇上午10：00和下午15：00左右作業者的作業必須是反復相同順序的作業，未進行標準作業的生產線必須先建立反復相同的作業順序再測時以改善為目的的觀測時間，最好選一個最熟煉和一個不熟煉的員工分別觀測，找到問題點以制定標準時間為目的觀測時間，選取的對象最好是效率在平均水平以上設備加工時間的測定應從啟動到返回原位置的自動加工時間，觀測兩、三次即可CT：所測得的可能連續作業的最短時間，以理想時間段來測最佳附帶作業：包括檢查品質、換刀、處理空箱等，換算成1個循環時間計入，若在測時未產生附加作業，則需單獨測時并換算計入換產時間：換算成1個循環時間計入，一般需單獨測時并換算計入偏差：就是最長循環時間與CT的差TT：標準工時或必要時間，當一個循環時間里生產2個產品時，則需TT*2匯總時間觀測結果

等待時間Time時間組員A8060504030201005）T.T.571）C.T.50非增值如：走動增值6）等待時間2）附帶作業（換算成1個循環的時間）3）換產時間（換算成1個循環的時間）4）偏差觀察現場的目的與站著看的方法觀察目的設備故障、短停機、作業時間偏差品質不良人不能按標準作業裝卸零件麻煩附帶作業翻修作業物加工的零部件停滯積壓不良品展示臺的零部件設備ANDON點燈設備的運轉（異響、顫抖、熱度）工序間搬運的麻煩換產的麻煩看各段時間的變化ANDON點燈檢查決定品質的設備中的關鍵部位看各段時間的變化站著看：細看、拿在手里看7.1工序能力表的制訂①工序能力表：它表示生產線內（按不同產品分析）在各工序加工零部件時的各工序及整個生產線的生產能力。表中填入手工作業的時間、設備的自動加工時間及交換刀具的時間等，該表可以清楚地反映該生產線中拖后腿的是設備還是手工作業，成為改善的線索。設備的生產能力若無法達成目標時，首先考慮設法減少換模時間、提高可動率，最后考慮改善手工作業動作和設備動作制訂時的注意事項：該表表示定時內一班可生產的加工能力

一班的生產時間（定時）加工能力=（完成時間/個）+（交換刀具時間/個）工序能力表品號3537-1600生產線名MH-0221單位姓名品名罩、油泵2－23系張三序號工序名稱機號基本時間交換刃具加工能力（788）備注圖示時間手作業自動機........手作業時間自動機時間完成時間個數時間1基準面切削LS023分5秒分28秒分33秒6001208312端面切削LS024325286001209783鉆10孔DRo855192450030011214鉆5孔DR0866212750030010005鉆20孔DR060725325003008466清洗CL03453035－－788合計315秒28秒例3秒25秒5秒19秒6秒21秒7秒25秒5秒30秒編制時間：年月日作成：護罩、油泵加工生產線8.1標準作業組合票的制訂①標準作業組合票：

該表將明確各工序的手工作業時間及步行時間，用于考查T.T（節拍時間）內一個作業者能夠承擔的作業范圍是多大。如果所分配作業量的組合時間剛好等于TT，那是最理想的；當作業員的作業時間大于節拍時間，意味要延時加班完成；當作業員的作業時間小于節拍時間，意味著生產過剩或等待現象會發生；主要用來觀察、分析、記錄一個作業員的作業順序過程中的作業內容、作業時間及節拍時間；另外，填入設備加工時間，一起考查人和設備的組合是否可能。②標準作業組合票填寫說明⑴生產線名：填寫生產線名稱（編號）品號、品名：填寫要加工的零部件編號、名稱⑵分解號:表示生產線里有幾個作業者、該作業者是其中的第幾個人⑶編制年月日：填寫制表日期、制作人、制作人所屬部門⑷必要數：計算出每班生產必要數填入每班必要數=月生產必要數/月工作日數*班數⑸TT：計算出TT并填入，同時用紅筆將TT在作業時間欄自上而下劃出⑹作業順序：填入作業的順序號（注意：不是工序能力表中的順序號）⑺作業內容：填入作業內容、機械編號

⑻時間：手工作業：從時間觀測表的要素作業時間欄中抄下手工作業時間。對步行中進行的手工作業時間，應給該欄數字加上括號自動加工：從工序能力表中抄下各機械的自動加工時間，沒有自動加工時，在該欄里注上“-”

步行：從時間觀測表的要素作業時間欄中抄下為取放零部件、工具或向下個工序移動而產生的步行時間。計算步行時間時，不區分是否持有零部件。步行時間不足1秒時，四舍五入。沒有步行時，該欄應為空欄。合計：將手工作業時間和步行時間的合計填入合計欄，并將空手等待時間也填入合計欄。無空手等待時間時，填“-”。注意：計算合計時間時，不要加上帶括號的時間值，否則會重復計算。⑼組合線圖：手工作業時間用實線“-”，表示，自動加工時間用虛線“…”表示,步行時間用波折線“﹋”表示

護罩、油泵加工生產線生產線名MH-0221標準作業組合票分解編號1/1品號J537-1600必需數560pcs/日品名罩、油泵T.T49sNO作業名稱時間組合范圍與作業時間手自步

51015202530354045505560651取材料1122282LS023裝入起動5285332513LS024裝入起動325322194DR085裝入起動519522215DR086裝入起動621622256DR060裝入起動72577227CL034裝入起動53052218放置成品11合計33---16

5101520253035404550556065例手工自動步行編制日期2009年9月16日作成：9.1標準作業票的制訂①標準作業票：該票以圖表示每個作業者的作業范圍。包含整個生產線機器配置、加工物流的順序、CT、TT、作業人員作業順序的規定及人員配置，標準手持品的放置位置及數量、品質檢查頻度、安全注意事項等內容，而非單純的機械布置圖上級主管能夠通過標準作業票評價現場監督人員的能力。因為標準作業票必須通過工序的作業改善頻繁地進行修正，如果沒經過修改的標準作業票長期張貼在那里，上級管理人員就會判斷出該監督人員沒有努力進行作業改善②標準作業票的制訂注意事項原則上作業者一人一張，必要時可以幾個人一張原則上由監督者制訂（應仔細觀察現場后制訂），管理者應在現場跟蹤檢查監護標明拖后腿工序（用紅線表示拖后腿工序）掛在生產現場明顯之處、容易看到的地方，以使所有人員都明白生產線內的作業內容，并運用它做改善的工具、管理的工具及教育的工具。它是監督、管理人員表明要求作業者怎樣操作的、看得見的管理工具之一③標準作業票填寫說明⑴作業內容：填入標準作業組合票中的最初和最后的作業內容，標明作業范圍。最初的作業內容填入上段，最后的作業內容填入下段。⑵工序配置：按大約比例繪制機械設備配置圖,注明機械編號根據標準作業票上的作業順序注上作業順序號，用實線連接將最后的作業順序號與最初的作業順序號用虛線連接在作業順序號圍成的圈內將作業者用“”表示給瓶頸工序涂上紅色（從工序能力表中查出）⑶檢查品質：對于需要檢查品質的工序，將檢查品質記號及檢查頻度記入⑷注意安全：對于自動機械及應注意安全的機械（工序），應將安全十字記號填入該機械圖中

⑸標準中間在庫：為持續進行反復作業而必須的標準中間在庫記號用黑圈填入工序置圖中各機械加工結束后停止的位置。注意：材料、成品不屬于標準中間在庫兩個作業者之間要增加一個標準中間在庫。⑹標準中間在庫數：計算標準中間在庫的數量，記入欄內⑺TT：將標準作業組合票中的TT值填入該欄⑻CT：按照作業順序生產時的一個循環時間的純作業時間，將該時間值填入欄里（不包括空手等待時間）⑼分解號：將構成整個生產線的作業者人數（分母）和第幾個作業者（分子）用“N/N”形式填入該欄⑽制成、改訂年月日：填入新制作或改訂的日期瓶頸不包括標準手持品質檢查安全標記標準手持標準手持數TTCT分解號649491/1LS023LS024DR086DR060CL034DR085完成品1/1001/51/100

材料①②③④⑤⑥⑦⑧作業內容從取材料到放置成品生產線名MH0221品號3537-1600品名罩、油泵標準作業票編制日期2009年9月16日作成：例10.標準作業的應用管理、監督者教育、培訓作業者標準作業制定管理執行標出安全標記保證安全規定標準在庫降低庫存最有效作業順序生產效率最高規定檢查頻度保證品質制訂標準作業的人應該是現場的監督者維持、修訂標準作業的人也應該是現場的監督者標準作業一經監督人員制定，必須首先由監督人員親自試驗，確認可以完全貫徹執行。然后轉教給作業人員，這時不能只教授作業方法，還必須說明為什么要遵守標準作業，直到員工理解、遵守為止。監督人員必須不斷檢查標準作業的遵守與實施情況，發現人為因素沒有遵守標準作業，必須立即對作業者下達指示進行糾正；如標準作業本身有問題，必須迅速糾正；發現異常時，必須馬上調查原因，采取糾正措施為了保證有效貫徹，標準作業在制訂初期應讓最了解相關工序的員參與標準作業不是一經決定就固定不變的，而是通過發現問題問題、改善作業、改善或變更設備來不斷發展的標準作業是活的，是按照規則經常變更，不斷得到改善的具有靈活性的工具11.1標準作業的改善①標準作業是改善生產線的出發點（因為標準作業是以人的動作為中心而制訂的，各項作業時間如果有出入，則清楚地表明還有改善的余地）②持續性的改善活動是標準作業改善最出色的特點，如登山運動。改善標準作業后，以新的標準作業進行生產，并且再明確待改善的地方。標準作業是為了改善作業而存在。③標準作業改善重點：質量的穩定與提高為降低成本而減少工時提高作業的安全性、穩定性減少在制品庫存全面貫徹目視化管理12.1標準作業的改善①標準作業是改善生產線的出發點（因為標準作業是以人的動作為中心而制訂的，各項作業時間如果有出入，則清楚地表明還有改善的余地）②持續性的改善活動是標準作業改善最出色的特點，如登山運動。改善標準作業后，以新的標準作業進行生產，并且再明確待改善的地方。標準作業是為了改善作業而存在。③標準作業改善重點：質量的穩定與提高為降低成本而減少工時提高作業的安全性、穩定性減少在制品庫存全面貫徹目視化管理

將生產崗位的非標準作業內容抽出來，作為“水蜘蛛”的標準作業內容，以每次供應一套均衡物料的方式保證生產線的持續作業。實行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要讓生產線管理者通過供料與生產節拍的差距，發現生產線運行過程中的問題點，以便迅速改善。所以，“水蜘蛛”作業的目的不僅僅是搬運的合理化。13.1“水蜘蛛”“水蜘蛛”作業的效果☆使生產線上作業員的動作質量提高☆作業時間縮短☆生產速度穩定☆生產持續進行☆便于員工多能化（成套供應消除作業員拿取零件時選擇動作，讓作業員從“裝配工”變成“裝置工”）☆成套供應避免錯裝漏裝，減少不良☆把握生產進度（“水蜘蛛”的供料速度是要配合生產線的生產節拍進行的，所以生產的延誤或超前，立即便知）☆把握實際生產節拍“水蜘蛛”作業實施步驟序號步驟內容1確定目標確定實施“水蜘蛛”作業的產品和工序，確定改進目標為：按生產節拍準備一套、供應一套的均衡供應方式；據此做出檢料單。2設計容器考慮工序作業性質及質量要求，設計容器的標準容量、尺寸大小和形狀。3車型配備設計“水蜘蛛”作業用的臺車車型，并相應考慮倉庫的物品配置，易于檢取。4倉庫調整確定“水蜘蛛”作業場所、準備貨架及倉庫。原則上作業場所盡可能靠近相關工序，貨架分上下兩層，做到不用彎腰即可檢取作業。序號步驟內容5設置供料臺在生產線旁設置供料點和供料臺，物料從臺車上移至供料臺應方便容易，便于操作者拿取。原則上，每次只供一臺6設計檢料臺車設計成手推式、可自由轉向，一部臺車放置一套物料，“水蜘蛛”一面推車一面讀取《檢料單》，拿取物品隨即可消去“檢料單”上已完成的項目。7確定人選“水蜘蛛”必須動作迅速，頭腦清醒靈活，掌握生產線的瞬間變化并能采取對應措施。一般有一線骨干或后續一線干部擔任。8選擇供料方式A類物料：按生產節拍定期補貨B類物料：采用復倉法或雙區制C類物料：采用定量補貨

14.1標準作業的關聯浪費效率偏差空手等待ANDON(暗燈)生產管理看板目視化１、管理的本質0-1+1增加價值提高產品/服務的附加價值，使價值最大化消除浪費最大限度地減少不增值勞動和資源投入創造性的管理活動封閉性的管理活動消滅浪費（MUDA）一切不為顧客創造價值但卻消耗資源的活動

1)指任何對最終產品或產品轉變不增加價值的活動

2)盡管是增加價值的活動,所用的資源超過“絕對最少”的界限，也是浪費。浪費浪費只是增加時間和成本，而不增加價值作業浪費的判斷基準作業（動作或勞動）不增值增值（純作業）浪費工作純浪費作業附加作業（干活）多余或低效資源絕對最少只使成本增加而不產生附加價值的作業，且非必須（不必要、單純明顯）只使成本增加而不產生附加價值但又必須伴隨純作業而一起實施的作業雖產生附加價值,但不是資源最少付出產生附加價值,且必須（適時適物適量）等待\尋找\多余搬運\重新擺放\返工返修\隨意走動取零件\為了取件和工具而暫時離開\裝卸物料\切換\檢查\維修\準備多余動作,過剩生產點焊沖壓組裝包裝堅決消除減少優化浪費的三種形態（3MU）Muda：浪費有能力，但處于不飽和狀態Mura:不均衡、波動、變差不平衡的運作（有時超負荷，有時不飽和）Muri：勉強、超負荷超過能力界限的超負荷狀態案例：馬拉松如果生產方法中不存在（MUDA），即無Muri.Mura或Muda，成本上會出現差異1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t３２１３２１３２１３３２１物流的過程１2344人4臺機按計劃生產，有很多在庫品改善前１２１３４２１３４234物流的過程改善后2人4臺機按T.T生產，人數1/2，中間在庫1/4②①1號機2號機4號機3號機③④⑤⑥人數1/4中間在庫0最終結果七大浪費ZZZZZZZ等待1,2,3,4,5,6過多過早生產x不合格品RUSH!WaterSpider搬運動作庫存De-Burring加工Waste不僅在制造成本中且在生產結構中徹底消除浪費

MUDA的種類NO.MUDA的種類主要內容1生產過剩過早、過快、過多地生產。→2空手等待等待零部件到來、設備運轉中的等待。3不必要的搬運搬運本質上是MUDA。不必要的搬運指為進行JIT生產而必須的、最少限度的搬運以外的臨時放置、倒裝、零星搬運。4不必要的加工對工序的進展、加工品的精度毫無貢獻的不必要的加工。5不必要的在庫生產中必須的、最少的、在庫品以外的，由生產、搬運系統產生的不必要的在庫。6不必要的動作指直接創造附加價值的動作以外的人的動作。7殘次品、返修品生產了只有經過再修理才能成為商品的翻修品，或殘次品。最壞的MUDA第八種：員工創造力浪費消除浪費的四個步驟第一步:了解什么是浪費第四步:實施持續改進措施,重復實施上述步驟第二步:認識工序中哪里存在浪費第三步:使用合適的工具來消除已識別的特定浪費15.1提高效率假效率與真效率個別效率與整體效率稼動率與可動率勞動強化與勞動改善縮短生產周期（以更低的成本生產優良的產品）

效率：所謂效率就是評價生產線效果的尺度。效率=實際產量（合格品）*STD工時人數*運轉時間（工時）假效率（表面效率）與真效率例：市場需求100件/天10個人1天生產100件產品10個人1天生產120件產品8個人1天生產100件產品假效率真效率改善---能力提升效率提高了怎么沒錢賺？運轉率與可動率（1）所謂運轉率，是指生產線在加工需要的數量（可銷售量）時，這個數量與設備百分之百運轉情況下定時（不加班）生產能力的比例，即生產線的負荷率。運轉率是根據銷售量來決定的，有時在100%以下，有時在100%以上。下面是計算公式：（2）所謂可動率是指，想使用設備生產（送來“看板”）時設備可以運轉的狀態的比率，用百分比表示。可動率經常保持在100%是最理想的。計算公司如下：或（采用從現場的生產管理板的數字可以簡單地計算出來的方法）：勞動強化與勞動改善勞動＝工作+浪費改善的重點就是要增加會賺錢的動作的分量對異常的響應/反應角色與職責停線指導原則16.1快速響應---解決問題（建立有自律神經的生產線）在工藝流程內針對異常狀況立即作出響應目的:避免缺陷品傳到下道工序人效果機料法找問題根源問題反應QCDS標定影響警示隊培訓受影響者學習新標準化操作開展及試驗改進檢查量具改進確認后更新標準化操作異常反應流程17.1建立標準作業前的準備工作區分主要實施項目設備1、按工序順序配置設備2、整流化3、顯示生產進度裝置物1、單個傳送、同期化生產2、決定標準中間在庫3、物的標示人1、作業者的多能工化培訓2、標準作業基本知識培訓品質1、檢測設施、檢測頻次2、不良品臺、待翻修品臺設備標準化1、設備按工序順序配置

在以追求設備運轉率為主的工廠里，要機床配置是以機群式為主，多數情況下還是一人一機，這種布局隱藏著很大的浪費設備配置的總原則：設備的排布要有利于物的流動、人的流動和情報的傳遞，浪費最少。設備自身配置以寬度窄、深度深為原則如果生產線所生產的產品種類很多，那么它的材料和成品的存放場所應以寬度寬、深度淺為原則。NO階段圖示說明問題1單獨配置一人管理一臺機床在機床加工過程中，操作者看著，或者加冷卻液、清理切屑存在等待的浪費2機群式配置通過對機床進行人機分離的改進，實現一人多機（同類）操作，消除等待的浪費在制品大量堆積搬運量大生產周期長車床鉆床車床車床車床鉆床鉆床鉆床鉆床NO階段圖示說明問題3按工序順序配置（孤島型）按工序加工順序布置機床，像鳥籠一樣把人圍住。操作者行走距離短一人多機操作形成生產線“弧島”作業人員很分散，不能互相幫助而實現少人化生產4按工序順序配置（流水方式）把機床排成直線走動中也可以作業一人多機存在零頭人工返回距離長銑床鉆床車床銑床鉆床車床銑床鉆床車床走動走動NO階段基本型圖示說明5按工序順序配置（多線組合方式）U型配置幾條生產線組合在一起，把零頭人工集合在一起形成整數人工，實現少人化作業者按逆時針方向操作兩排型配置自動化設備混合配置物流方向成品材料12348765物流方向成品材料124598763自動化設備材料B物流方向87651234成品A成品B材料A1工序1工序1工序3工序3工序3工序2工序合流分流產品A產品B產品C(大型噴涂)(加工)(組裝)亂流沒有合流·分流1工序1工序1工序3工序3工序3工序產品A產品B產品C(小型噴涂)(加工)(組裝)整流2工序2工序2工序改善前改善后整流化整流化實例改善前由于在噴涂工序前后發生了合流、分歧，物的流動成了亂流。改善后由大型噴涂機變更為小型，簡單、廉價的噴涂機，整理了物的流動改善前：1工序加工的零件被裝入貨箱和儲存箱，與2工序的加工順序不一致，形成“亂流”改善后：廢止了儲存箱，設置了升降機，后工序也按照前工序的生產順序進行生產，因而防止了順序混亂，可以通過抽樣品質檢查保證一個批量的質量，同時能夠在殘次品發生時，及早處理，并將殘次品的發生數量控制在最小限度（一個批量內），形成“整流”改善后貨箱儲存箱貨箱1工序2工序亂流升降機貨箱1工序2工序整流改善前整流化實例物料標準化1、在可能的工序之間實現單個傳送、同期化生產2、確定標準中間在庫單人手工作業（逆方向、順方向）標準手持單人人機聯合作業（逆方向、順方向）標準手持多人聯合作業，需在人與人之間設立超市，確定內標準在庫數量及放置場所，并作出標記3、產品標示：在生產線入料口和完成品架上要有所放產品的標牌。標牌上標有產品編號、名稱、前工序、后工序、工位器具容納數、本區最大容量等內容

1工序2工序3工序1工序2工序3工序一個流生產→時間（sec）

100200300單件周期3sec批量生產周期102sec→時間（sec）

100200300批量生產100s100s100s首件周期201sec批量生產周期300sec生產的零部件不是整批的傳送（不是批量生產），應該一個一個地傳送。而且，推行各工序的同期化。這樣做可以消滅在制品的停滯，從而縮短生產周期。批量生產一個流生產1、作業者多能工化市場的需求是不斷變化的。為了實現以少人化生產（或不降低效率）迅速應對需求，除了設備布置合理化之外，現場作業人員的作業范圍也必須能夠自由地擴大或縮小，這就要求要把現場的作業人員訓練成對所有工序的所有崗位都熟練操作的人，使作業者能承擔多工序工作的活動謂之多能工化。2、培訓標準作業基本知識作業者除了能承擔多能工作業外，還要懂得標準作業的基本知識。作業監督管理者有義務讓作業者知道為什么要執行標準作業、如何執行標準作業人員標準化3碾磨機●21車床●磨床●操作員在生產單元內站立操作不同類型的機器另外手工作業的方法應采用站立操作，可以使工人承擔多功能工序的作業成為可能，同時能夠與兩鄰的作業者互相幫助。坐著操作的話，不能跟兩鄰互相幫助。1人4機多機臺水平操作1人4機多工序垂直操作112211221234單能工多能工多能工的作用－－－彈性作業需求量增加需求量減少多能工作業者作業者人數隨產量的增減而增減可以通過工作崗位輪換制培養多能工，主要分三步：第一步：生產現場管理人員首先輪換（即要培養員工多能工主管人員首先要成為多能工的典范，在所屬的各工作現場輪流換崗，以熟悉和掌握各崗位的工作，由于輪換一圈需2～3年，所以應制訂長期輪換計劃）第二步：作業人員在組內的崗位輪換事先制作《作業訓練計劃表》（考慮健康狀況、技術水平、文化程度、年齡性別、實踐經驗等），以使員工按要求掌握本組所有崗位操作技能先培訓相臨或相近工序的工作人員，再培訓不同生產線的作業人員（多能工化程度的高低將直接影響生產效率的高低）將多能工化水平作為評定作業者技能高低的一項指標（為鼓勵多學）多能工一般都是利用業余時間（如加班）來訓練（多能工培養需大量的訓練，為不影響生產）通常利用OJT法（多能工培訓與教導方法有很大關系）多能工化率（推進多能工計劃的實施和改善）崗位輪換制培養多能工第三步：每天數次的崗位輪換如果能夠提高多能工化率的話，少人化生產就能實現，每周或每天的工作崗位輪換也能實現如果多能工化率達到很高的程度，全體工作人員甚到可以每隔2～4小時就能有計劃地在組內的全部作業工序中輪換。在確定每天的崗位輪換次數時，要考慮各崗位的作業內容、特征和疲勞等級，盡量使組內作業人員的工作負荷平均化。同時考慮人性化，注意對新人的穿插訓練，體弱者和非全能工的照顧全能工每隔一定時間要從事不同的工作崗位每日輪換次數與TT相關，當TT較小時，作業人員作業范圍相對較小需選擇較短的輪換間隔；當TT較大時，作業人員作業范圍相對較大需選擇較長的輪換間隔作業訓練計劃表編制承認確認作業者\工序12345678910ABCDEFGH備注完全不懂只會一點基本掌握可獨立作業能教別人多能工教導順序(OJT)順序教導者學習者1自已先在學習者眼前示范做一次仔細觀察2邊說邊做一次.特別指出作業過程中該注意的地方,如影響品種的因素、注意安全、標準中間在庫的規定等仔細聆聽、觀察3在旁邊說一遍作業過程按照教導者的口令親手做一遍4仔細聆聽、觀察邊說邊做一次。特別指出作業過程中該注意的地方，如影響品種的因素、注意安全、標準中間在庫的規定等5仔細觀察，一發現有不正確的地方，當場指出、糾正自己獨立做一遍調節作業人員的情緒，避免身體疲勞，其結果是提高注意力，防止質量和工傷事故的發生消除能力強的作業人員長期承擔復雜繁重勞動的不公平感交接班可以交流經驗和感受，改善人際關系，促時互助合作通過崗位輪換可以讓監督人員和經驗豐富者把具有的技能和知識傳給年輕人和部下，進而傳播全廠。還可以寫入標準作業票和作業標準，并依次來訓練現場作業人員每一個員工都參與生產線所有工序，可開闊視野，促時考慮的事情增多，增加對質量、安全、成本、交期、產量及目標實現的責任感無論管理人員還是一般作業人員，在新的工作場所和新的作業工序中，易產生新的想法和思路，于是有關作業改善于的創新辦法和合理化建議會層出不窮實行崗位輪換的好處以上這些優點充分體現了“對人格的尊重”，擺脫大批量生產方式所產生的勞動分工化、專業化、職務單純化、作業單一化、動作機械化等非人性化的一面1、設置檢查設施、設定檢查頻次。在操作者最方便的位置設置品質檢查臺，并配置檢具、《品質檢查要領書》、《檢測結果記錄表》等，根據設備加工狀況及檢查部位的重要性決定檢測頻次2、為實現定置管理，防止不良品與合格品混淆，必須設置不良品臺、待翻修品臺，并配置《不良品記錄表》品質標準化掌握生產線實力及人員配置作為生產線的監督管理者，必須掌握生產線的實力，方能根據當前實力決定作業者人數，使作業者真正按制定的標準進行作業，這樣生產線的效率才最高。1、生產線的工序配置圖10987654321材料B材料A材料C成品B成品A成品CAB7（例：MH101生產線的工序配置圖）生產線實力一覽表NO品名名稱必要數/日收容數線CT∑CT必要人工瓶頸設備MCTMM比換產時間純正人工附帶人工小計1001A1005個/箱105秒200秒0.725＃56秒3.57A、B、C之間每切換一次10秒2002B805個/箱105秒200秒0.585＃56秒3.573003C805個/箱105秒200秒0.585＃56秒3.57合計2601.880.122.030秒必要數/日260個TT106秒人員配置2人工可動率89.8%個/人.小時15.4實際人工2.2人工總作業時間16.9小時加班時間1.56小時制作日期:年月日月工作日月20日1723456417998999生產線實力一覽表填寫說明①填入該生產線所生產的產品編號、名稱、每日必要數、工位器具收容數②觀測生產線實力時間∑CT（選擇一名較熟煉的作業者對A、B、C三個產品分別從材料到完全成品的循環作業；對該作業者生產A、B、C三個產品分別進行10次左右循環連續測時，記錄下每個動作時間，選擇其中可能連續作業的最快的一個循環時間作為生產該產品的實力時間∑CT，并記入∑CT欄產品循環時間（秒）∑CT（秒）12345678910A210205200220210200210260200230200B208200207210220200240240220200200C206210211200209230220200210200200∑CT測時結果注意：一般在同一條生產線上的產品都很相似或接近，如果理論上認為不應有差別時，只需測一個產品即可生產線實力一覽表填寫說明（續）③計算生產線的純正人工

產品純正人工=∑CT*產品必要數/日當日可作業時間A產品純正人工=200秒*100個/日460分*60秒=0.72人工B產品純正人工=200秒*80個/日460分*60秒=0.58人工C產品純正人工=200秒*80個/日460分*60秒=0.58人工生產線實力一覽表填寫說明（續）④測附帶作業時間、計算附帶人工附帶作業指作業者在可作業時間內發生的不增加附加價值而又不得不做的作業，包括檢查品質、處理空箱、換刀、換產（為了說明問題，必要時單獨列項分析）等。一般該時間只是一個約略時間，每次測量可能都不一樣，應盡量接近實際。品質檢查處理空箱換刀換產時間30次30、28、32…56次5、6、4、5…2次180、120A?BB?CC?A600600600合計9002803001800總計3280附帶作業測時結果(秒)附帶人工=定時內附帶作業時間定時內作業時間=3280秒460分鐘*60秒=0.12人工生產線實力一覽表填寫說明（續）⑤計算必要人工必要人工=純正人工+附帶人工=0.72+0.58+0.58+0.12=2人工⑥測瓶頸設備MCT,并計算MM比所謂MCT是指作業者在該設備上加工一件產品的完成時間。包括作業者的手工作業時間及自動加工時間。所謂瓶頸設備指拖后腿設備或加工能力最低設備所謂生產線的MM比是指該生產線的實力時間∑CT與生產線瓶頸設備完成時間（MCT）之間的比。它是用來考查生產線所能合理容納最多人數的。如MM比為3.3,則該線最多上3個作業者,如果上4個作業者,則會有0.7人工的人等設備時間.瓶頸設備手工時間自動加工時間完成時間（MCT）5號6秒50秒56秒該線MM比=

200秒56秒=3.57生產線實力一覽表填寫說明（續）⑦決定人員配置第一步:決定作業者人數由⑤可知理想的必要人工為2.0,但由于作業中存在循環偏差和兩人作業分配不均衡,安排2人作業很可能在定時內無法完成而存在加班現象.

由于該線的MM比為3.57,即最多可上3人.若不想加班可間斷性地上3人(約合2.2人工)

第二步:分配作業將∑CT中的運作按生產線的前后位置分成兩份,盡可能使每份動作時間之和接近∑CT/2,以最慢者的CT定為線的CT

如:作業者A的CT=105秒,作業者B的CT為95秒,線CT=105秒⑧計算生產線TT

TT=1日運轉時間(定時)1日必要生產量=460分鐘*60秒100個+80個+80個=106秒生產線實力一覽表填寫說明（續）⑨實施作業,并按實際情況填寫總作業時間、加班時間、實際人工、每人每小時產量，計算可動率總作業時間（人.小時)……………16.9人.小時加班時間(人.小時)…………………1.56人.小時實際人員……………2.2人工每人每小時產量……15.4個/人.小時可動率=CT=89.8%工數(平均循環時間)=105秒*260個16.9小時*60分.60秒18.標準作業改善的實施方法制定改善目標制定改善計劃現狀調查，制作表準作業“三件套”確定改善對象實施改善確認改善效果標準化（制訂作業標準及標準作業“三件套”）總結發表確定改善方向制定具體改善活動目標找出待改善問題點追究真因，制定改善方案Ａ、制定改善目標要有預見性，要有根據。即要根據現有條件及改善能力，又要滿足最大限度降低成本的需要Ｂ、最終目標：在追求一人工作業的前提下按TT來制造產品Ｃ、具體目標值要由具有較高改善能力的專家制定，否則改善結果可能與目標值相差甚遠。Ｄ、一旦制定了目標值，就一定要達到制定改善目標

線標準作業改善計劃小組成員編制批準序號內容責任日程安排1現狀調查生產線概要工序能力表計劃表準作業組合票實際表準作業票2改善對象確定改善方向制定具體改善目標找出待改善問題點制定改善方案3實施改善4確認效果5標準化制定作業標準工序能力表標準作業組合票標準作業票6總結（發表）改善目標：制定標準作業改善計劃表①工序配置---生產線的平面布置，物和信息的流動狀況②生產線概要---產品名稱、產品編號、日計劃數、班制、TT、加班時間、人員配置等③測時，制作工序能力表、表準作業組合票和表準作業票。注意：三件套是科學地、系統地分析現場的工具，一定要準確、具有解析性④為了更準確地確定改善方向，有時需要對作業者進行全工作日測時，并匯總成圖。注意：項目分得越細越容易查找問題⑤觀測工序時的注意事項：不妨礙生產注意安全若有不明問題，不要直接問作業者，要問班長或組長現狀調查，制作表準作業作業者作業時間匯總圖零件不及時短停機附帶作業換產返修（次）（秒）共

次共

秒改善重點計算出各種時間的百分比總時間換產時間換刀時間純作業時間其他時間品質檢查時間確定改善方向制定具體改善活動目標找出待改善問題點追求真因制定改善方案確定改善對象確定改善方向就是改善現場的什么可以提高質量和效率A、從人、設備、品質等方面進行分析，確定改善方向確定改善方向區分純作業時間可動率分析對象分析結果改善方向分析對象分析結果改善方向人分析作業者的CT與TT的差當CT遠遠小TTCT不是改善重點分析作業者的循環作業偏差偏差較小降低偏差可不作為改善重點當CT非常接近或大于TT降低作業者CT為改善重點偏差較大降低偏差為作業重點，要使作業者動作穩定，要實施“三不政策”同一生產線作業分配不平衡平衡作業為改善重點設備分析生產線的MM比實際人數﹤MM，說明生產線不存在人等設備現象生產線的瓶頸設備MCT沒必要降低換產時間、設備故障總換產時間超過總作業時間10%降低換產時間為改善重點實際人數﹥MM，說明生產線存在人等設備現象降低生產線的瓶頸設備MCT故障頻發減少故障為重點品質品質檢查時間占用時間過長在不影響作業者的前提下，將檢查地點設在作業者附近檢測設備要專用、快捷、動作一次化，盡量不要用萬能量具不良品率、翻修品率過高影響可動率和管理查找真因，消滅不良作業動作“三不”政策

搖頭、轉身、插秧，三種動作都延長作業時間、增加勞動強度，從而降低作業質量。不搖頭指將零件的擺放位置固定，并預先整理好，使作業者不必搖頭就能迅速取拿不轉身指消除作業者左右、前后轉身取件的動作，改為正前方供料不插秧指消除一只手把持、另一只手工作的現象，使雙手同時工作改善作業環境的布置方式，可以消除搖頭、轉身和插秧的動作，如：在操作者正前方由“水蜘蛛”供料，設計夾具固定工件使雙手能同時工作。三角形原理大零件作業點小零件手持工具作業過程中，作業點、工具和零部件三個位置構成三角形關系。此三角形越小，作業效率越高。B、從作業者勞動強度、能耗及改善生產環境來分析，確定改善方向勞動強度過大，作業者無法長時間按CT進行循環作業，所以減輕勞動強度可以間接提高生產效率減少勞動強度，應從動作改善的20個原則著手對水、電、油、汽、風等能源消耗大的設備進行節能改善，雖不能提高效率，但可直接降低成本生產環境的改善可直接影響勞動者的心情，從而間接提高生產效率C、利用錄像改善動作改善動作的進度和效果的關系圖54321

12345改善動作的進度用眼可以發現的MUDA用眼很難發現的MUDA利用錄像秒效果問題找出來后，將問題點及改善方案總結成表好的改善方法是:不花錢或少花錢而能達到預期效果根據發現的問題，追求真因，制定改善方案序號區分問題點改善方案預計效果確認負責人實施日期……(性質)…(盡量用圖表示)…(盡量用圖表示)…(秒)…(簽名)…(簽名)…(月日)按照制定的改善計劃實施改善,定時確認并注明原因實施新方法前需與上司、同事、作業者、上下工序、安全工程師、質量工程師等相關人員達成共識,以取得效果最大化。要取得較好效果，必須對作業者進行培訓、教育，否則很難對改善效果作出正確的評價實施改善新的改善方法實施后要經常檢查，否則又會走老路或新方法變樣評價改善效果要考慮預留一段時間，待作業穩定后再進行①測時：測出改善后的生產線CT及偏差，并匯總測出附帶作業時間、換產時間，并匯總對作業者全工作日作業內容進行測時，并匯總②對具體改善活動結果值與目標值進行比較確認改善效果項目改善前目標值結果評價縮短CT……………………降低偏差……………………降低不良品率……………………（其他）……………………③確認改善效果是否達到最初設定的目標值從生產線生產管理看板上調查生產效率的變化并匯成圖件/人·小時改善前改善中改善后時間目標注意:如果改善效果沒有達到最初的目標,繼續改善,一定要達到目標改善內容中涉及改善設備時,一定要確認品質最能反映作業者是否作業順利的衡量標準是手作業偏差明顯是人為因素造成改善后效率上不去時,要找到生產線的監督者、操作者談話，講明已經取得的改善成果，用具體數據向操作者說明應該提高效率新方法展開會引發新問題，需將新問題與遺留問題作為下一步改善的方向，并在整個生產線中從質量、安全、成本、效率等方面找出一個新的瓶頸，成為下次進攻的目標由于不同的人其作業速度、順序、方法、甚至所使用的工具都可能各有差異，易導致作業的不均衡，而且對產品QCDS造成影響，所以必須實行作業標準化，讓任何人進行作業時，其QCDS相同對于已公認的改善成果，必須進行再發防止，防止返回原來狀態，所以必須按新的方法制作標準作業“三件套”在標準化的過程中，涉及質量、安全的規格、規定的內容必須得到相關部門的確認

標準化匯總改善實施項目及效果，需舉幾個例子來說明匯總未實施項目及預計效果，舉例說明，為下一次改善奠定基礎召集有關領導及相關部門人員開“改善成果發表會”讓更多的人知道改善成果及生產線實力讓有關領導了解標準作業改善的好處，便于日后支持傳播改善思想