第二章

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃【引導(dǎo)案例】

中美集團(tuán)是我國(guó)最大民營(yíng)醫(yī)療企業(yè)之一，是一家集醫(yī)療、科研、制藥生物工程技術(shù)和中醫(yī)中藥研究開(kāi)發(fā)為一體的大型醫(yī)療企業(yè)。今年集團(tuán)的高速發(fā)展，使員工隊(duì)伍不斷壯大，擁有一批比較優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)人才。但是，在經(jīng)歷了一段高速增長(zhǎng)后，中美集團(tuán)出現(xiàn)了企業(yè)成長(zhǎng)期常見(jiàn)的人力資源約束，突出表現(xiàn)為集團(tuán)內(nèi)部中高層管理人才的短缺問(wèn)題。僅在2003年，中美集團(tuán)就采用收購(gòu)、托管、自建等方式經(jīng)營(yíng)了多家中美醫(yī)院，規(guī)模迅速擴(kuò)大。

這些醫(yī)院要采用市場(chǎng)化運(yùn)作模式實(shí)施管理，無(wú)法再依靠初創(chuàng)期一主多輔的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)來(lái)實(shí)現(xiàn)，必須依靠善于管理的專(zhuān)家型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行科學(xué)決策，同時(shí)需要變跟隨型管理團(tuán)隊(duì)為知識(shí)型管理團(tuán)隊(duì)，從而提高中間管理層的執(zhí)行能力，因此對(duì)既懂管理又有醫(yī)學(xué)背景的管理人才的需求量激增。與此同時(shí)，與集團(tuán)的飛速發(fā)展相比，內(nèi)部的管理水平卻相對(duì)滯后。初創(chuàng)期的人力資源投入相對(duì)不足，使得人力資源管理機(jī)制尚未健全，出現(xiàn)了一系列與集團(tuán)的發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。（資料來(lái)源：夏光.人力資源管理：案例·習(xí)題集[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006年）

上述“引導(dǎo)案例”給出了中美集團(tuán)的現(xiàn)狀和需要解決的問(wèn)題。制定一個(gè)什么樣的人力資源戰(zhàn)略才能符合中美集團(tuán)在當(dāng)下的發(fā)展戰(zhàn)略要求，有利于企業(yè)的發(fā)展。解決這些問(wèn)題所涉及的理論知識(shí)和技能正是本章要講述的內(nèi)容?！颈菊轮饕獌?nèi)容】

1、人力資源戰(zhàn)略的概念2、人力資源戰(zhàn)略的的制定和實(shí)施過(guò)程3、人力資源規(guī)劃的含義4、人力資源規(guī)劃的基本過(guò)程5、人力資源預(yù)測(cè)的方法6、人力資源規(guī)劃執(zhí)行的內(nèi)容主講內(nèi)容第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的制定與實(shí)施第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述第三節(jié)人力資源規(guī)劃的過(guò)程和方法第一節(jié)

人力資源戰(zhàn)略概述企業(yè)成功的關(guān)鍵在于人，隨著人本管理思想的不斷完善和在理論實(shí)踐上的不斷成熟，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，逐步確立具有時(shí)代特色和發(fā)展戰(zhàn)略的管理理念十分重要。通過(guò)解決人的問(wèn)題，來(lái)調(diào)動(dòng)和發(fā)揮勞動(dòng)積極性、創(chuàng)造性，煥發(fā)出巨大的熱量和智慧，為企業(yè)的振興和發(fā)展增添活力。由此看來(lái)，人力資源戰(zhàn)略對(duì)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。一、戰(zhàn)略

戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念，戰(zhàn)略的特征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領(lǐng)。在西方，“strategy”源于希臘語(yǔ)“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官。后來(lái)演變成軍事術(shù)語(yǔ)，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)等領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策，這正是本書(shū)要研究的戰(zhàn)略含義。

近代，戰(zhàn)略在世界各國(guó)先后發(fā)展成為軍事科學(xué)的重要研究領(lǐng)域。現(xiàn)代戰(zhàn)略涉及的范圍日趨擴(kuò)大，西方國(guó)家陸續(xù)提出了“大戰(zhàn)略”、“國(guó)家戰(zhàn)略”、“全球戰(zhàn)略”等一類(lèi)概念?！皯?zhàn)略”一詞現(xiàn)已被各個(gè)領(lǐng)域所借用，諸如政治戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略、軍事戰(zhàn)略、外交戰(zhàn)略，人口發(fā)展戰(zhàn)略，資源戰(zhàn)略等。二、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化，尋求長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃與方略。也就是說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過(guò)差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來(lái)愈高。

企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱(chēng)，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略（除人力資源之外的資源）等等。二、企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境的分析制定企業(yè)目標(biāo)，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，并通過(guò)各種人力資源管理職能活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源管理目標(biāo)的過(guò)程。三、人力資源戰(zhàn)略（一）人力資源戰(zhàn)略的概念及目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)的，因此，必須以企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，來(lái)確定人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)。這些目標(biāo)包括:(2)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，形成合理的人才結(jié)構(gòu)，滿(mǎn)足企業(yè)各層次、各專(zhuān)業(yè)對(duì)人才的需要：

(3)提高每個(gè)勞動(dòng)者的素質(zhì)，使之與其崗位工作的要求相適應(yīng)，提高職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，發(fā)揮人力資源的整體效能；(4)努力把人力轉(zhuǎn)化為人才，促進(jìn)每個(gè)勞動(dòng)者都能成才，發(fā)揮他們的積極性、進(jìn)取性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。(1)根據(jù)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的要求，保證其對(duì)人力資源總量的需要；家長(zhǎng)式戰(zhàn)略四、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略（一）企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略（二）人力資源戰(zhàn)略影響企業(yè)戰(zhàn)略（三）人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用1．人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心2．人力資源戰(zhàn)略可提高企業(yè)的績(jī)效3．有利于企業(yè)擴(kuò)展人力資本形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4．對(duì)企業(yè)管理工作具有指導(dǎo)作用第二節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的制定與實(shí)施人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，人力資源是企業(yè)的核心資源，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施最終取決于其所擁有的高素質(zhì)的核心人才隊(duì)伍。制定和實(shí)施科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)打造核心人才隊(duì)伍，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)的飛躍發(fā)展的重要途徑。因此，人力資源戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過(guò)程的有效性，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施的成敗。一、人力資源戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過(guò)程（一）內(nèi)外部環(huán)境分析（二）人力資源戰(zhàn)略的制定（三）人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施（四）人力資源戰(zhàn)略的評(píng)估與控制

通過(guò)對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅的分析和企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的分析，通過(guò)SWOT矩陣，把企業(yè)面臨的外部環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅與企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相匹配，得到四類(lèi)可能的戰(zhàn)略選擇。結(jié)合人力資源管理中人才的“選、用、育、留”來(lái)選擇人力資源戰(zhàn)略。

SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，抓住外部環(huán)境中的有利機(jī)會(huì)，“利用戰(zhàn)略”；WO戰(zhàn)略：利用外部環(huán)境機(jī)會(huì)，彌補(bǔ)和改善企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)，“改進(jìn)戰(zhàn)略”；ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、躲避外部環(huán)境中可能的威脅，“監(jiān)視戰(zhàn)略”；WT戰(zhàn)略：主要是使劣勢(shì)最小化以躲避外部環(huán)境中的威脅，“消除戰(zhàn)略”。二、人力資源戰(zhàn)略制定方法三、人力資源戰(zhàn)略的選擇根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略，組織會(huì)選擇不同的人力資源戰(zhàn)略與之對(duì)應(yīng)，下面介紹幾個(gè)經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配關(guān)系。（一）與波特的競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，匹配對(duì)應(yīng)關(guān)系如表2-1。（二）與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略，匹配對(duì)應(yīng)關(guān)系如表2-2。（三）與奎因的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略，匹配對(duì)應(yīng)關(guān)系如表2-3。第三節(jié)

人力資源規(guī)劃的過(guò)程和方法一、人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃（HRP）又稱(chēng)人力資源計(jì)劃，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為了滿(mǎn)足未來(lái)一段時(shí)間企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需要，在引進(jìn)、保持、利用、開(kāi)發(fā)、流出人力資源等方面工作的預(yù)測(cè)和相關(guān)事宜。在定義中我們看出以下幾個(gè)要點(diǎn):1．人力資源規(guī)劃的最終目的是為了達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也就是說(shuō)，人力資源規(guī)劃必須在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行，人力資源管理只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，是要為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供人力資源支持的，因而人資源規(guī)劃必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行。3．人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源的預(yù)測(cè)活動(dòng)包括引進(jìn)、保持、利用、開(kāi)發(fā)和流出等工作，只有進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)，才能在這些工作上達(dá)到預(yù)想的結(jié)果。2．人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源供需的預(yù)測(cè)，是從數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面來(lái)進(jìn)行的，企業(yè)對(duì)人力資源的需求，既包括質(zhì)量上的需求，也要達(dá)到質(zhì)量上的要求。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)對(duì)人力資源的供給和需求，不僅要在數(shù)量上平衡，還要在人員結(jié)構(gòu)上匹配恰當(dāng)，這就對(duì)人員的質(zhì)量提出了要求，這也是我們?cè)谄髽I(yè)中經(jīng)常忽略的方面。二、人力資源規(guī)劃的作用（一）保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成（二）能更好地適應(yīng)環(huán)境的變化（三）促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展（四）人力資源規(guī)劃是人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃的紐帶（五）提高人力資源的使用效率三、人力資源規(guī)劃的基本過(guò)程企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括制定人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析、人力資源預(yù)測(cè)、制定人力資源規(guī)劃、實(shí)施人力資源規(guī)劃、評(píng)估人力資源規(guī)劃的效果等六個(gè)步驟，缺一不可，各個(gè)過(guò)程緊密相連，如圖2-1所示

制定人力資源管理戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析人力資源預(yù)測(cè)制定人力資源規(guī)劃實(shí)施人力資源規(guī)劃評(píng)估人力資源規(guī)劃的效果內(nèi)部環(huán)境分析（組織文化等）外部環(huán)境分析（政治法律等）人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)圖2-1四、人力資源預(yù)測(cè)的主要方法（一）人力資源需求預(yù)測(cè)的主要方法1．德?tīng)柗品?．經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法3．工作負(fù)荷法4．回歸預(yù)測(cè)法四、人力資源預(yù)測(cè)的主要方法（二）人力資源供給預(yù)測(cè)的主要方法1．內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)的方法（1）技能清單表2-4（2）人員替換法圖2-3（3）馬爾可夫模型表2-52．外部人力資源供給預(yù)測(cè)的方法（1）直接調(diào)查法（2）文獻(xiàn)法五、人力資源規(guī)劃編制的內(nèi)容（一）人力資源總體規(guī)劃（二）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃1．人員補(bǔ)充計(jì)劃2．人員配備計(jì)劃3．人員晉升計(jì)劃4．人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃5．薪酬激勵(lì)計(jì)劃6．勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃7．退休解聘計(jì)劃五、人力資源規(guī)劃的實(shí)施（一）人力資源規(guī)劃的執(zhí)行者1．負(fù)責(zé)人資規(guī)劃的高層決策者2．HR部門(mén)的職能層3．組織各職能部門(mén)的主管4．員工五、人力資源規(guī)劃的實(shí)施（二）人力資源規(guī)劃的執(zhí)行層次1．組織層次2．跨部門(mén)層次3．各職能部門(mén)層次（1）人力資源部門(mén)（2）其他部門(mén)五、人力資源規(guī)劃的實(shí)施（三）人力資源規(guī)劃的實(shí)施1．時(shí)間方面的分解2．空間方面的分解3．過(guò)程方面的分解本章小結(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的有效性直接關(guān)系到組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在組織的運(yùn)行系統(tǒng)中發(fā)揮著重要的作用。本章較為系統(tǒng)的介紹了人力資源戰(zhàn)略的概念和分類(lèi)、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系、人力資源戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過(guò)程及制定方法，介紹了人力資源規(guī)劃的概念、作用，重點(diǎn)闡述了人力資源規(guī)劃的基本過(guò)程、人力資源預(yù)測(cè)方法、人力資源規(guī)劃的執(zhí)行內(nèi)容，介紹了人力資源規(guī)劃執(zhí)行的相關(guān)理論。本章小結(jié)首先，對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行概述。在介紹人力資源戰(zhàn)略的概念和分類(lèi)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)分析了人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境的分析制定企業(yè)目標(biāo)，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，并通過(guò)各種人力資源管理職能活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源管理目標(biāo)的過(guò)程。人力資源戰(zhàn)略的制定和企業(yè)戰(zhàn)略制定的程序一樣，包括內(nèi)外部環(huán)境分析、人力資源戰(zhàn)略的制定、人力資源戰(zhàn)略實(shí)施、人力資源戰(zhàn)略評(píng)估與控制等四個(gè)步驟。本章小結(jié)其次，詳細(xì)闡述了人力資源戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過(guò)程及制定方法，根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略選擇相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略。再次，介紹了人力資源規(guī)劃的概念、作用，重點(diǎn)闡述了人力資源規(guī)劃的基本過(guò)程、人力資源預(yù)測(cè)方法。企業(yè)的人力資源規(guī)劃過(guò)程包括制定人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析、人力資源預(yù)測(cè)、制定人力資源規(guī)劃、實(shí)施人力資源規(guī)劃、評(píng)估人力資源規(guī)劃的效果等六個(gè)步驟，缺一不可，各個(gè)過(guò)程緊密相連。人力資源預(yù)測(cè)分為人力資源需求預(yù)測(cè)和人力資源供給預(yù)測(cè)。人力資源需求預(yù)測(cè)的主要方法有德?tīng)柗品?、?jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法、工作負(fù)荷法和回歸預(yù)測(cè)法。人力資源供給預(yù)測(cè)的主要方法有技能清單、人員替換法、馬爾可夫模型、直接調(diào)查法和文獻(xiàn)法。

本章小結(jié)最后，論述了人力資源規(guī)劃編制的內(nèi)容，并且介紹了人力資源規(guī)劃執(zhí)行者和執(zhí)行層次及人力資源規(guī)劃的具體實(shí)施。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容包括人力資源總體規(guī)劃和人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的執(zhí)行者包括高層決策者、HR部門(mén)的各職能層、各職能部門(mén)主管和員工。人力資源規(guī)劃的層次依次是組織層次、跨部門(mén)層次和各職能部門(mén)層次。人力資源規(guī)劃的實(shí)施從時(shí)間分解、空間分解和過(guò)程分解三個(gè)方面著手。引例分析在章首引導(dǎo)案例中談到，中美集團(tuán)對(duì)2003年出現(xiàn)的缺乏中高層管理人員的問(wèn)題極為重視，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)行人力資源管理變革，以突破中高層人才瓶頸為切入點(diǎn)，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，探索適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式?，F(xiàn)在，我們看看集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)用我們所學(xué)的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃理論是怎樣來(lái)設(shè)計(jì)人力資源變革方案的，即他們的改革思路和框架是什么？他們是怎樣開(kāi)展具體工作的？引例分析一、制定人力資源戰(zhàn)略根據(jù)中美集團(tuán)成長(zhǎng)階段的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，在集團(tuán)人力資源整體工作定位的指導(dǎo)下，制定了成長(zhǎng)期人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃。第一階段：搭建體系性構(gòu)架，夯實(shí)管理基礎(chǔ)重點(diǎn)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，夯實(shí)人力資源基礎(chǔ)工作，初步將各項(xiàng)制度，機(jī)制融入到人力資源管理體系中來(lái)，引進(jìn)現(xiàn)代化人力資源管理制度和機(jī)制，有針對(duì)性地開(kāi)展當(dāng)前緊迫的工作，著重突破企業(yè)成長(zhǎng)期人才瓶頸。第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，綜合提升全面推進(jìn)人力資源管理體系的構(gòu)建，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)全集團(tuán)公司的人力資源工作進(jìn)行綜合統(tǒng)籌、分級(jí)管理，在整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)充分形成互動(dòng)，提升人力資源管理體系的整體運(yùn)作效果，培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)大批核心員工。第三階段：完善升級(jí)，實(shí)施前瞻性管理根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行升級(jí)、維護(hù)，在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開(kāi)展人力資源戰(zhàn)略管理，形成一批能夠管理重量級(jí)醫(yī)療企業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)，使人力資源成為中美集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，充分發(fā)揮人力資源對(duì)中美集團(tuán)整體工作的牽引作用。引例分析二、制定人力資源規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略與指示精神，集團(tuán)人力資源部重點(diǎn)進(jìn)行了以下幾個(gè)方面的規(guī)劃：1．根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心崗位的職責(zé)及其要求，并確定公司未來(lái)的人才需求趨勢(shì)。2．通過(guò)研究現(xiàn)有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對(duì)人力資源的指示、技能需求的預(yù)期變化，制定未來(lái)人力資源配置計(jì)劃。3．根據(jù)盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)狀以及市場(chǎng)調(diào)查情況進(jìn)行人力資源配備情況分析，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行人力資源的優(yōu)化配置。4．經(jīng)過(guò)內(nèi)外分析，中美集團(tuán)將成長(zhǎng)期人力資源管理的重點(diǎn)管理對(duì)象確定為經(jīng)營(yíng)管理班子成員、高級(jí)管理人才、高級(jí)技術(shù)人才以及其他掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的核心員工。5．根據(jù)以上內(nèi)容，配合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源獲取、開(kāi)發(fā)、保留、激勵(lì)等具體計(jì)劃。引例分析三、完善人力資源基礎(chǔ)管理平臺(tái)（一）搭建招聘體系目前，集團(tuán)公司統(tǒng)分結(jié)合的人力資源招聘體系已經(jīng)初步形成，搭建了基于校園、獵頭、網(wǎng)絡(luò)和報(bào)刊、雜志等多渠道的招聘平臺(tái)，初步建立了以集團(tuán)公司人力資源統(tǒng)一調(diào)配和儲(chǔ)備為主，支持、指導(dǎo)各企業(yè)自主招聘為輔的人力招聘制度，完善了高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和高級(jí)管理人才的引進(jìn)機(jī)制。（二）短期項(xiàng)目考核針對(duì)人才市場(chǎng)中符合集團(tuán)所需的中高層管理人才供給不足的問(wèn)題，中美集團(tuán)探索出“短期項(xiàng)目考核”的管理措施，即每當(dāng)在成功收購(gòu)或托管一家醫(yī)院之后，便成立項(xiàng)目小組，由中美集團(tuán)多年培養(yǎng)起來(lái)的經(jīng)營(yíng)院長(zhǎng)做組長(zhǎng)，帶領(lǐng)一批新加入集團(tuán)的醫(yī)院院長(zhǎng)或運(yùn)營(yíng)總監(jiān)深入這家醫(yī)院，以較為成熟的市場(chǎng)化醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)對(duì)該醫(yī)院的管理狀況、醫(yī)療水平、服務(wù)水平和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)狀況等運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行系統(tǒng)診斷，并提出相應(yīng)的解決方案。這樣做的目的，一方面是為了讓剛剛加入中美集團(tuán)的醫(yī)院管理者和運(yùn)營(yíng)總監(jiān)們迅速了解集團(tuán)的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)管理模式和醫(yī)院的實(shí)際情況，起到熟悉企業(yè)情況和培訓(xùn)的作用；另一方面，則是在組織診斷的過(guò)程中對(duì)每一名員工加以短期考察，在一種真實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理情境中對(duì)員工的管理能力和綜合素質(zhì)進(jìn)行全面判斷，如果員工在這個(gè)項(xiàng)目組中表現(xiàn)突出，便會(huì)成為集團(tuán)的核心人力儲(chǔ)備和重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，對(duì)其將跟進(jìn)相應(yīng)的人力資源管理和開(kāi)發(fā)措施。引例分析（三）長(zhǎng)期培養(yǎng)開(kāi)發(fā)為了結(jié)合中美集團(tuán)實(shí)際情況培養(yǎng)具備醫(yī)學(xué)背景的管理人才，集團(tuán)著力開(kāi)展了員工的長(zhǎng)期培養(yǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，逐步建立了包括新員工人職培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、管理技能、企業(yè)文化等在內(nèi)的綜合培訓(xùn)體系。集團(tuán)人力資源部于2003年完成了《中美集團(tuán)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)資料庫(kù)》的編輯工作。該培訓(xùn)資料庫(kù)由近20多個(gè)集團(tuán)培訓(xùn)專(zhuān)題報(bào)告組成，為各中美醫(yī)院的員工培訓(xùn)提供了集團(tuán)原創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)管理教材，收到良好效果。員工的長(zhǎng)期培養(yǎng)開(kāi)發(fā)既需要集團(tuán)自上而下的推進(jìn)，更需要來(lái)自于基層單位領(lǐng)導(dǎo)干部的重視。中美集團(tuán)要求各醫(yī)院每年年初把培訓(xùn)計(jì)劃報(bào)集團(tuán)人力資源部備案，在組織員工接受集團(tuán)組織的培訓(xùn)項(xiàng)目之外，還要根據(jù)自己實(shí)際情況組織各種形式的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并保證培訓(xùn)成果有效轉(zhuǎn)化，以員工的工作行為改變、思想觀念轉(zhuǎn)變和績(jī)效改進(jìn)作為衡量培訓(xùn)效果的重要依據(jù)。另外，為了滿(mǎn)足醫(yī)療業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源需求，中美集團(tuán)還開(kāi)始探索與國(guó)內(nèi)MBA教育聯(lián)手培養(yǎng)醫(yī)療業(yè)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的人才培養(yǎng)模式，主動(dòng)為MBA院校提供醫(yī)療業(yè)案例教學(xué)基地，為更多的中高層管理人才進(jìn)入醫(yī)療業(yè)提供便利的實(shí)踐條件。引例分析四、建立戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制中美集團(tuán)認(rèn)為，提高員工的工作效率和工作積極性是提高醫(yī)療企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，因此，基于戰(zhàn)略的激勵(lì)機(jī)制必須有效評(píng)估人力資源價(jià)值，并建立價(jià)值分配機(jī)制，以最大限度地激發(fā)人的內(nèi)在潛能，依靠發(fā)揮人的潛能來(lái)支撐企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，中美集團(tuán)將激勵(lì)機(jī)制的指導(dǎo)原則確定為“效率優(yōu)先、規(guī)范管理”，主要通過(guò)以下幾個(gè)方面進(jìn)行：引例分析（一）建立分層、分類(lèi)、分步驟的績(jī)效評(píng)價(jià)體系中美集團(tuán)采取了分層、分類(lèi)、分步驟的管理措施，首先在核心員工范圍內(nèi)建立了以KPI評(píng)估為核心的績(jī)效評(píng)估體系，將集團(tuán)的戰(zhàn)略分解至核心員工層面。通過(guò)客觀、科學(xué)的績(jī)效評(píng)估，將核心員工的工作行為和工作結(jié)果約束到集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與公司利益上，牢牢把握住創(chuàng)造集團(tuán)80%核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心員工。第二步，建立基于崗位層級(jí)的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，將全員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估納入集團(tuán)的整體人力資源戰(zhàn)略，將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步分解到每一個(gè)崗位和每一名員工。通過(guò)建立這種績(jī)效評(píng)估體系將每個(gè)人的工作結(jié)果的完成情況與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來(lái)，將集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益和成長(zhǎng)發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展和收入結(jié)合起來(lái)，同時(shí)將企業(yè)承擔(dān)的巨大市場(chǎng)壓力充分地分解到每一名員工身上并使之轉(zhuǎn)化成動(dòng)力，將績(jī)效評(píng)估從約束機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)機(jī)制，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作潛力。在具體的考核方法上，對(duì)高層的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)，對(duì)中層管理者的考核主要關(guān)注其行為過(guò)程，而對(duì)醫(yī)生、護(hù)士等醫(yī)療專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)員工則強(qiáng)調(diào)量化的結(jié)果指標(biāo)和患者的滿(mǎn)意度。

引例分析（二）建立價(jià)值分享的薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系著力解決的是人力資源價(jià)值鏈中的價(jià)值分配問(wèn)題，如果處理不好，很容易導(dǎo)致整個(gè)激勵(lì)體系的坍塌。中美集團(tuán)步入成長(zhǎng)期后認(rèn)識(shí)到，單純依靠創(chuàng)業(yè)初期的激情和發(fā)展愿景是無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)的，建立價(jià)值分享的薪酬激勵(lì)機(jī)制成為中美集團(tuán)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系必須解決的問(wèn)題。為此，中美集團(tuán)將薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎竟べY+崗位工資+績(jī)效工資+社會(huì)保險(xiǎn)+年終獎(jiǎng)金+股票期權(quán)”的形式，不僅承認(rèn)員工的個(gè)人利益，還努力尋找企業(yè)和員工利益的共同點(diǎn)，主動(dòng)與員工分享企業(yè)發(fā)展的成果，通過(guò)建立價(jià)值分享體系來(lái)支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，集團(tuán)還準(zhǔn)備根據(jù)近幾年發(fā)展的實(shí)際情況，補(bǔ)充制定具有本集團(tuán)特色的企業(yè)福利制度，如建立企業(yè)年金等，將之作為一種激勵(lì)員工和增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的手段，進(jìn)一步完善薪酬激勵(lì)體系。引例分析（三）重視建立非物質(zhì)激勵(lì)體系非物質(zhì)激勵(lì)屬于內(nèi)在激勵(lì)，往往更能激發(fā)起員工的工作熱情和職業(yè)自豪感。中美集團(tuán)的非物質(zhì)激勵(lì)體系主要包括職業(yè)晉升機(jī)制、精神激勵(lì)機(jī)制和員工參與管理的分權(quán)管理機(jī)制等幾部分，并注重將非物質(zhì)激勵(lì)與企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)。1.職業(yè)晉升機(jī)制中美集團(tuán)員工已經(jīng)具有一定的職業(yè)發(fā)展和職務(wù)升遷的機(jī)會(huì)，但顯得較為零散并欠缺公平。2004年起，中美集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置了不同的職業(yè)發(fā)展道路，即經(jīng)營(yíng)管理與技術(shù)專(zhuān)家兩大職業(yè)發(fā)展體系和若干職業(yè)發(fā)展分支，使得下屬各中美醫(yī)院內(nèi)部，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)管理人才還是技術(shù)專(zhuān)家人才，都能夠在職業(yè)發(fā)展與社會(huì)認(rèn)可上獲得較大程度的滿(mǎn)足，從而填補(bǔ)物質(zhì)激勵(lì)的不足，加大對(duì)人才的吸引力度并保留優(yōu)秀人才。引例分析2.精神激勵(lì)機(jī)制根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況和企業(yè)使命的要求，設(shè)置各種精神激勵(lì)獎(jiǎng)項(xiàng)，如特殊待遇、特殊稱(chēng)號(hào)等，從精神上激勵(lì)員工，滿(mǎn)足員工尊重層面的需求。3.員工參與管理的分權(quán)機(jī)制設(shè)立如建議、提案等制度，鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的管理與建設(shè)，特別鼓勵(lì)核心員工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，賦予員工更多的工作自主性和工作權(quán)限。同時(shí)，在這一過(guò)程中也發(fā)現(xiàn)了一些具有管理潛質(zhì)的醫(yī)生、護(hù)士，充實(shí)了集團(tuán)的人才儲(chǔ)備，進(jìn)一步緩解了人才瓶頸。引例分析五、企業(yè)文化導(dǎo)航中美集團(tuán)自成立之日起便十分重視企業(yè)文化的建設(shè)。經(jīng)過(guò)多次研究，針對(duì)各中美醫(yī)院成長(zhǎng)期存在的實(shí)際問(wèn)題，中美集團(tuán)將“實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、造福大眾健康”作為首先要確定的企業(yè)使命，將之與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)聯(lián)系。在將醫(yī)院當(dāng)作企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)管理的同時(shí)，還注意醫(yī)療業(yè)自身的特殊性，注重在企業(yè)文化中明確中美集團(tuán)的社會(huì)取向和價(jià)值取向，主動(dòng)承擔(dān)醫(yī)療業(yè)特有的企業(yè)責(zé)任，致力于為患者提供高超的醫(yī)療水平和優(yōu)良的醫(yī)療服務(wù)，造福大眾健康。為了更加詳盡準(zhǔn)確闡釋中美集團(tuán)企業(yè)文化的基本觀念，集團(tuán)文化部門(mén)組織編寫(xiě)了《中美集團(tuán)企業(yè)文化手冊(cè)》，對(duì)中美集團(tuán)企業(yè)文化進(jìn)行了詳盡論證，從企業(yè)理念人手積極進(jìn)行制度體制層面建設(shè)，利用各種形式使中美企業(yè)文化深深植入每一名員工的理念中，同時(shí)把員工工作行為的轉(zhuǎn)變程度作為檢驗(yàn)其觀念轉(zhuǎn)變與否的唯一方法。案例演練--手忙腳亂的人力資源經(jīng)理

D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國(guó)內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來(lái)不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開(kāi)始每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤(rùn)多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。近來(lái)由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開(kāi)緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒(méi)睡覺(jué)，頻繁奔走于全國(guó)各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開(kāi)始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話(huà)給他說(shuō)自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過(guò)去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說(shuō)：“是你自己說(shuō)缺人，我才招來(lái)的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說(shuō)：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說(shuō)缺人，我就變出一個(gè)給你?”……案例演練--手忙腳亂的人力資源經(jīng)理很多企業(yè)都出現(xiàn)過(guò)這種情況，以前沒(méi)覺(jué)得缺人是什么大事情，什么時(shí)候缺人了，什么時(shí)候再去招聘，雖然招來(lái)的人不是十分滿(mǎn)意，但對(duì)企業(yè)的發(fā)展也沒(méi)什么大的影響，所以從來(lái)沒(méi)把時(shí)間和金錢(qián)花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大以后，也只是每年年初做人力資源定編計(jì)劃，而對(duì)于人力資源戰(zhàn)略性?xún)?chǔ)備或者人員培養(yǎng)都沒(méi)有給以足夠的重視，認(rèn)為中國(guó)人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國(guó)市場(chǎng)在20世紀(jì)90年代以前處于機(jī)會(huì)主義時(shí)期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機(jī)會(huì)、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國(guó)企業(yè)的制勝之道。中國(guó)企業(yè)的這種戰(zhàn)略無(wú)意識(shí)狀態(tài)，使它不需要對(duì)組織的人力資源進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無(wú)從進(jìn)行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。隨著市場(chǎng)的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸——缺少人才，想要進(jìn)一步發(fā)展壯大、要長(zhǎng)治久安必須依靠源源不斷的人才。那么，D集團(tuán)為什么缺人？如何解決這一問(wèn)題？練習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題1．人員替換法適應(yīng)于（）的預(yù)測(cè)A.基層管理人員B.中、高層C.全體管理人員D.班組長(zhǎng)2．人力資源戰(zhàn)略?xún)?nèi)部環(huán)境包括（）A.組織所處地域的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及發(fā)展趨勢(shì)B.企業(yè)內(nèi)部的資源C.組織在行業(yè)所處的地位D.所占的市場(chǎng)份額3．人力資源需求預(yù)測(cè)采取的方法有（）A.經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法B.工作負(fù)荷法C.回歸預(yù)測(cè)法D.技能清單4．下列不屬于人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的是（）A.薪酬激勵(lì)計(jì)劃B.勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃C.退休解聘計(jì)劃D.規(guī)劃期內(nèi)組織的人員需求規(guī)