第二章

人力資源戰略與規劃【引導案例】

中美集團是我國最大民營醫療企業之一，是一家集醫療、科研、制藥生物工程技術和中醫中藥研究開發為一體的大型醫療企業。今年集團的高速發展，使員工隊伍不斷壯大，擁有一批比較優秀的經營管理和技術人才。但是，在經歷了一段高速增長后，中美集團出現了企業成長期常見的人力資源約束，突出表現為集團內部中高層管理人才的短缺問題。僅在2003年，中美集團就采用收購、托管、自建等方式經營了多家中美醫院，規模迅速擴大。

這些醫院要采用市場化運作模式實施管理，無法再依靠初創期一主多輔的家長式領導來實現，必須依靠善于管理的專家型團隊進行科學決策，同時需要變跟隨型管理團隊為知識型管理團隊，從而提高中間管理層的執行能力，因此對既懂管理又有醫學背景的管理人才的需求量激增。與此同時，與集團的飛速發展相比，內部的管理水平卻相對滯后。初創期的人力資源投入相對不足，使得人力資源管理機制尚未健全，出現了一系列與集團的發展階段和經營戰略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團的可持續發展。（資料來源：夏光.人力資源管理：案例·習題集[M].北京：機械工業出版社，2006年）

上述“引導案例”給出了中美集團的現狀和需要解決的問題。制定一個什么樣的人力資源戰略才能符合中美集團在當下的發展戰略要求，有利于企業的發展。解決這些問題所涉及的理論知識和技能正是本章要講述的內容。【本章主要內容】

1、人力資源戰略的概念2、人力資源戰略的的制定和實施過程3、人力資源規劃的含義4、人力資源規劃的基本過程5、人力資源預測的方法6、人力資源規劃執行的內容主講內容第二節人力資源戰略的制定與實施第一節人力資源戰略概述第三節人力資源規劃的過程和方法第一節

人力資源戰略概述企業成功的關鍵在于人，隨著人本管理思想的不斷完善和在理論實踐上的不斷成熟，在現代企業管理中，逐步確立具有時代特色和發展戰略的管理理念十分重要。通過解決人的問題，來調動和發揮勞動積極性、創造性，煥發出巨大的熱量和智慧，為企業的振興和發展增添活力。由此看來，人力資源戰略對組織的長遠發展至關重要。一、戰略

戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念，戰略的特征是發現智謀的綱領。在西方，“strategy”源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟等領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策，這正是本書要研究的戰略含義。

近代，戰略在世界各國先后發展成為軍事科學的重要研究領域。現代戰略涉及的范圍日趨擴大，西方國家陸續提出了“大戰略”、“國家戰略”、“全球戰略”等一類概念。“戰略”一詞現已被各個領域所借用，諸如政治戰略，經濟發展戰略，企業戰略、軍事戰略、外交戰略，人口發展戰略，資源戰略等。二、企業戰略

企業戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。也就是說，企業戰略是企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業戰略的要求愈來愈高。

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括市場營銷戰略、品牌戰略、融資戰略、人力資源戰略、企業技術戰略、資源戰略（除人力資源之外的資源）等等。二、企業戰略人力資源戰略是指企業根據對內部和外部環境的分析制定企業目標，從而制定出企業的人力資源管理目標，并通過各種人力資源管理職能活動來實現企業目標和人力資源管理目標的過程。三、人力資源戰略（一）人力資源戰略的概念及目標人力資源戰略是為實現企業總體戰略服務的，因此，必須以企業總體戰略的要求，來確定人力資源戰略的目標。這些目標包括:(2)優化人力資源結構，形成合理的人才結構，滿足企業各層次、各專業對人才的需要：

(3)提高每個勞動者的素質，使之與其崗位工作的要求相適應，提高職工隊伍的整體素質，發揮人力資源的整體效能；(4)努力把人力轉化為人才，促進每個勞動者都能成才，發揮他們的積極性、進取性和創造性，為企業發展和進步做出應有的貢獻。(1)根據企業中長期發展的要求，保證其對人力資源總量的需要；家長式戰略四、企業戰略與人力資源戰略（一）企業戰略決定人力資源戰略（二）人力資源戰略影響企業戰略（三）人力資源戰略在企業戰略管理中的作用1．人力資源戰略是企業戰略的核心2．人力資源戰略可提高企業的績效3．有利于企業擴展人力資本形成持續的競爭優勢4．對企業管理工作具有指導作用第二節

人力資源戰略的制定與實施人力資源戰略是企業戰略的核心，人力資源是企業的核心資源，企業戰略實施最終取決于其所擁有的高素質的核心人才隊伍。制定和實施科學的人力資源戰略是企業打造核心人才隊伍，推動企業戰略實施，促進企業的飛躍發展的重要途徑。因此，人力資源戰略的制定與實施過程的有效性，直接影響企業戰略的實施的成敗。一、人力資源戰略的制定與實施過程（一）內外部環境分析（二）人力資源戰略的制定（三）人力資源戰略的實施（四）人力資源戰略的評估與控制

通過對環境中的機會與威脅的分析和企業內部優勢與劣勢的分析，通過SWOT矩陣，把企業面臨的外部環境機會和威脅與企業內部的優勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰略選擇。結合人力資源管理中人才的“選、用、育、留”來選擇人力資源戰略。

SO戰略：利用企業內部優勢，抓住外部環境中的有利機會，“利用戰略”；WO戰略：利用外部環境機會，彌補和改善企業內部的劣勢，“改進戰略”；ST戰略：利用企業內部優勢、躲避外部環境中可能的威脅，“監視戰略”；WT戰略：主要是使劣勢最小化以躲避外部環境中的威脅，“消除戰略”。二、人力資源戰略制定方法三、人力資源戰略的選擇根據不同的企業戰略，組織會選擇不同的人力資源戰略與之對應，下面介紹幾個經典的企業戰略與人力資源戰略的匹配關系。（一）與波特的競爭相適應的人力資源戰略，匹配對應關系如表2-1。（二）與邁爾斯和斯諾的企業戰略相匹配的人力資源戰略，匹配對應關系如表2-2。（三）與奎因的企業經營戰略和企業文化相匹配的人力資源戰略，匹配對應關系如表2-3。第三節

人力資源規劃的過程和方法一、人力資源規劃的定義人力資源規劃（HRP）又稱人力資源計劃，是為了實現企業的戰略目標，根據企業目前的人力資源狀況，為了滿足未來一段時間企業的人力資源質量和數量的需要，在引進、保持、利用、開發、流出人力資源等方面工作的預測和相關事宜。在定義中我們看出以下幾個要點:1．人力資源規劃的最終目的是為了達到企業戰略目標的實現，也就是說，人力資源規劃必須在企業發展戰略和經營規劃的基礎上進行，人力資源管理只是企業經營管理系統的一個子系統，是要為企業經營發展提供人力資源支持的，因而人資源規劃必須以企業戰略為導向進行。3．人力資源規劃對人力資源的預測活動包括引進、保持、利用、開發和流出等工作，只有進行科學的預測，才能在這些工作上達到預想的結果。2．人力資源規劃對人力資源供需的預測，是從數量和質量兩個方面來進行的，企業對人力資源的需求，既包括質量上的需求，也要達到質量上的要求。換句話說，企業對人力資源的供給和需求，不僅要在數量上平衡，還要在人員結構上匹配恰當，這就對人員的質量提出了要求，這也是我們在企業中經常忽略的方面。二、人力資源規劃的作用（一）保證企業戰略目標的完成（二）能更好地適應環境的變化（三）促進企業人力資源管理的開展（四）人力資源規劃是人力資源管理的各項計劃的紐帶（五）提高人力資源的使用效率三、人力資源規劃的基本過程企業的人力資源規劃包括制定人力資源戰略、企業內外環境分析、人力資源預測、制定人力資源規劃、實施人力資源規劃、評估人力資源規劃的效果等六個步驟，缺一不可，各個過程緊密相連，如圖2-1所示

制定人力資源管理戰略企業內外環境分析人力資源預測制定人力資源規劃實施人力資源規劃評估人力資源規劃的效果內部環境分析（組織文化等）外部環境分析（政治法律等）人力資源需求預測人力資源供給預測圖2-1四、人力資源預測的主要方法（一）人力資源需求預測的主要方法1．德爾菲法2．經驗預測法3．工作負荷法4．回歸預測法四、人力資源預測的主要方法（二）人力資源供給預測的主要方法1．內部人力資源供給預測的方法（1）技能清單表2-4（2）人員替換法圖2-3（3）馬爾可夫模型表2-52．外部人力資源供給預測的方法（1）直接調查法（2）文獻法五、人力資源規劃編制的內容（一）人力資源總體規劃（二）人力資源業務規劃1．人員補充計劃2．人員配備計劃3．人員晉升計劃4．人員培訓與開發計劃5．薪酬激勵計劃6．勞動關系計劃7．退休解聘計劃五、人力資源規劃的實施（一）人力資源規劃的執行者1．負責人資規劃的高層決策者2．HR部門的職能層3．組織各職能部門的主管4．員工五、人力資源規劃的實施（二）人力資源規劃的執行層次1．組織層次2．跨部門層次3．各職能部門層次（1）人力資源部門（2）其他部門五、人力資源規劃的實施（三）人力資源規劃的實施1．時間方面的分解2．空間方面的分解3．過程方面的分解本章小結人力資源戰略與規劃的有效性直接關系到組織的長遠發展，在組織的運行系統中發揮著重要的作用。本章較為系統的介紹了人力資源戰略的概念和分類、人力資源戰略與企業戰略之間的關系、人力資源戰略的制定與實施過程及制定方法，介紹了人力資源規劃的概念、作用，重點闡述了人力資源規劃的基本過程、人力資源預測方法、人力資源規劃的執行內容，介紹了人力資源規劃執行的相關理論。本章小結首先，對人力資源戰略進行概述。在介紹人力資源戰略的概念和分類的基礎上，重點分析了人力資源戰略與企業戰略之間的關系。人力資源戰略是指企業根據對內部和外部環境的分析制定企業目標，從而制定出企業的人力資源管理目標，并通過各種人力資源管理職能活動來實現企業目標和人力資源管理目標的過程。人力資源戰略的制定和企業戰略制定的程序一樣，包括內外部環境分析、人力資源戰略的制定、人力資源戰略實施、人力資源戰略評估與控制等四個步驟。本章小結其次，詳細闡述了人力資源戰略的制定與實施過程及制定方法，根據不同的企業戰略選擇相應的人力資源管理戰略。再次，介紹了人力資源規劃的概念、作用，重點闡述了人力資源規劃的基本過程、人力資源預測方法。企業的人力資源規劃過程包括制定人力資源戰略、企業內外環境分析、人力資源預測、制定人力資源規劃、實施人力資源規劃、評估人力資源規劃的效果等六個步驟，缺一不可，各個過程緊密相連。人力資源預測分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。人力資源需求預測的主要方法有德爾菲法、經驗預測法、工作負荷法和回歸預測法。人力資源供給預測的主要方法有技能清單、人員替換法、馬爾可夫模型、直接調查法和文獻法。

本章小結最后，論述了人力資源規劃編制的內容，并且介紹了人力資源規劃執行者和執行層次及人力資源規劃的具體實施。人力資源規劃的內容包括人力資源總體規劃和人力資源業務規劃。人力資源規劃的執行者包括高層決策者、HR部門的各職能層、各職能部門主管和員工。人力資源規劃的層次依次是組織層次、跨部門層次和各職能部門層次。人力資源規劃的實施從時間分解、空間分解和過程分解三個方面著手。引例分析在章首引導案例中談到，中美集團對2003年出現的缺乏中高層管理人員的問題極為重視，集團領導決定進行人力資源管理變革，以突破中高層人才瓶頸為切入點，構建基于戰略的人力資源管理體系，探索適應企業成長期發展要求的戰略性人力資源管理模式。現在，我們看看集團領導用我們所學的人力資源戰略與規劃理論是怎樣來設計人力資源變革方案的，即他們的改革思路和框架是什么？他們是怎樣開展具體工作的？引例分析一、制定人力資源戰略根據中美集團成長階段的經營發展戰略，在集團人力資源整體工作定位的指導下，制定了成長期人力資源戰略的三階段規劃。第一階段：搭建體系性構架，夯實管理基礎重點構建戰略性人力資源管理體系，夯實人力資源基礎工作，初步將各項制度，機制融入到人力資源管理體系中來，引進現代化人力資源管理制度和機制，有針對性地開展當前緊迫的工作，著重突破企業成長期人才瓶頸。第二階段：系統規劃，綜合提升全面推進人力資源管理體系的構建，真正實現對全集團公司的人力資源工作進行綜合統籌、分級管理，在整個集團公司內充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運作效果，培養和開發大批核心員工。第三階段：完善升級，實施前瞻性管理根據內外環境變化對人力資源管理體系進行升級、維護，在此基礎上，前瞻性地開展人力資源戰略管理，形成一批能夠管理重量級醫療企業的人才團隊，使人力資源成為中美集團的核心競爭力之一，充分發揮人力資源對中美集團整體工作的牽引作用。引例分析二、制定人力資源規劃根據集團經營發展戰略與指示精神，集團人力資源部重點進行了以下幾個方面的規劃：1．根據集團的經營發展戰略，確定核心崗位的職責及其要求，并確定公司未來的人才需求趨勢。2．通過研究現有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資源的指示、技能需求的預期變化，制定未來人力資源配置計劃。3．根據盤點現狀以及市場調查情況進行人力資源配備情況分析，在集團內部進行人力資源的優化配置。4．經過內外分析，中美集團將成長期人力資源管理的重點管理對象確定為經營管理班子成員、高級管理人才、高級技術人才以及其他掌握企業關鍵資源的核心員工。5．根據以上內容，配合經營戰略規劃和人力資源戰略，制定人力資源獲取、開發、保留、激勵等具體計劃。引例分析三、完善人力資源基礎管理平臺（一）搭建招聘體系目前，集團公司統分結合的人力資源招聘體系已經初步形成，搭建了基于校園、獵頭、網絡和報刊、雜志等多渠道的招聘平臺，初步建立了以集團公司人力資源統一調配和儲備為主，支持、指導各企業自主招聘為輔的人力招聘制度，完善了高級專業技術人才和高級管理人才的引進機制。（二）短期項目考核針對人才市場中符合集團所需的中高層管理人才供給不足的問題，中美集團探索出“短期項目考核”的管理措施，即每當在成功收購或托管一家醫院之后，便成立項目小組，由中美集團多年培養起來的經營院長做組長，帶領一批新加入集團的醫院院長或運營總監深入這家醫院，以較為成熟的市場化醫院經營管理標準對該醫院的管理狀況、醫療水平、服務水平和市場開發狀況等運營情況進行系統診斷，并提出相應的解決方案。這樣做的目的，一方面是為了讓剛剛加入中美集團的醫院管理者和運營總監們迅速了解集團的市場化經營管理模式和醫院的實際情況，起到熟悉企業情況和培訓的作用；另一方面，則是在組織診斷的過程中對每一名員工加以短期考察，在一種真實的經營管理情境中對員工的管理能力和綜合素質進行全面判斷，如果員工在這個項目組中表現突出，便會成為集團的核心人力儲備和重點培養對象，對其將跟進相應的人力資源管理和開發措施。引例分析（三）長期培養開發為了結合中美集團實際情況培養具備醫學背景的管理人才，集團著力開展了員工的長期培養開發計劃，逐步建立了包括新員工人職培訓、專業知識、管理技能、企業文化等在內的綜合培訓體系。集團人力資源部于2003年完成了《中美集團醫院經營管理培訓資料庫》的編輯工作。該培訓資料庫由近20多個集團培訓專題報告組成，為各中美醫院的員工培訓提供了集團原創的經營管理教材，收到良好效果。員工的長期培養開發既需要集團自上而下的推進，更需要來自于基層單位領導干部的重視。中美集團要求各醫院每年年初把培訓計劃報集團人力資源部備案，在組織員工接受集團組織的培訓項目之外，還要根據自己實際情況組織各種形式的培訓學習，并保證培訓成果有效轉化，以員工的工作行為改變、思想觀念轉變和績效改進作為衡量培訓效果的重要依據。另外，為了滿足醫療業長遠發展的人力資源需求，中美集團還開始探索與國內MBA教育聯手培養醫療業高級職業經理人的人才培養模式，主動為MBA院校提供醫療業案例教學基地，為更多的中高層管理人才進入醫療業提供便利的實踐條件。引例分析四、建立戰略性激勵機制中美集團認為，提高員工的工作效率和工作積極性是提高醫療企業競爭力的核心，因此，基于戰略的激勵機制必須有效評估人力資源價值，并建立價值分配機制，以最大限度地激發人的內在潛能，依靠發揮人的潛能來支撐企業的使命追求與戰略實現。根據集團戰略，中美集團將激勵機制的指導原則確定為“效率優先、規范管理”，主要通過以下幾個方面進行：引例分析（一）建立分層、分類、分步驟的績效評價體系中美集團采取了分層、分類、分步驟的管理措施，首先在核心員工范圍內建立了以KPI評估為核心的績效評估體系，將集團的戰略分解至核心員工層面。通過客觀、科學的績效評估，將核心員工的工作行為和工作結果約束到集團的發展戰略與公司利益上，牢牢把握住創造集團80%核心競爭力的核心員工。第二步，建立基于崗位層級的績效評估機制，將全員的業績評估納入集團的整體人力資源戰略，將集團的戰略目標進一步分解到每一個崗位和每一名員工。通過建立這種績效評估體系將每個人的工作結果的完成情況與企業的發展結合起來，將集團的經濟效益和成長發展與員工個人的發展和收入結合起來，同時將企業承擔的巨大市場壓力充分地分解到每一名員工身上并使之轉化成動力，將績效評估從約束機制轉變為激勵機制，從而進一步激發員工的工作潛力。在具體的考核方法上，對高層的考核更強調結果指標和長期指標，對中層管理者的考核主要關注其行為過程，而對醫生、護士等醫療專業技術類員工則強調量化的結果指標和患者的滿意度。

引例分析（二）建立價值分享的薪酬激勵體系薪酬激勵體系著力解決的是人力資源價值鏈中的價值分配問題，如果處理不好，很容易導致整個激勵體系的坍塌。中美集團步入成長期后認識到，單純依靠創業初期的激情和發展愿景是無法實現對員工的長期激勵的，建立價值分享的薪酬激勵機制成為中美集團構建戰略性人力資源管理體系必須解決的問題。為此，中美集團將薪資結構轉變為“基本工資+崗位工資+績效工資+社會保險+年終獎金+股票期權”的形式，不僅承認員工的個人利益，還努力尋找企業和員工利益的共同點，主動與員工分享企業發展的成果，通過建立價值分享體系來支撐企業戰略目標的實現。此外，集團還準備根據近幾年發展的實際情況，補充制定具有本集團特色的企業福利制度，如建立企業年金等，將之作為一種激勵員工和增強企業凝聚力的手段，進一步完善薪酬激勵體系。引例分析（三）重視建立非物質激勵體系非物質激勵屬于內在激勵，往往更能激發起員工的工作熱情和職業自豪感。中美集團的非物質激勵體系主要包括職業晉升機制、精神激勵機制和員工參與管理的分權管理機制等幾部分，并注重將非物質激勵與企業文化結合起來。1.職業晉升機制中美集團員工已經具有一定的職業發展和職務升遷的機會，但顯得較為零散并欠缺公平。2004年起，中美集團內部設置了不同的職業發展道路，即經營管理與技術專家兩大職業發展體系和若干職業發展分支，使得下屬各中美醫院內部，無論是經營管理人才還是技術專家人才，都能夠在職業發展與社會認可上獲得較大程度的滿足，從而填補物質激勵的不足，加大對人才的吸引力度并保留優秀人才。引例分析2.精神激勵機制根據企業發展的實際情況和企業使命的要求，設置各種精神激勵獎項，如特殊待遇、特殊稱號等，從精神上激勵員工，滿足員工尊重層面的需求。3.員工參與管理的分權機制設立如建議、提案等制度，鼓勵員工參與企業的管理與建設，特別鼓勵核心員工關心企業的發展，為企業發展獻計獻策，賦予員工更多的工作自主性和工作權限。同時，在這一過程中也發現了一些具有管理潛質的醫生、護士，充實了集團的人才儲備，進一步緩解了人才瓶頸。引例分析五、企業文化導航中美集團自成立之日起便十分重視企業文化的建設。經過多次研究，針對各中美醫院成長期存在的實際問題，中美集團將“實現自我價值、造福大眾健康”作為首先要確定的企業使命，將之與企業的發展有機聯系。在將醫院當作企業來經營管理的同時，還注意醫療業自身的特殊性，注重在企業文化中明確中美集團的社會取向和價值取向，主動承擔醫療業特有的企業責任，致力于為患者提供高超的醫療水平和優良的醫療服務，造福大眾健康。為了更加詳盡準確闡釋中美集團企業文化的基本觀念，集團文化部門組織編寫了《中美集團企業文化手冊》，對中美集團企業文化進行了詳盡論證，從企業理念人手積極進行制度體制層面建設，利用各種形式使中美企業文化深深植入每一名員工的理念中，同時把員工工作行為的轉變程度作為檢驗其觀念轉變與否的唯一方法。案例演練--手忙腳亂的人力資源經理

D集團在短短5年之內由一家手工作坊發展成為國內著名的食品制造商，企業最初從來不定什么計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業日益正規后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經理一年到頭的往人才市場跑。近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現場之間，最后勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現在你又不要了!”地區經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。”人力資源經理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”……案例演練--手忙腳亂的人力資源經理很多企業都出現過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了，什么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業的發展也沒什么大的影響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在企業規模日益擴大以后，也只是每年年初做人力資源定編計劃，而對于人力資源戰略性儲備或者人員培養都沒有給以足夠的重視，認為中國人多的是，不可能缺人。造成這種現象的原因是：中國市場在20世紀90年代以前處于機會主義時期，企業的成功往往不需要戰略，抓機會、抓資源、搶速度、快節奏成為中國企業的制勝之道。中國企業的這種戰略無意識狀態，使它不需要對組織的人力資源進行長遠的規劃，即使有戰略，競爭戰略的模糊性和易變性也使規劃無從進行。因此企業并不需要人力資源規劃。隨著市場的日益規范，企業的日益壯大，企業出現了發展的瓶頸——缺少人才，想要進一步發展壯大、要長治久安必須依靠源源不斷的人才。那么，D集團為什么缺人？如何解決這一問題？練習題一、單項選擇題1．人員替換法適應于（）的預測A.基層管理人員B.中、高層C.全體管理人員D.班組長2．人力資源戰略內部環境包括（）A.組織所處地域的經濟形勢及發展趨勢B.企業內部的資源C.組織在行業所處的地位D.所占的市場份額3．人力資源需求預測采取的方法有（）A.經驗預測法B.工作負荷法C.回歸預測法D.技能清單4．下列不屬于人力資源業務規劃的是（）A.薪酬激勵計劃B.勞動關系計劃C.退休解聘計劃D.規劃期內組織的人員需求規