第七章績(jī)效管理【引導(dǎo)案例】

A公司，成立于五十年代初。經(jīng)過(guò)近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右?？偣颈旧頉](méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)，只設(shè)一些職能部門(mén)；總公司下設(shè)有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國(guó)有企業(yè)中，該公司無(wú)論在對(duì)管理的重視程度上還是在業(yè)績(jī)上，都是比較不錯(cuò)的。由于國(guó)家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此，公司從前幾年開(kāi)始，一方面參加全國(guó)百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點(diǎn)；另一方面著手從管理上進(jìn)行突破。績(jī)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施。人事部在原有考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化的程度。

A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚?xiě)述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理。

考核的內(nèi)部主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(mén)（子公司）在年初與總公司對(duì)于自己部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。

對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。

對(duì)于一般的員工的考核則由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。

這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點(diǎn)兒聲勢(shì)浩大、轟轟烈烈的感覺(jué)。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺(jué)得滿意。

但是，被考核者覺(jué)得自己的部門(mén)與其它部門(mén)相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來(lái)后，業(yè)績(jī)差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒(méi)有新意，失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。

（資料來(lái)源：/hr/anli/）上述“引導(dǎo)案例”給出了A公司的績(jī)效考核的一些方法，但實(shí)施效果不是很好，存在一定的誤區(qū)，那么該公司績(jī)效考核存在哪些問(wèn)題？企業(yè)該如何進(jìn)行有效的績(jī)效考核呢？解決這些問(wèn)題所涉及的理論知識(shí)和技能正是本章要講述的內(nèi)容。【本章主要內(nèi)容】1、績(jī)效、績(jī)效考核、績(jī)效管理的含義2、績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別與聯(lián)系3、績(jī)效管理的基本流程4、績(jī)效考核的主體、程序和標(biāo)準(zhǔn)5、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法和新方法主講內(nèi)容第一節(jié) 績(jī)效管理概述第三節(jié)績(jī)效考核的組織與實(shí)施第二節(jié)績(jī)效管理的基本流程第四節(jié)

績(jī)效管理的考核方法第一節(jié)績(jī)效管理概述績(jī)效管理在人力資源管理中居于核心地位，是人力資源管理的重要內(nèi)容，更是組織強(qiáng)有力的管理手段之一?？?jī)效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)家所重視。一、績(jī)效（一）績(jī)效的含義“績(jī)效”一詞從管理學(xué)的角度看，績(jī)即成績(jī)，效即效果?？?jī)效是個(gè)體或群體工作表現(xiàn)、直接成績(jī)和最終貢獻(xiàn)的統(tǒng)一體。所謂員工績(jī)效，就是指員工在工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。一、績(jī)效（二）績(jī)效的特點(diǎn)1、多因性2、多維性3、動(dòng)態(tài)性（三）影響績(jī)效的因素1、組織因素2、工作因素3、個(gè)人因素二、績(jī)效考核（一）績(jī)效考核的含義績(jī)效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢驗(yàn)與考核員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是主管或相關(guān)人員對(duì)員工的工作做系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。（二）影響績(jī)效考核有效性的因素1、績(jī)效考核定位模糊2、績(jī)效指標(biāo)缺乏科學(xué)性3、績(jī)效考核的主觀性4、績(jī)效考核缺乏溝通與反饋機(jī)制

三、績(jī)效管理（一）績(jī)效管理的內(nèi)涵績(jī)效管理是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況做出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工工作績(jī)效并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的制度化過(guò)程。（二）績(jī)效管理的目的1、戰(zhàn)略目的2、管理目的3、培養(yǎng)開(kāi)發(fā)目的

三、績(jī)效管理（三）績(jī)效管理的內(nèi)容1、績(jī)效計(jì)劃2、績(jī)效輔導(dǎo)3、績(jī)效考核4、績(jī)效反饋如圖7-1所示績(jī)效管理系統(tǒng)示意圖?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效反饋績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核（四）績(jī)效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系人力資源規(guī)劃招聘錄用分解形成績(jī)效指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)工作分析薪酬管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效管理三、績(jī)效管理（四）績(jī)效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系具體的來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系主要包括：1、與工作分析的關(guān)系2、與人力資源規(guī)劃的關(guān)系3、與招聘錄用的關(guān)系4、與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的關(guān)系5、與薪酬管理的關(guān)系三、績(jī)效管理四、績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別和聯(lián)系績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)組成部分，最多只是一個(gè)核心的組成部分而已，代表不了績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)容，他們之間是既有區(qū)別又有聯(lián)系的。（一）績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別（二）績(jī)效考核與績(jī)效管理的聯(lián)系第二節(jié) 績(jī)效管理的基本流程（一）績(jī)效計(jì)劃的含義（二）績(jī)效目標(biāo)的確定

1、績(jī)效目標(biāo)的組成（1）績(jī)效內(nèi)容（2）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一、績(jī)效計(jì)劃2、績(jī)效目標(biāo)制定原則：SMARTS：目標(biāo)是具體的(Specific)，即明確做什么，達(dá)到什么結(jié)果。M：目標(biāo)是可衡量的(Measurable)，績(jī)效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實(shí)來(lái)表示，如果太抽象而無(wú)法衡量，就無(wú)法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。A：目標(biāo)是可達(dá)到的(Attainable)，績(jī)效目標(biāo)是在部門(mén)或員工個(gè)人的控制范圍內(nèi)，而且是通過(guò)部門(mén)或個(gè)人的努力可以達(dá)成。R：目標(biāo)是與公司和部門(mén)目標(biāo)高度相關(guān)的(Relevant)，體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。T：目標(biāo)是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based)，在一定的時(shí)間限制內(nèi)。

一、績(jī)效計(jì)劃（三）績(jī)效計(jì)劃的制定過(guò)程1、績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備（1）關(guān)于企業(yè)的信息（2）關(guān)于部門(mén)的信息（3）關(guān)于個(gè)人的信息2、績(jī)效計(jì)劃的溝通3、績(jī)效計(jì)劃的審定和確認(rèn)一、績(jī)效計(jì)劃（一）績(jī)效輔導(dǎo)的含義（二）績(jī)效輔導(dǎo)的目的和作用（三）績(jī)效溝通1、績(jī)效溝通的目的2、績(jī)效溝通的方式3、績(jī)效溝通的注意事項(xiàng)二、績(jī)效輔導(dǎo)在績(jī)效期結(jié)束的時(shí)候，根據(jù)事先制定的績(jī)效計(jì)劃，對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，這就是績(jī)效考核階段的主要工作。具體內(nèi)容在本章第三節(jié)詳細(xì)介紹。三、績(jī)效考核（一）績(jī)效反饋面談的內(nèi)容1、談工作業(yè)績(jī)2、談行為表現(xiàn)3、談改進(jìn)措施4、談新的目標(biāo)（二）績(jī)效反饋面談溝通的步驟1、績(jī)效反饋面談前的準(zhǔn)備2、績(jī)效反饋面談的實(shí)施3、績(jī)效反饋面談效果評(píng)價(jià)四、績(jī)效反饋（三）績(jī)效反饋面談的結(jié)果——績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃1、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容2、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的步驟3、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和實(shí)施中要注意的問(wèn)題總之，一個(gè)完整而有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該將員工目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)，并為組織對(duì)員工的管理決策提供有效的信息，同時(shí)向員工提供準(zhǔn)確適用的績(jī)效反饋以實(shí)現(xiàn)員工和組織的可持續(xù)發(fā)展。四、績(jī)效反饋第三節(jié)績(jī)效考核的組織與實(shí)施（一）績(jī)效考核的組織者

1、人力資源部2、部門(mén)管理者3、各級(jí)管理者（二）績(jī)效考核主體

績(jī)效考核主體可分為主管考核、同事考核、下屬考核、自我考核、外部專家考核。如圖7-4所示：一、績(jī)效考核的組織

自我考核同事考核主管考核下屬考核外部專家考核圖7-4績(jī)效考核主體的關(guān)系圖（二）績(jī)效考核主體1、主管考核2、同事考核3、下屬考核4、自我考核5、外部專家考核一、績(jī)效考核的組織（一）績(jī)效考核實(shí)施的原則有效的績(jī)效考核制度，必須符合如下所述的原則：1、公開(kāi)性原則2、及時(shí)反饋原則3、準(zhǔn)確性原則4、一致性原則5、注重實(shí)績(jī)?cè)瓌t二、績(jī)效考核的實(shí)施（二）績(jī)效考核的內(nèi)容1、德——德行表現(xiàn)考核2、能——能力考核3、勤——態(tài)度考核4、績(jī)——業(yè)績(jī)考核二、績(jī)效考核的實(shí)施（三）績(jī)效考核中應(yīng)避免的偏差1、暈輪效應(yīng)2、趨中效應(yīng)3、近因效應(yīng)和首因效應(yīng)4、暗示效應(yīng)5、定型作用二、績(jī)效考核的實(shí)施（四）績(jī)效考核的程序一個(gè)完備的績(jī)效考核程序一般包含三個(gè)階段的工作：準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、處理階段，如圖7-5所示。二、績(jī)效考核的實(shí)施

7-5績(jī)效考核程序示意圖準(zhǔn)備階段實(shí)施階段處理階段考核前動(dòng)員考核方式及地點(diǎn)的選擇制定考核方案收集考核的數(shù)據(jù)資料考核主體的確定對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)被考核者述職實(shí)施績(jī)效考核考核數(shù)據(jù)的整理績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效考核反饋績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用（四）績(jī)效考核的程序1、績(jī)效考核的準(zhǔn)備階段（1）考核前動(dòng)員（2）考核方式及地點(diǎn)的選擇（3）制訂考核方案（4）收集考核的數(shù)據(jù)資料（5）考核主體的確定（6）對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)二、績(jī)效考核的實(shí)施（四）績(jī)效考核的程序2、績(jī)效考核的實(shí)施階段（1）被考核者述職（2）實(shí)施績(jī)效考核（3）考核數(shù)據(jù)的整理（4）績(jī)效評(píng)價(jià)二、績(jī)效考核的實(shí)施（四）績(jī)效考核的程序3、績(jī)效考核的處理階段（1）績(jī)效考核反饋①績(jī)效考核意見(jiàn)認(rèn)可②績(jī)效考核面談（2）績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用二、績(jī)效考核的實(shí)施第四節(jié) 績(jī)效管理的考核方法

一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

（一）排序法1、排序法的含義2、排序法的分類（1）簡(jiǎn)單排序法（正向排序法）（2）交替排序法（兩兩排序法）3、優(yōu)點(diǎn)（1）設(shè)計(jì)和使用較容易，成本較低；（2）比較容易識(shí)別好績(jī)效和差績(jī)效的員工；（3）如果按照要素細(xì)分進(jìn)行考核，可以清晰的看到某個(gè)員工在某方面的不足，利于績(jī)效面談和改進(jìn)；（4）能夠有效克服評(píng)分趨勢(shì)造成的影響。4、缺點(diǎn)（1）考核依據(jù)不是根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法將考核手段與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系，無(wú)法通過(guò)考核對(duì)員工的行為進(jìn)行明確的引導(dǎo)；（2）排序的過(guò)程主觀性和隨意向較強(qiáng)，考核結(jié)果往往引起爭(zhēng)議；（3）可能會(huì)造成員工間的惡性競(jìng)爭(zhēng)；（4）容易造成員工較大的心理壓力。一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

5、排序法的適用范圍（二）配對(duì)比較法1、配對(duì)比較法的含義2、配對(duì)比較法的步驟一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

表7-1配對(duì)比較表一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

3、配對(duì)比較法的優(yōu)點(diǎn)（1）能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向和嚴(yán)格化傾向；（2）設(shè)計(jì)和使用容易，成本低；（3）當(dāng)評(píng)價(jià)結(jié)果用于評(píng)選最佳員工時(shí)是一個(gè)十分有效的方法。一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

4、配對(duì)比較法的缺點(diǎn)

（1）沒(méi)有明確的評(píng)價(jià)指標(biāo)或沒(méi)有對(duì)評(píng)價(jià)要素進(jìn)行明確的尺度規(guī)定，無(wú)法與組織的戰(zhàn)略聯(lián)系；（2）評(píng)價(jià)對(duì)象較多時(shí)很麻煩，且相互之間的差異大小不明確；（3）評(píng)價(jià)主要靠評(píng)價(jià)者的主觀判斷，主觀性強(qiáng)，沒(méi)有客觀憑據(jù)。一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

5、配對(duì)比較法的適用范圍

配對(duì)比較法適用于工作環(huán)境變化小、工作規(guī)范性強(qiáng)、個(gè)體相對(duì)獨(dú)立、決策權(quán)限小的情況下使用。一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

（三）評(píng)價(jià)尺度法1、評(píng)價(jià)尺度法的含義2、評(píng)價(jià)尺度法的步驟3、評(píng)價(jià)尺度法的優(yōu)點(diǎn)（1）該方法使用起來(lái)較為方便，開(kāi)發(fā)成本小；（2）能為每一位雇員提供一種定量化的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

4、評(píng)價(jià)尺度法的缺點(diǎn)（1）它不能夠有效地指導(dǎo)行為，它只能給出考評(píng)的結(jié)果而無(wú)法提供解決問(wèn)題的方法；（2）它不能提供一個(gè)良好的機(jī)制以提供具體的、非威脅性的反饋；（3）這種方法的準(zhǔn)確性不高。5、評(píng)價(jià)尺度法的適用范圍一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

（四）強(qiáng)制正態(tài)分布法1、強(qiáng)制正態(tài)分布法的含義圖7-6強(qiáng)制正態(tài)分布法示意圖一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

2、強(qiáng)制正態(tài)分布法的步驟（1）確定各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果；（2）由每個(gè)部門(mén)的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分；（3）對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分；一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

（4）將部門(mén)中所有員工的平均分加總，再除以部門(mén)的員工人數(shù)，計(jì)算出部門(mén)所有員工的業(yè)績(jī)考核平均分（5）用每位員工的平均分除以部門(mén)的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分；（6）根據(jù)每位員工的考評(píng)等級(jí)得出每位員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

3、強(qiáng)制正態(tài)分布法的優(yōu)點(diǎn)

（1）等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便；（2）刺激性強(qiáng)。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰；（3）強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免考核中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

4、強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點(diǎn)：（1）如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿；（2）只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。5、強(qiáng)制正態(tài)分布法的適用范圍一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

（五）關(guān)鍵事件法1、關(guān)鍵事件法的含義2、關(guān)鍵事件法的步驟

（1）識(shí)別崗位關(guān)鍵事件；（2）識(shí)別關(guān)鍵事件后，調(diào)查人員應(yīng)記錄導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件、直接和間接原因、關(guān)鍵事件的發(fā)生過(guò)程和背景、行為表現(xiàn)、發(fā)生后的結(jié)果等信息和資料（3）將上述各項(xiàng)信息資料詳細(xì)記錄后，可以對(duì)這些信息資料作出分類，并歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

3、關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)

（1）研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可測(cè)量的；（2）通過(guò)這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；（3）這種方法針對(duì)性比較強(qiáng)，對(duì)考核優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效。4、關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)

一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

（1）費(fèi)時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；（2）關(guān)鍵事件的定義是顯著的對(duì)工作績(jī)效有效或無(wú)效的事件，但這就遺漏了平均績(jī)效水平。5、關(guān)鍵事件法的適用范圍一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

（六）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法1、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的含義2、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的步驟

（1）進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對(duì)一些代表優(yōu)良績(jī)效和劣等績(jī)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述；一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

（2）建立進(jìn)行評(píng)價(jià)等級(jí)。一般分為5—9級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義；（3）對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配；（4）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定；（5）建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系。一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

3、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)（1）可以向員工提供公司對(duì)于他們績(jī)效的期望水平和反饋意見(jiàn)，具有良好的連貫性和較高的信度；（2）績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較明確。4、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的缺點(diǎn)（1）設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；（2）考核某些復(fù)雜的工作時(shí)，管理者容易著眼于對(duì)結(jié)果的評(píng)定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。5、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的適用范圍一、績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法

（一）目標(biāo)管理法

1、目標(biāo)管理法的含義2、目標(biāo)管理法的步驟（1）確定組織目標(biāo)；（2）確定部門(mén)目標(biāo)。（3）在部門(mén)范圍內(nèi)討論部門(mén)目標(biāo)。（4）確定個(gè)人目標(biāo)。（5）績(jī)效評(píng)價(jià)。（6）提供反饋。二、績(jī)效考核的新方法3、目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)

（1）可以通過(guò)指導(dǎo)和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程提高員工的績(jī)效；（2）重視員工的參與，有利于加強(qiáng)員工與管理者之間的溝通；（3）目標(biāo)較為客觀，評(píng)價(jià)結(jié)果較為公正。一、績(jī)效考核的新方法

4、目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)（1）確定目標(biāo)有一定的難度；（2）目標(biāo)管理法比較費(fèi)時(shí)；（3）目標(biāo)管理法傾向于只重視短期效益，而忽視了長(zhǎng)期績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。5、目標(biāo)管理法的適用范圍一、績(jī)效考核的新方法

（二）360度績(jī)效考核1、360度績(jī)效考核的含義2、360度績(jī)效考核的步驟

（1）準(zhǔn)備階段（2）考核階段（3）反饋和輔導(dǎo)階段一、績(jī)效考核的新方法

3、360度績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)

（1）被考核者可以較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息；（2）該方法可以更容易得到被考核者的認(rèn)可；（3）有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動(dòng)，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。

一、績(jī)效考核的新方法

4、360度績(jī)效考核的缺點(diǎn)

（1）考核成本高，時(shí)間耗費(fèi)多；（2）可能會(huì)成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑（3）考核培訓(xùn)工作難度大。5、360度績(jī)效考核的適用范圍一、績(jī)效考核的新方法

（三）平衡計(jì)分卡1、平衡計(jì)分卡的含義圖7-6所示的是平衡計(jì)分卡的基本框架圖。一、績(jī)效考核的新方法

2、平衡計(jì)分卡的步驟

（1）前期準(zhǔn)備（2）繪制戰(zhàn)略地圖，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效考核表（3）設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡運(yùn)作系統(tǒng)（4）平衡計(jì)分卡實(shí)施推進(jìn)一、績(jī)效考核的新方法

3、平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)（1）該方法克服財(cái)務(wù)考核方法的短期行為；（2）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)（3）實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，提高組織整體管理水平。4、平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)（1）該方法很難去執(zhí)行，總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間；（2）衡量指標(biāo)有可能很難去量化。5、平衡計(jì)分卡的適用范圍一、績(jī)效考核的新方法

【本章小結(jié)】績(jī)效管理是人力資源管理工作的核心內(nèi)容，是為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的。有效的績(jī)效管理有利于提高員工的績(jī)效水平，提高員工的自我管理意識(shí)和能力。本章較為系統(tǒng)地概括了績(jī)效管理的基本概念和原則，明確了績(jī)效管理的基本流程，詳細(xì)介紹了績(jī)效管理的傳統(tǒng)方法和現(xiàn)代方法。首先，從績(jī)效、績(jī)效考核、績(jī)效管理的基本概念入手進(jìn)行詳細(xì)地闡述，分析了影響績(jī)效考核有效性的因素，明確了績(jī)效管理的目的、原則和內(nèi)容，主要論述了績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別與聯(lián)系，進(jìn)而為本章后面的研究?jī)?nèi)容提供了理論和概念上的準(zhǔn)備。其次，詳細(xì)分析了績(jī)效管理的基本流程，包括四個(gè)步驟：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋，從多角度詳細(xì)的介紹了每一個(gè)步驟的主要內(nèi)容及各步驟之間的關(guān)系，為保障績(jī)效管理工作的有序進(jìn)行提供了思路和方法。再次，介紹了績(jī)效考核的組織者和具體的實(shí)施程序?？?jī)效考核的組織者包括人力資源部、部門(mén)管理者、各級(jí)管理者?？?jī)效考核的主體是組織績(jī)效考核人，可分為主管考核、同事考核、下屬考核、自我考核、外部專家考核。績(jī)效考核工作的實(shí)施有一定的程序，作為管理者要按照績(jī)效考核的程序進(jìn)行科學(xué)的考核工作，同時(shí)按照績(jī)效考核系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)有效的評(píng)價(jià)績(jī)效考核工作，提高績(jī)效考核系統(tǒng)的公平性和可接受性。最后，從傳統(tǒng)和現(xiàn)代兩個(gè)方面分析了績(jī)效管理的考評(píng)方法。績(jī)效考核的傳統(tǒng)方法有排序法、配對(duì)比較法、評(píng)價(jià)尺度法、強(qiáng)制正態(tài)分布法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法；績(jī)效考核的新方法有目標(biāo)管理法、360度績(jī)效考核法和平衡計(jì)分卡法。通過(guò)對(duì)績(jī)效管理方法的詳細(xì)分析和應(yīng)用舉例，為管理者從事績(jī)效管理工作提供了可行的理論和方法依據(jù)?！疽治觥吭谡率滓龑?dǎo)案例中，A公司的績(jī)效考核的做法是相當(dāng)多的國(guó)有企業(yè)在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實(shí)發(fā)揮了其應(yīng)有的作用，但是，這種做法從對(duì)考核的理解上和考核的實(shí)施上均存在有許多誤區(qū)，針對(duì)每一個(gè)誤區(qū)，提出了一系列的解決方法。誤區(qū)之一：對(duì)考核定位的模糊與偏差考核的定位直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。案例中A公司考核目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金，這種考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力，結(jié)果不了了之。解決方法一：建立清晰的考核目標(biāo)定位根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對(duì)管理過(guò)程的種控制，確定明確的績(jī)效考核目標(biāo)?？?jī)效考核首先是為了績(jī)效的提升，考核的定位問(wèn)題是核心問(wèn)題，直接影響到考核的其它方面特點(diǎn)。因此，A公司應(yīng)該建立一個(gè)符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的清晰的考核目標(biāo)。誤區(qū)這二：績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的，也比較難于解決的問(wèn)題。A公司的績(jī)效指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過(guò)于單一化，很多指標(biāo)沒(méi)有囊括進(jìn)去，尤其是對(duì)很多工作來(lái)說(shuō)不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性。解決方法二：確定科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系A(chǔ)公司的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該包括經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況和工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。要科學(xué)地確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系，同時(shí)保證績(jī)效考核的指標(biāo)具有可操作性。誤區(qū)之三：考核周期的設(shè)置不盡合理所謂考核的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)都象A公司這樣，一年進(jìn)行一次考核，這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。解決方法之三：針對(duì)不同的績(jī)效指標(biāo)，設(shè)置合理的績(jī)效考核周期從所考核的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺(jué)了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過(guò)，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。誤區(qū)之四：考核關(guān)系不夠合理要想使考核有效地進(jìn)行，必須確定好由誰(shuí)來(lái)實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。A公司采用的方式是由考核小組來(lái)實(shí)施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面，考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績(jī)效指標(biāo)，僅通過(guò)考核小組進(jìn)行考核是片面的，當(dāng)然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績(jī)效指標(biāo)，還需要從與被管理者有關(guān)的其它方面獲得信息。解決方法之四：選擇全面的績(jī)效考核主體通常來(lái)說(shuō)，獲得不同績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同主體處獲得，應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)?？梢圆捎?60度績(jī)效考核方法對(duì)A公司員工進(jìn)行績(jī)效考核，360度績(jī)效考核就是從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲得對(duì)被管理者的評(píng)此外，要想做好績(jī)效考核，還必須做好考核期開(kāi)始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)工作和考核期結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案?？傊己斯ぷ饕胝嬲行В€需要其他工作的共同配合，共同為了整個(gè)組織的整體績(jī)效服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)組織的績(jī)效目標(biāo)?！景咐菥殹縼喬镜目?jī)效考核亞太公司到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，由于去年的時(shí)候采取了比較公開(kāi)的方式，結(jié)果因?yàn)榇蚍指叩偷膯?wèn)題出現(xiàn)了不少矛盾，因此，今年為了避免重演去年的悲劇，決定采用背靠背的打分方式，即主管人員為員工打一個(gè)分?jǐn)?shù)但并不讓員工知道，而員工也需要為主管人員打分作為民意調(diào)查的結(jié)果。這幾天業(yè)務(wù)三部辦公室的氣氛跟往常有點(diǎn)不大一樣。一向比較矜持冷峻的王經(jīng)理這幾天也對(duì)部下露出了一點(diǎn)笑容，平時(shí)經(jīng)常上班遲到的小鄧這幾天早早就來(lái)到了辦公室。每個(gè)人心中都各自打著小算盤(pán)。老張心想：“我在這里資格最老，這么多年，沒(méi)有功勞也有苦勞，沒(méi)有苦勞也有疲勞。現(xiàn)在的年輕人，書(shū)本上的理論知識(shí)一套一套的，可真正做起業(yè)務(wù)來(lái)，還不得靠我這樣的老業(yè)務(wù)員么！王經(jīng)理要是比較有頭腦的話，一定不會(huì)虧待我的?！毙〔贪底韵?“我可是名牌大學(xué)畢業(yè)的，我覺(jué)得我在這里的能力最強(qiáng)，去年把我評(píng)了個(gè)先進(jìn)，那幫老家伙老大的不樂(lè)意，今年王經(jīng)理會(huì)不會(huì)害怕別人的閑言碎語(yǔ)不敢把我評(píng)得太高呢？”老吳心里琢磨:“那天王經(jīng)理說(shuō)了句:‘現(xiàn)在的年輕人外語(yǔ)、計(jì)算機(jī)水平都比我們強(qiáng)，真實(shí)青出于藍(lán)勝于藍(lán)啊!’看來(lái)我們這些老同志是一天不如一天值錢了，不知年終獎(jiǎng)金能分到多少？”小郭心里想:“經(jīng)理看我的眼神有點(diǎn)不對(duì)勁，肯定是那天開(kāi)會(huì)我給她提了一條意見(jiàn)她還耿耿于懷呢，看來(lái)今年我算倒了霉了?！笨磥?lái)在考核的結(jié)果出來(lái)之前，大家的心情每天都會(huì)這么緊張。每個(gè)人的小算盤(pán)還會(huì)打多久？（資料來(lái)源：MBA導(dǎo)師.2010年最新版MBA《績(jī)效管理》案例集[M].中華教育培訓(xùn)網(wǎng)，2010）

思考題：根據(jù)亞太公司的實(shí)際情況，談?wù)勂髽I(yè)究竟該如何進(jìn)行績(jī)效考核才能收到好的效果呢？【練習(xí)題】一、單項(xiàng)選擇題1、績(jī)效考核的重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠(chéng)實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人，屬于下列哪種績(jī)效考核方法

。A、結(jié)果導(dǎo)向型B、行為導(dǎo)向型

C、定期考核D、特征導(dǎo)向型2、員工的績(jī)效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績(jī)效是會(huì)發(fā)生變動(dòng)的，這是績(jī)效的

特點(diǎn)。A、動(dòng)態(tài)性B、多因性

C、多維性D、多變性3、人力資源管理的核心是

。A、工作分析B、績(jī)效管理C、薪酬管理D、勞動(dòng)關(guān)系管理4、

是指記錄和觀察在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過(guò)程中有效或無(wú)效的工作行為導(dǎo)致的成功或失敗的結(jié)果。A、關(guān)鍵事件法B、行為觀察法C、行為觀察量表法D、行為定點(diǎn)量表法5、

是企業(yè)根據(jù)崗位工作說(shuō)明書(shū)，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)，包括工作行為和工作效果，進(jìn)行全面系統(tǒng)考察與考核的過(guò)程。A、行為考核B、績(jī)效考核C、人事考核D、能力考核6、為保證績(jī)效面談信息反饋的有效性，最好的方式是

。A、進(jìn)行“一對(duì)一”的反饋面談B、組成一個(gè)面談小組來(lái)進(jìn)行面談C、在小級(jí)其他成員在場(chǎng)的情況下面談D、針對(duì)部門(mén)的共同問(wèn)題，進(jìn)行小組或部門(mén)的討論7、在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，最直接影響績(jī)效評(píng)價(jià)質(zhì)量和效果的人員是

。A、高層領(lǐng)導(dǎo)B、一般員工C、直接上級(jí)/主管D、人力資源部人員8、在制定績(jī)效管理方案時(shí)，應(yīng)根據(jù)