《汽車營銷》案例集

新疆交通職業技術學院運輸經濟系

目錄

模塊1基本知識模塊............................................................-3-

我國汽車工業及市場概況....................................................-3-

汽車的分類與發展...........................................................-3-

汽車基礎知識...............................................................-3-

模塊2專業知識模塊............................................................-4-

汽車營銷環境與市場調查....................................................-4-

案例通用汽車的中國攻略...............................................-4-

案例日本豐田公司應對環境變化的辦法.................................-11-

案例環境分析是市場營銷活動的出發點（I）.........................-12-

案例環境分析是市場營銷活動的出發點（2）.........................-13-

案例營銷環境分析有助于企業抓住市場機遇，規避風險..................-13-

案例環境分析有助于企業進行營銷決策.................................-13-

案例全面建設小康社會環境中汽車企業的與時俱進......................-14-

案例WTO體制下企業如何融入全球經濟活動............................-14-

案例我國汽車企業的戰略性重組........................................-15-

汽車消費需求分析..........................................................-16-

案例從匯源果汁談深度動態市場細分...................................-16-

案例目標市場.........................................................-19-

案例工老吉品牌市場定位策略..........................................-26-

案例“豐田車-一車到美國也有路.......................................-31-

汽車營銷的基本原理.......................................................-32-

案例“體驗”產品營銷................................................-32-

案例日本人的“地點產品”概念.......................................-32-

案例奔馳汽車公司的整體產品..........................................-33-

案例雅閣汽車：一步到位的價格策略...................................-33-

案例消費者購車3種心態..............................................-35-

汽車產品的銷售策略.......................................................-36-

案例通用汽車品牌戰略................................................-36-

案例“奔馳”營箱的成功之道..........................................-37-

案例上海大眾“帕薩特”的定價策略...................................-40-

案例老福特說他的確定................................................-42-

案例日本電視機企業進軍中國市場的市場營銷組合策略.................-44-

案例雅閣汽車一步到位的價格策略.....................................-45-

案例良好的銷售渠道帶來了寶馬汽車營銷的成功........................-46-

案例本田飛度和大眾奧迪的定價策略分析..................錯誤!未定義書簽。

案例別開生面的新聞發布會...........................................-48-

綜合實訓.....................................................錯誤!未定義書簽。

案例中國十大經典營銷傳播概念......................................-49-

案例汽車整車銷售...................................................-53-

模塊3應用知識模塊...............................................錯誤!未定義書簽。

汽車營銷實務.............................................................-59-

案例亞飛汽車消費信貸和個人信用管理的實踐..........................-59-

模塊1基本知識模塊

我國汽車工業及市場概況

汽車的分類與發展

汽車基礎知識

模塊2專業知識模塊

汽車營銷環境與市場調查

案例通用汽車的中國攻略

一、案例敘述

權威的市場研究機構曾經對中國汽車市場勾勒過一幅令人心醉神迷的藍圖：

在20一五年，中國將成為世界第三大汽車市場（僅次于美國和日本）；在2020年

中國將成為世界最大的汽車市場。

這就是為什么自2000年來跨國汽車巨頭紛紛加快了在中國市場搶灘登陸的

速度，中國汽車市場硝煙四起、群雄逐鹿的原因所在了。然而并非所有的“競賽

參與者”都很有作為，中國汽車“舞臺”上的表演在絕大多數情況下也不過是更

大的世界汽車"舞臺’’上的重復，除了一個小小的插曲，那就是通用汽車作為

中國市場的“娜姍來遲”者，為何竟能成為成長最快的“紅籌股”（從1999年的

19789輛、市場占有率3%、排名第七，發展到2001年的58328輛、市場占有率

8%、排名躍居第四，2002年銷售更超出了26萬輛，2003年由中國汽車工業協

會的統計表明位列第三）？

“姜還是老的辣”，作為全球最大的汽車廠商在喪失在中國市場“先手的

情況下依然通過一系列令人眼花繚亂的“組合拳”重新扳回了局面，贏得了市場

的認可。

（一）“遏制日本，必先稱雄中國”與眾不同的深遠戰略

大多數跨國汽車廠商在中國市場都缺乏深遠性戰略，其一是因為中國市場相

對空白。日本廠商都是這一類，所以只要有可能就傾銷老車型，只要有可能就依

靠出口而非直接投資；其二是因為本土市場進入飽和而必須通過開拓中國市場加

強其在全球的地位，歐洲廠商像大眾汽車公司就是屬于這一類，所以只要有現成

車型就決不創新，只要有現成產品就決不轉讓技術甚至也不給中國企業提供研究

和發展支持。

然而通用汽車的戰略則是高屋建航，深謀遠慮°會所周知，通用汽車是七八

十年代“日美汽車大戰”中受創傷最深的廠商.也是花了非常大代價進行調整的

廠商（甚至不惜"屈尊與豐田合資來籌備土星）：所以痛定思痛，——直把日

本看作是強大的競爭對手，鑒于在北美市場和歐洲市場競爭已成膠著態勢，顛覆

性的變動勢所不能，所以一直想用“圍魏救趙”的“掏心”戰略將戰火燒向日本

本土，這是20世紀90年代以來通用汽車全球戰略的精義。然而日本本土市場壁

壘甚多且嚴密，多次努力均無明顯效果，所以在20世紀90年代中后期終于決定

采用“出其所必趨，攻敵所必救”的“扼喉”戰略，重新戰略性地定義中國市場，

把中國市場看作通用汽車“進可攻，退可守”的全球“馬奇諾防線”，既可以牽

制住日本人的手腳，也可以通過中國市場的成長抵消日本市場的地位，還可以在

適當的機會作為“跳板''直接展開“東京戰役”。

（二）“武裝中國”的超級本土化的方針

基于以上“遏制日本”的戰略，所以在通用汽車的眼中，中國絕對不僅僅是

一個重要的銷售基地，更應當是同盟軍，為了提高同盟軍的實力必須徹底地“武

裝中國“，所以通用汽車在中國采取了比所有的跨國汽車公司的“本土化”加起

來還要“本土化''的措施。

1.培育中國自主的研發與生產能力

跨國汽車巨子們想在中國賣車，卻不想最終賣成中國車。日系車就是這方面

的典型代表，作為中國的近鄰和世界第二大汽車制造國，作為在進口車占一半以

上份額，日系車在中國汽車產業結構的滲透程度上卻遠較歐美車系低。日本公司

采用的是戰國時代的“遠交近攻''之策，在歐美早已實現本地化經營但在中國

卻采用強勢的出口戰略，以豐田公司為例，二十年來在全國的合資企業達到21

家，為每年大量進口的豐田車提供服務，然而竟沒有整車廠！

通用的理解力很強，1997年通用汽車進入中國市場之初，就設立了本土的

汽車設計中心，培養本土的設計人才，提高本土的設計能力，并率先給出“一年

一個新車型”的承諾（反觀桑塔納——個車型用了11年之久）。近乎孤注一擲的

一五億美元的巨額投入自然也沒有浪費，上海通'用已經成為通用汽車全球五

大JIT（JustinTime,準時制生產方式）樣板企業之一，不僅開發了自主的精益

生產體系，而且為泰國通用、印度通用完成了培訓工作，在通用的亞洲版圖里已

儼然有“旗艦/'之勢。

正因為如此，通用在中國能比戰斗機飛得還快。上海通用從1997年6月成

立到1998年12月第——輛“別克新世紀”成功一線，創造了我國汽車工業建設

史上的有史以來的最高速度；連續推出別克GL8、酷、C三款車型也只用了從1999

年12月到2000年7月短短的8個月時間，新車型推出速度再創新紀錄。

可以推斷，在通用汽車的籃圖中，中國將成為亞洲汽車的設計和制造基地.這

樣在未來大規模進入日本市場時就不再會出現“水土不服”的現象，而這一現象

是八九十年代通用汽車拼盡全力進擊日本市場也無“尺寸之獲”的關鍵原因之一。

2.與中國建立平等的伙伴關系

引人注意的是，通用汽車進入中國以來，從未尋求對其本土合作伙伴尋求控

股乃至獨資的地位，所有六家合資公司的股權比例無一例外的都是50:50,保椅

一種對等的地位。

這不能不說是通用汽車從“大處著眼”的神妙手筆，因為自從中國放寬對外

資企業的股權比例的限制之后，幾乎所有的外資企業都通過增資來尋求控股或通

過買斷方式而成為獨資。而通用汽車能夠敏感的認識到不能因為爭奪“小利”而

放棄共同的立場。

“國產化率”問題也極好地反應了通用在協調伙伴關系上的高明手腕，的確

中國汽車零部件工業存在著質次價高的弊端，但這只是產業發展初期必然會面臨

的問題，然而很多整車廠商借此玩起了“貓膩”，大眾不厭其煩的強調“本土采

購的零部件成本比國際高出30%”，所以一直不肯降價；生產的POLO車，又以

"POLO與其他車型不在一個生產平臺所以零件的通用性差”為由，結果P0LI3的

國有化率僅僅只有40%。反觀通用，盡管國內采購成本比國際也高出20%,但

他卻聰明地提出“提高國產化能夠加快適應性以及快速反應能力”，這種“以小

求大”的策略比較而言自然更能得人心。

另外，通用高明的“義利之道”還充分反映在2000年12月n日正式下線的

“賽歐”,，長期以來日歐系車廠一?直慣于“?!爪大放小”，只關注于政府機關

的資本，對百姓兜里的錢卻胃口不大，使得“私車”每年都是“只聽樓梯響，不

見人下來”，老百姓對經濟型轎車可謂是“望眼欲穿二通用則不然，盡管一方面

也不放棄賺高檔車的錢，但它畢竟同時兼顧了普通百姓的欲望和經濟型車的開發,

設想——下，若沒有賽歐的推動，不知POID等經濟車要到什么時候才會落戶中

國。

3.通過“國際化”來雙向加強“本土化”

真正高明的“本土化”絕非一味的“本土化”，而是在“本土化”中注入“國

際化”的元素，通用汽車就是深明本土化奧妙的高手，他知道單純靠通用來貼近

中國的合作伙伴是不夠的，必須同時讓合作伙伴納入國際汽車體系。

所以在2002年10月，上汽集團在通用汽車的積極推動下入股通用大宇，開

創了本土汽車投資海外的先河；另外，更讓“民族汽車產業”的堅定支持者欣喜

若狂的是，上海通用居然向菲律賓出口了5000輛大別克，劉-多年來習慣于“引

進”和“進口”這兩個詞匯的中國汽車行業來說可是破天荒的事情。

4.“區域分割，鯨吞蠶食”的全面布局

雖然中國在行政上是一個統一的不可分割的卷體，然而中國市場卻不能像行

政區域一樣簡單地當成一個整體來看待。這是在中國的跨國公司常犯的錯誤之一,

中國的版圖超過歐洲幾十個國家的總和，人口也比整個北美洲還要多得多，日產、

本田等日本企業在中國想“立馬吳山第一峰”就顯得非常不合實際。

然而通用汽車的思慮則周詳得多，短短幾年，通用汽車在中國的區域布局已

經北抵沈陽，南至廣州，西及重慶，東達上海，全面地覆蓋了中國汽車消費的重

點區域；不僅如此，通用從現狀和發展的角度對不同的區域進行了不同產品布局

（從中高檔轎車、緊湊型轎車、休旅車、SUV到微型車），無論是區域組合還是產

品組合都構成了強大的競爭優勢，現在通用汽車憑借著上海通用、金杯通用和通

用五菱已經可以大大延歇一口氣了。

（三）“冷、準、穩、敏、狠”的五大營銷技術

光有戰略還不夠，當通用還在中國蹣跚學步的時候，大眾就已經壟斷了大部

分的轎車份額和售后網點，擁有了眾多的零部件配套廠商，然而不到6年的光景，

通用憑借其犀利的戰術成為任何同行都望而生畏的“戰神

1.“冷”不丁推出主導的市場標準

營銷的最高境界不在于“百戰百勝”，而是“不戰而屈人之兵誰能制定標

準，誰就能不戰而勝，INTEL.MICROSOFT都是這方面的頂尖高手，通用與他們

相比也絕不遜色。以賽歐為例，價格性能比就確立了這么一個標準，通用首先確

定價格標準為10萬元，這種對老百姓心理底線的精密洞察產生了前所未有的效

果，在賽歐上市前大凡有廠家“出車”，媒體和購車族就會四處打聽“是10萬元

左右的家庭轎車嗎”，迄今為止10萬元仿佛成了轎車駛入中國家庭的標準價位。

其次通用確定了性能標準，1.6升排量、自動檔、ABS、安全氣囊等配置使得怦

然心動的老百姓們普遍產生“非此不嫁”的心態：通用在這兩方面引跑市場實際

J-就使得對手只能被牽著鼻子走，只能去跟賽歐比性能價格比，因為這已經是公

認的經濟車標準。所以“通用設個套，大家往里跳”，此后不僅出廠的新車大多

以安裝了ABS、安全氣囊、自動檔作為賣點，就連老產品也不得不紛紛增加配置

往賽歐看齊，以滿足顧客的需求。

2.“準”確的市場調研體系

光“冷”是不夠的，如果沒有“準”的話，“冷”可能就只是“冷清”。每一?家

廠商都強調“以消費者為中心”，但如果沒有準確的市場調研做保證的話，消費

者只可能是“俺儡皇帝”。通用的調研體系可謂把“準”字做到了淋漓盡致，正

是這種全面的體系使得通用的決策準確度相當之高，可以不打無把握之仗（別克

上市僅價格調查就做了4000個樣本，所以1999年銷售很火），可以實現戰則必

勝。

3.“穩”健的服務水平

各大車商在技術上的差異相當之有限，服務水平的高低將是市場決勝的“王

牌”，也是企業的核心競爭力之重點，通用在服務上的投入可謂是苦心孤詣，回

報也是相當可觀的，2001年上海通用汽車的服務滿意度指數位列中國汽車企業

之首。

和調研一樣，服務如果不體系化其水平不可能真正得到提升。通用服務體系

的第一層是對消費者的服務，通用汽車是中國第一家在全國范圍內推行“終端統

一”的廠商（比如價格這個老大難，通用就固執地“不允許經銷商有任何理由的

加價行為”），通用“統一。”的連鎖模式使得網絡飛速擴張，現已能覆蓋全國

81個城市.擁有107家授權維修服務中心，其中3s店達到88家。

通用服務體系的第二層是對經銷商的服務，通用的經銷商服務有三個特色。

一個是“周轉車制度”，這樣可以不占有經銷商的流動資金，同時回避了價格調

整的風險；另一個是當場兌現制度”，給予經銷商的返利都是在提車時就當場

兌現。最后一個是“多種獎勵制度”，通用聘請了世界知名咨詢公司對經銷商進

行評估，參考經銷商的多項指標來定期扣?分，然后根據分值來確定給予經銷商

獎金多少。所以盡管上海通用在“單車返利額”不及包括奧迪和本田在內的同行，

但由于商務政策的規范透明，經銷商卻是趨之若鴛。

通用服務體系的第三層是對銷售人員的服務，上海通用有一個所謂“MOT大

比拼”（MOT是MOMENTOFTRUTH的縮寫，即真實一刻）活動，目的在于培訓銷售人

員使得每一位消費者在踏進展廳的那一刻起就充分享受到誠實、專業的服務。

“MOT大比拼”考核指標是銷售人員工作的每一個方面，如“假想客戶”模仿購

車的全過程，每位銷售顧問用30分鐘時間完成從接待客戶到與客戶簽約的過程

等。

4、“敏”銳的應變能力

2002年1月28日，南京菲亞特公司宣布將新上市的1.3升、1.5升派力

奧定價在8.49—10.99萬元，這顯然對剛剛上市不久的賽歐構成不小的威脅，

1月29日上海通用就迅速做出反應推出9.28萬元標準版賽歐，使得本來銷售

就很旺的賽歐更是烈火烹油，在不到10天的時間里就銷售出2000多輛。無獨有

偶，4月一八日廣州本田推出29.8萬元2.3#奧德賽多功能車，而就在同一

天上海通用宣布將GL8標準型投放市場，定價為29.8萬元（含運費），這樣GL8

無論是品牌、價格都占據優勢，其后上海通用又對頂級MPVGL8進行了兩次改造

（全面升級內飾、加配影音播出系統、定速巡航系統等），以保證別克GL8在性能

價格比上的領先優勢。廣州本田不甘落后，于12月20日宣布停產老廣本并將于

翌年1月一五日推出新款美版雅閣轎車，通用在12月26日宣布隨著上海通用新

款別克君威的下線，老別克G、DL與GS全線停產。這幾次調整，速度之快、定

位之準，令人嘆而觀止！

而反觀可為“老大哥”的大眾，歐洲人典型的慢條斯理在推出POLO時反應

極為明顯。當上海通用在2000年底賽歐下線的葉候，大眾不甘人后也宣稱將在

2001年8月推出POLO,此后又屢經延期直到2002年6月POLO才讓人一覓芳蹤，

盡管這種“不懈的精益求精”在十年前曾經是優勢，盡管這種“泰山崩于前而色

不變”在涵養上是值得尊重的，但時過境遷，這種“老爺車”速度現在哪里談得

上市場反應能力，無怪乎大眾的市場占有率從極盛時期的60%下降到現在不足

30%。

5、兇“狠”的品牌傳播

通用進入中國之初晶牌并不占優，拿別克來說，其品牌影響力根本不如口碑

良好的歐系車和日系車，甚至連系出一門的凱迪拉克還遠為不及。然而美國人的

天性是熱愛并善于自我表現的，和大眾不一樣，通用登陸浸泡過各種外來文化的

上海后，把美國公司的進取與強勢文化推到了無以復加的地步，通過這幾年的強

勢宣傳，通用已經凜然有王者之氣，據調查顯示，僅別克的品牌知名度已經從當

初的10%上升到現在的80%以上。

上海通用還沒有誕生時就開始了整合政府公關在內的綜合傳播，通用汽車抓

住了中國政府渴望徹底提升中國汽車產業與國際接軌的愿望，抓住了上海政府進

行浦東開發極需爭取全球500強的首席公司通用作為跨國公司形象代言人的心

理，文章做得之大令幾乎同期落戶廣州的本田和落戶長春的奧迪自嘆不如。通用

的魅力使得上海政府把通用項目列為“市府一號”工程，不僅在招商政策上竭盡

所能地大開綠燈，就連一向嚴厲的公款購車政策乜斷然決定傾斜扶持。所以車還

沒有出來——輛，通用就已經在中國享有很好的聲譽，上海通用晶牌推廣中的這

些特殊色彩，不僅“空前”而且估計也一定將是“絕后”的。

大手筆的“整合營銷傳播”是通用汽車的品牌推廣最大之特色。通用不僅在

各類電波、平面媒體上有著“一擲千金”的硬廣告投入，更綜合運用了各種軟性

的宣傳工具，其一是“贅助行銷”，通用以提供現金和車輛的形式贅助了國內多

項重量級的體育運動和大型會議，中國奧申委獨家汽車贊助商、國際奧委會評估

團在京考察專用車、博鰲經濟論壇專用車、九運會專用車和上海APEC會議專用

車等等不一而足；其二是“體驗行銷”，上海通用曾經舉行過多次類似于“齊駕

馭共體臉”的全國巡展大型活動；其三是“文化行銷”，2001年10月上海通用

與中央電視臺清風車影共同合作組織了一次別克車繪,活動，是中國車繪歷史"L的

第一個腳印，這些經過整合過的營銷傳播很好地起到了“1+1>2”的效果。賽歐

的上市宣傳更是上海通用在公關宣傳上的“扛鼎之作”，首先是概念戰，“十萬元

的概念”、“別克品牌”、“只有在中高檔轎車才有的安全氣囊、ABS、助力轉向等

配置裝備”，各種榻念集于一身使得賽歐就像一份超值“滿漢全席”套餐，給車

市帶來了一股強勁的沖擊波。其次是懸念戰，宣傳早早介入但新車卻是姍蜘來遲，

其間設置了一系列的懸念，真消息假消息更是四處亂飛，讓媒體和消費者心癢難

搔、欲罷不能，免費的新聞報道不僅讓通用在宣傳上省下了不少銀子，更取得了

花多少錢也買不到的非常效果。

正如國手下棋.盡管先讓對手幾子，但依舊能步步緊湊地逼上來為反超之勢，

通用就是這樣的例子。如何在借鑒中立對通用汽車的“棋步”，已成為其他跨國

汽車巨頭們必須面對的嚴肅任務。

二、案例分析

上海通用在中國市場是成功的，他們的成功來自于他們對中國國情的精通，

是戰略策略的勝利。

1、快速推進

1997年，上海通用誕生：1998年12月上海通用第一輛別克下線。選擇快速

推進的發展戰略，確實給上海通用裝上了風火輪盤。由于上汽和通用公司的精誠

合作，使上海通用汽車的建設速度格外驚人.隊動工到第一輛新車下線，僅用了

短短23個月，開創了世界汽車建設的新紀錄1998年與全球同步上市的別克新世

紀轎車的登場亮相，給了中國汽車市場耳目一新的感覺。別克當年投產、當年盈

利，但上海通用并沒有盯住這一款車型，“一種車型包打天下10多年”的歷史已

經結束：多種車型、多種配置的多元化產業戰喀，快速推進戰略異軍突起。

2002年12月：日.隨著一輛嶄新的別克轎車緩緩駛出，上海通用新車年產

量突破10萬輛大關：從零起步到年產10萬輛，僅僅用4年，這是中國造車史上

的新紀錄。在這之前，上海通用汽車創造著一個又一個紀錄：最快的建設速度；

最短的盈利周期；最短時間內形成產品系列化；首家實現中高檔車出口。

2、以快制變

在競爭激烈的轎車市場中，上海通用在其發展總戰略的引導下，輔之以快應

變、先發制的應對戰略。市場如戰場，此話一點兒不假。在瞬息萬變的戰場上，

如果不能快速應變，輕則說是“貽誤戰機”，重則說其實是“挨打等死如何以

快應變？這里面又有學向：低層次的是“以牙還牙”；高層次的則是“以牙還頭”、

制對手于死地而后快。當然以快應變也是有風險的，關鍵在于是否找準對手的要

害之處。在沒有找準對手的致命之處就冒失出手，不但沒有擊退對方，反而可能

被對力'抓住機會打反擊戰。

2002年1月28日，當南京菲亞特公司宣布1.5升、1.3升派力奧正式投

放市場，并將其價格定在8.49—10.99萬元，顯然對剛剛上市才半年多的上海

通用賽歐構成威脅。上海通用迅速做出了反應。才隔一天，1月29日宣布推出9.28

萬元標準版賽歐，給本來銷勢正猛的賽歐如同添加了強心劑，在不到10天的時

間里，銷售2000多輛。無獨有偶，2002年4月一八日上午，廣州本田推出29.8

萬元2.3升奧德賽多功能車。就在同——天下午，上海通用宣布將GL8標準型

投放市場，定價為29.8萬元（含運費），無論從價格、配置、晶牌知名度，GL8

都占據優勢。

為了搶占中檔車的市場份額，2002年12月20日，廣州本田宣布停產老廣

本，并將于2003年1月一五日推出新款美版雅閣轎車；6天后，12月26日，隨

著上海通用新款別克君威的下線，老別克C、DL與CS全線停產！由此可見上海通

用市場應對戰略調整之快，手段之辣。盡管停產老款車遲了幾天，但推出同為中

檔車的新款車卻比廣州本田早20天，目的就是要與廣本新雅閣展開競爭。

上海通用不僅應變能力強，應對速度快，而且在應變中通過設置門檻來先發

制人。毋庸置疑，中國汽車市場還是個地地道道的初級市場。上海通用賽歐的出

臺，在價格、配置甚至外形上都框定了中國家用轎車標準，后來的一大批小型車

都得以賽歐為標準，配置安全氣囊、ABS等設施；以賽歐為標尺，制定產品價格；

以賽歐為坐標，選擇籽產品尺寸。而隨后的GL8、2.5G等價格及配置的調整，

可以說是上海通用為中國轎車市場重新設立了這一領域的產品標準。

3、特約專賣

上海通用在營銷方面走的是特約專賣。特約專賣之所以能勝出的背后，是品

牌的支撐。上海通用使所塑造的“別克”品牌表現出自己的個性，“別克”品牌

的內涵就是安全、舒適、大氣、高質量和好服務。上海通用推崇的特約專賣則顯

而易見是“點”式銷售。是單層次市場營銷體系和品牌經營戰略，能直接面向較

高檔次的用戶，因此能對市場信息和用戶需求做出快速反應，并向用戶提供了高

品質的產品和服務。汽車晶牌特約專賣在歐美甚為流行，因為這對消費者來說，

能鏘使他們得到更好的服務和擁有知名品牌的地泣感。

迄今，上海通用已在全國開發出93家別克授權銷售中心和107家售后眼務

中心。特約專賣銷售就像一把利劍在中國中高檔轎車市場殺出了一片新天地，上

海通用從1999年市場占有率3%,排名第七，發展到2001年市場占有率8%,

排名躍居第四。2002年市場占有率10.一八%,屈居三甲之末位。截止2003年

底，據中國汽車工業協會最新統計，其銷量依據坐穩了第三的位置。汽車專賣店

的概念被后來的其他品牌紛紛效仿，已被消費者完全接受。在目前的中國轎車市

場中，無論哪一款中高檔轎車，都在走特約專賣銷售的路子。

但是汽車特約專賣也有其不足之處。籌建一家3S或4S的汽車特約專賣處，

經銷商少則耗資數百萬元，多則花費上千萬元，經銷商的投資風險不可謂不大。

因此，汽車特約專賣處只能設立在大城市，不敢涉足中等地區的省城，更不要提

到地級市去設點了，由此也不可避免地影響了特約專賣的銷售業績。

4、戰略堅持

在國內轎車市場競爭異常激烈的情況下，上海通用卻能夠做到快魚得水，實

屬不易。因為目前是一個快魚吃慢魚的市場契機。上海通用還是堅持其快速推進

的戰略不變，只不過比先前更注重對市場信息判斷的準確性。

上海通用堅持其快速推進的戰略不變，無疑是正確的選擇，因為在近年的車

市大戰中證明是行之有效的：但是.一個再完美的戰略總有其破綻之處，也有其

無法否認的負面影響，但是上海通用能夠做到及時快速地對產品戰略和營銷戰略

做出修正，在快速推進之前更講究快速論證，以求得對市場信息判斷的科學性和

準確性。

令業內人士嘆為現止的是，上海通用為了迅速完成產品戰略的調整，不惜忍

痛割愛。1998年12月27日，第一款別克下線，次年上海通用就凈賺6億元。4

年時間，別克G、DL與GS總共銷售了10萬多輛.并很快突破了工廠原先的產能

設計綱領。2003年初：上海通用親自砍掉苦心培育起來的搖錢樹.代之以并不

為受眾所熟知的中檔車別克君威，業內人士都對其做法抱有疑慮，是賭博還是在

游戲：此舉忍痛割愛也要速度快，因此適應性強，令競爭對手很難跟進。

盡管中國轎車市場未來的氣候仍存在風雨侵襲，但上海通用“快速前進的領

跑者”的發展戰略將為其產生巨大的杠桿作用，極有可能成為中國轎車市場最大

的贏家。

三、問題與討論

1、對于“穩扎穩打與一快速推進“兩種不同策喀各有什么優缺點？

2、市場競爭中要有“游戲規則”，即標準，你如何看待汽車行業中各類標準？

3、你對“本土化”是如何理解的；解決“本土化”問題需要做哪些工作？

案例日本豐田公司應對環境變化的辦法

1970年，美國發布了限制汽車排放廢氣的“馬斯基法”。而豐田早在1964年

就把省油和凈化技術列為自己的技術發展戰略，3一直進行相應的技術研究。為

了研制廢氣再循環裝置和催化劑轉換器，豐田在當時的7年間投入了10000億日

元的資金和1萬人的力量，僅廢氣處理系統就開發出豐田催化方式、豐田稀薄燃

燒方式、豐田觸媒方式三種，并很快在.“追擊者”高級轎車上安裝了這些裝置，

從而在這一技術領域把美國人遠遠甩在了后筍和劣勢。同時，豐田還與其他日本

汽車廠家一起開發了節約燃料25%?30%的省油車，以后又開發出了防止事故發生

和發生事故后保證駕駛人員安全的裝置。這些對受石油危機沖擊后渴望開上既經

濟又安全的轎車的美國人來說無異于久旱逢甘露。5年間，在其他廠家的汽車銷

售直線下滑的情況下，豐田在美國的銷售卻增加了2倍。

一位美國汽車行業人士事后對豐田的做法和當時美國汽車公司的反應，發表

了這樣的看法：

“在1973年阿以戰爭和接著出現的石油危機之后，對一些問題的回答是非

常清楚的。整個世界陷于一片混亂之中，對這種局勢我們必須立即作出反應。小

型的、節油的、前輪驅動的汽車是今后的趨向。

“作出這樣的推測不必是什么天才，只需要看看對底特律來說最可怕的1974

年的銷售數字就行了。通用汽車公司的汽車銷售總數較，年下降了一五0萬輛，

福特公司的銷售數也減少50萬輛。小型車大多來自日本，而且銷路極好。

“在美國要提高生產小型車的效率是很費錢的事情。但是，有些時候，你除了

作出巨額投資之外，沒有任何其選擇。通用汽車公司耗資數十億來生產小型汽車。

克萊斯勒公司也對節油型汽車投入了一大筆錢。但是，對亨利（福特的董事長）來

說，生產小型車是沒有出路的。他最喜歡用的說法是'微型汽車，低微利潤

“你又能靠小型汽車賺錢，這畢竟是對的——至少在美國是這樣。這一點，

一天天變得更正確。這意味著我們也應該制造小型汽車，即使不出現第二次石油

短缺的前景，我們也必須使我們的經銷商保持心情舒暢。如果我們不向他們提供

消費者需要的小型車，這些經銷商便會與我們分手，另謀出路，甚至去為本田或豐

田公司工作。

嚴酷的現實是，我們必須照顧購買力較低的那部分市場。如果再加上爆發石

油危機的因素，這種論點就更是正確無疑了。我們不提供小型節油的汽車，就像開

一家鞋店而告訴顧客：對不起，我們只經營9號以上的鞋。

“制造小型汽車已成為亨利不愿意談及的事。但是我堅持我們必須搞一種小

型的、前輪驅動的汽車——至少在歐洲搞一種小型車的確很有意義。

“于是派遣我們的高級產品設計師到大西洋彼岸去工作，很快就裝配出了一

輛嶄新的假日型汽車。它是一種前輪驅動和配有橫置發動機的型號很小的汽車，

簡直妙不可言，也很受市場歡迎

案例環境分析是市場營銷活動的出發點（1）

在20世紀80年代初，我國擬引進汽車車型生產乘用車，以滿足國內市場的需

要。當時國內改革開放剛剛開始，國外大多數企業采取觀望態度或由一些規模不

大的汽車公司以即將淘汰的產品提供合作生產。德國大眾汽車公司通過對中國市

場環境的深入研究，決定與我國合作生產轎車，并且經過論證、談判、篩選，確定

與實力最強的一汽集團和新發展的上汽集團合作生產適宜于中國制造、消費的轎

車。經過十多年的發展，一汽與上汽從80年代至今一直掌握著我國矯車消費一半

以上的市場，取得了極大的成功，并取得了經濟效益。

案例環境分析是市場營銷活動的出發點（2）

20世紀70年代初世界上發生石油危機。美國的汽車廠商只生產油耗高的大

型車，日本廠商乘機用高品質的緊湊型轎車大舉占領美國汽車市場。通用汽車公

司一方面與豐田公司合作在美國生產豐田品牌的小型車，另一方面分析研究營銷

環境的變化及趨勢，自吁開發一系列

中、小型轎車。當70年代末再度發生石油危機時，大型車進一步滯銷，而通用汽

車公司已開發的中、小型轎車已能及時應對市場的需求變化。

案例營銷環境分析有助于企業抓住市場機遇，規避風險

長安汽車有限責任公司是在軍轉民的基礎上發展起來的，進入汽車業界初期

企業嚴重缺乏資金和汽車相關的專業人才，屬于弱勢企業。該企業從市場環境調

研入手，了解到：一是微型車輛國內有很大市場，國家經濟發展水平表明在20?30

年內微型車需要將保持在高需求狀態；二是國內主要生產廠家天津汽車工業公司

規模不是很大，處于剛發展的先驅，還不可能獨占國內市場；三是世界汽車制造商

中均不重視微型車市場，只有日本鈴木、大發、富士重工三家為主要開發、生產

廠家，該領域是國內乃至國外的產品空檔。因而決定與鈴木公司合作生產奧拓微

型轎車及微型客車。在發展戰喀方面基于企業狀況確定滾動發展的步驟，這樣可

以節省大量的資金。長安公司通過十多年的努力已達到年產汽車25萬輛以上。

在開發微型客車中主動采用電噴供油技術和率先通過安全碰撞試驗，這兩項關鍵

技術后來都成為國家對微型客車所必備的要求。技術上的提升和產品開發、生產

已使長安公司成為國內微型客車生產領域的領軍企業。在這基礎上長安公司進一

步與鈴木合作開發1升級的三廂式羚羊轎車取得了成功。現在又與福特公司合作

生產1.3升以上的轎車，走的還是滾動發展的戰略，又稱為無借貸運作，雙方首期

共投資9800萬美元。這樣，長安公司十多年就形成了一個生機蓬勃的年銷售額百

億元以上的大型汽車企業。

案例環境分析有助于企業進行營銷決策

德國大眾汽車公司在與上海汽車工業公司合資生產轎車，關于銷售問題委托

上汽所屬的銷售公司代銷。因為建廠之初千頭萬緒，為組織生產需要花費很大的

精力。當初轎車銷售市場是以政府、企業消費為主，行政因素很大，許多因素是大

眾公司難以掌握的，因考慮到環境所限，以委托上汽銷售公司代銷為妥。事實上這

一決策是十分正確的，桑塔納轎車借助上海汽車工業公司的營銷網，以及在國內

的種種關系，十年來銷量一路攀升，年銷超過20萬輛，給上海大眾每年帶來數十

億元的利潤，大大促進了企業的發展。在21世紀初隨著許多新車型的投產，我國

加入WTo,大眾公司也積累了在華生產和銷售的經驗。隨著環境的成熟，上海大眾

公司于2001年收回了對上汽銷售公司的銷售委托權，成立合資銷售公司，并建立

了若干專賣店，以誠信、周到的服務形象與國內外其他汽車銷售部門展開競爭。

這是非常及時之舉，也是適應營銷環境變化的必要措施，確保在澈烈的競爭中銷

售量穩步上升，并樹立起優秀的企業形象。

案例全面建設小康社會環境中汽車企業的與時俱進

東風汽車集團公司從大環境前提著眼，在開始發展轎車時就設定了“富康”

的基本品牌，富康的寓意就是為全國小康社會服務，為參與全面小康建設中的所

有勞動者服務。東風汽車現今已形成經濟型的富康，，同達起亞；中級的畢加索、愛

麗舍、標志307；高級的風神、藍鳥等不同的車型系列。在我國開始提出西部大

開發的戰略措施以后，東風公司就審時度勢的強化重型載貨車的開發和生產，利

用早就布局的與美國康明斯公司合作生產的康明斯B、C系列車用柴油機作為動

力，形成了很大的優勢。經過近幾年的跨越式發展，年產量已達10萬輛，進入世界

前五位。同時在客車市場上占國內第2、3、4位，總產量超過6萬輛。企業的主

要特色是緊跟小康社會發展的步伐，在貨、客、轎、軍車等方面各類車型均衡發

展，全方位地為國家和勞動者服務。在發展中形成一支自行開發的隊伍，以優質服

務占領市場來壯大企業。東風汽車集團不僅同國家建設富裕小康社會一起與時俱

進，還同國際汽車大企業聯手合作，一方面加強了在國內市場的地位，另一方面為

掌握高新、先進技術的優勢做好進軍國際市場的準備。為此企業與法國標志一雪

鐵龍集團，日法的雷諾一日產集團、日本本田公司，韓國現代起亞公司合作、合資

生產車輛。透過本田、現代、雷諾、日產等公司與國內廣州本田、背景現代、華

晨雷諾、鄭州日產等企業建立一定的關系網絡，并通過各種合作在國內生產某幾

類車型、爭取打入國際市場來為世界各國服務。

案例WTO體制下企業如何融入全球經濟活動

第一汽車集團公司創建已50年，經歷了三次創業改革發展，現在正處于第四

次創業階段。其長期的戰略思想是在改革開放中開放得越大越深越好；在企業發

展中始終堅持人才的集匯、自主開發能力的提高；依靠誠信、品牌、銷售服務來

為用戶和廣大消費者服務。

一汽集團2002年開始的第四次創業正值我國加入WT0之后，其主要目標

是成為世界級大型汽車企業，同年一汽集團生產汽車65.62萬輛，其中，中型、重

型貨車20.5萬輛，已經處于世界第一的位置；轎車31.8萬輛，成為該企業的制造

中心；其他客、貨車14萬輛。在世界20家大型汽車集團公司中產量排位第16

位。一汽集團的第四次創業任務T分艱巨，我國加入WTO以后企業面臨的市場營

銷環境則趨于寬松、有利。

總體來說要解決四方面的問題。一是國內與其他企業重組、兼并。一汽

與天津汽車工業公司于2002年實現了“天一”組合，“天一”重組中，一汽集團

持有天汽50.98%的股權以及天汽下屬華利公司的75%中方股權。天汽的加盟一方

面增大了一汽集團的實力，另一方面組合了第二個國際合作合資伙伴——豐田公

司。一汽的國內企業重組工作才剛剛開始，尚有許多優質企業值得聯合，如長安汽

車公司通過福特一馬自達集團與一汽之間已有了一定的關系。二是加強與國際大

型汽車集團的合作關系。參加全球范圍的創造、開發、營銷活動是我國加入WT0

之后每個大型企業必須策劃的重大策略。一汽集團一方面與德國大眾共同努力合

作推出新車型擬年產量50?60萬輛來占領國內矯車市場，另一方面加強與豐田

公司合作。豐田公司由于剛進入我國轎車生產領域，意愿在5年內達到年產50萬

輛的水平。一汽在自營的一汽轎車公司紅旗轎車生產線上開始組裝新型的馬自達

6型轎車，這樣密切了與馬自達公司的合作關系，透過馬自達與其資本盟友福特公

司相聯系。與多家超級國際跨國汽車集團結盟，將為一汽躋身世界一流企業提供

機遇和保證。三是實現自主開發，自主發展，一汽在第三次創業中一方面與德國大

眾合資合作生產奧迪、捷達、寶來的轎車，同時利用奧迪C3的平臺自主開發紅旗

轎車，先后推出了中級紅旗名仕、紅旗一八、世紀星等系列車型。在第四次創業

中與豐田公司全面合作生產豐田技術的轎車，同時豐田公司提供一個當今的汽車

平臺，這樣一汽紅旗轎車可以在此先進的平臺上開發新車身等部件，從而使紅旗

轎車達到同時代國際車型的水平。一汽轎車公司在發展中借助于豐田、馬自達、

奧迪的汽車平臺，假以時日將形成自己的汽車平臺。自主開發的核心是開放與國

際接軌，與先進汽車公司共用平臺，這樣就可以零部件共享，提高品質，降低成本，

互相促進，共同發展。四是樹立國際汽車大企業形象，形成若干著名品牌，發展汽

車服務業務。一汽集團的品牌價值93.35億元，在國內汽車業界首屈一指，在國際

汽車市場上卻沒有地位（奔馳品牌的價值是210.1億美元）。要把一個區域性的企

業提升到全球級企業，其市場營銷環境不容樂觀，競爭將十分激烈。一汽集團的戰

略方針是先利用國外先進技術通過合資合作不斷獷大國內市場占有份額，結束群

業割據狀態，形成三大企業絕對優勢，爭取本企業從市場中取得40%左右的占有率;

借助WT0的規則，以各類技術檔次的車輛，用低的濟格優勢進入世界汽車市場。預

計將以三個階段來完成，即目前3?5年內的第一階段，利用生產的高性價比的貨

車進入國際市場，建立營銷網絡；第二階段是以有競爭力的客、轎車投放國際市場;

第三階段是選擇良好環境區域設廠，通過合資、兼并形成跨國企業。在此期間創

立幾個著名品牌，大力發展各項汽車服務業務，以期在品牌效應上、金融信貸上、

保險業務上、維修服務上、誠信信譽上等各個方面達到國際大型汽車集團公司的

一流水準。

案例我國汽車企業的戰略性重組

上海汽車工業公司系地方管理的國有企業，原生產上海牌轎車和少量客、貨

車。近20年來既與多家國外大型汽車公司和相關企業合資、合作，又在國內兼并、

聯合若干國內汽車企業，并走出國門在境外投資。2002年該集團公司共生產各類

汽車58萬輛，其中轎車43萬輛，公司年營業額已超過1000億元，公司實力已可進

入世界500強行列，初步形成以轎車生產為主的國際大型汽車企業的框架。

上海汽車工業公司在發展中十分重視對市場環境的分析研究，在合資、合