學校管理的五個走向學校管理是綜合且系統的，是科學且復雜的，如何讓學校管理服務與支持學校生長、教師成長，是每所學校永恒的命題。涉及到學校管理的理論、理念、做法很多，對我們學校管理有很大的支持。今天，我以“走向”來談談學校管理。走向一學校管理從“零碎”走向“條理”學校工作應該是整體性的，實際工作上則是分割的、零碎的，這里面包括實際工作的“現狀”與“無奈”。校長們經常會聽到教導處(或稱之為教研處、教師發展中心)的負責人“報怨”，說德育處(或稱之為政教處、學生成長中心)事情太多，耽誤了好多時間，以致于影響了正常教學工作；而德育處又會“報怨”教導處占用時間太多，以致于學生沒法參加正常活動，這對學生成長很不利，使學校難以真正實現德智體美勞“五育”并舉的育人目標等等。這就是我們通常所說的協調，校長們都知道學校管理需要太多的協調溝通，而且協調溝通的成本太高。這些工作占用了校長們大量時間與精力，優秀校長這方面的困惑可能少些，好多校長吐槽說，根本沒有時間干自己認為重要的事情。學校有“零碎”工作是現實中的常態，如果學校工作“零碎”就不正常了。“零碎”工作是整體工作的組成部分，好比散文的“形散”，而學校工作如果“零碎”了，則好似一身衣服沒有“搭配”，如同散文的“神散”，散文的特質是形散而神不散，學校管理工作也應如此。應付、應對、應景、應急“四應”是“零碎”工作的現實“標簽”，也是實際工作無奈的“必須”。日常工作，不可能沒有“零碎”，如何把有形具體而繁多的“零碎”變為合理而適宜的“條理”，這是學校管理者需要面對、思考和應對的。學校管理理性思考后的梳理工作，使之不會陷入“一盤散沙”“頭疼醫頭，腳疼治腳”的慌亂與無序，這就需工作的“條理”。學校工作的“條理”一般都是由管理者來負責，有些學校工作的“條理”是少數人才具有這種“能力”，與其說是具有能力，不如說是擁有資源與權力。學校每一次的“條理”都是一次“博弈”和“取舍”，并且每次都對團隊和團隊文化有不少的重建與沖擊。學校在共同愿景、學校文化、制度建設、組織構架、評價考核等方面都需要關注“條理”的工作，同時還需在學校日常管理中，要從就事論事向就事論因和就事論策等方面綜合思考與行動。走向二學校管理從“片斷”走向“體系”任何一個單位與部門工作都分為“點、線、面、體、網”五個方面或五個層級。事情本身和做這件事的人，是決定事情是“點”、是“線”、是“面”、是“體”還是“網”。同樣一件事，不同人做，對事情的定位不同；不同的事情，同一個人去做，事的定位也會不同。事情的“客觀性”較為顯性，做事的人“主觀性”較為隱性，所以，我們可以多從“人”的角度去思考工作的“片斷”與“體系”問題。學校長期面對“考勤”工作。“考勤”是學校重要的基礎性工作，又是能引起團隊情緒波動的工作，好多學校采取現代化、多時段和重獎罰的方式來對待“考勤”。“考勤”工作是件什么樣的工作呢？“考勤”某種意義上體現學校文化現狀、學校管理水平和校長治理能力，折射學校管理能力與效果不同的層面、層級與層次。教師出勤是一件“不抓就亂”“一抓就怨”的工作。學校不要把出勤工作變成一項孤立的“片斷”工作看待，而要把“出勤”工作融入到學校“體系”工作中，再去思考出勤工作，出勤工作就不會“片斷”，而是學校“體系”工作中的組成部分，這樣往往有事倍功半的效果。學校工作如何能從“片斷”式走向“體系”式呢?個人認為至少有以下幾點（但不僅限于這些）：從理解“站在門前的事”走向探尋“躲在門后的事因”。我們通常看到的是“站在門前的事和你自己假設的事情”，但并不一定是“事情本身”和“躲在門后的事因”。我們更多的時候沒有從看到的事去還原事情本身、事情的背景、事情的原因。如果實際情況真的這樣，就會出現我們在學校管理中經常出現的“片斷”問題。一所學校如果擁有更多“片斷”式工作，長期以往，學校人人都在忙，覺得事事都重要，感受時時都緊張，可是工作效果很不佳。任何事情都是“事出有因”。這里的“因”，至少包括事情本身、事情環境、事情相關的事情等三方面原因。事情的原因可能不止一種，凡是一件事情或問題屢次出現，原因肯定是多樣多元且復雜的。如果，面對事情只是從一方面或這件事本身去思考，往往難以解決，只有考慮上述三方面的問題，并把這件事融入環境和相關事情中，事情就不會出現“無解的自循環”，工作思路也就自然會從“片斷”管理走向“體系”管理。走向三從“單向需求”目標走向“多元選擇”追求“單向需求”走向“多元選擇”的核心，是讓我們學會從“唯一”走向“可能”。不要在“唯一”中選擇，因為“唯一”就是唯一，沒有選擇；要在“可能”中選擇，“可能”或許不那么完美，但可能可選擇更多的“完美”。讀者朋友，您是會選擇“單向需求”還是會選擇“多元選擇”呢?如果你選擇唯一，可能會更快接近目標，你的效率看似會“很高”，但你要承擔單向需求式的就事論事，也就是每件事情看似都很“高效”，都很“完美”，回過頭來看，或許并未“前進”。原因是，做成了一件事情，可能會為其他事情埋下更多的“危險”，從而影響管理的整體效應。如果你選擇了“可能”，工作開展會比較“艱辛”與“緩慢”，工作過程中會遇到的問題也不少，工作成效不是很顯性，但工作會有積聚。管理者堅持以價值為引導，以時間為朋友，當然是有限且可承擔范圍內的時間；以耐心為能力，以成長為目標的管理理念，就是采用“多元選擇”。在實際工作中，我們往往以所謂目標向導向的工作單項“集聚需求”，可能會不知不覺地走向“唯一”，這樣不僅沒有真正“完成”工作，單位還會出現不可低估的“互消式的損傷”。而我們日常工作過程中，以多元選擇為出發點，選擇“可能”的方式，工作看似“低效”而“緩慢”，但這種“低效”“緩慢”工作對單位來說是一種體系性構建與生長，長期以往，對單位建設具有“革命性”的生命力，激發單位各方工作潛力，形成良好的教育生態。走向四學校管理從“分工”走向“融合”部門組成了單位，而部門又由小組構建的，每個小組有若干成員，每個成員都有較為明確的工作職責，這就是崗位。反之，每個成員有機組成小組，每個小組集結成部門，每個部門匯聚成單位。前段是講的是單位分工，后段是講的是單位融合。單位沒有分工，會雜亂無章，人浮于事；單位沒有融合，各自為政，難成合力。德育室(學生處、政教處、學生發展中心)、團委(大隊部)常常會向校長“報怨”，教學工作占有班級、學生太多時間了，以致于難以有效開展德育活動。教導處(教務處、教研科研處、教師發展中心)常常向校長“報怨”，德育工作太多、太頻繁了，現在教學要求這么多，標準又高，如果長期以往，教學質量將大打拆扣。當然，校長們聽到的報怨遠不止這么多(報怨內容、報怨對象、報怨頻率、報怨程度)，除了校長們，還有其他校級管理者、中層、班主任都會接受這些信息，接受信息多少與擁有資源多少和崗位責任大小是成正比。這些現狀，看似是一個個個案，好像是差異性的個性化問題，實則是學校管理中“分工”所帶來“必然”的問題。如何解決現實背景下的分工所帶來的“負面”影響，是校長們現實不可回避的命題。“分工”是單位(團隊)必須的選擇，分工后帶來機構“破壞性”影響看似是必然的結果，但也不是沒有辦法化解。“融合”就自然而然地走進大家的視野。學校共同愿景下的“分工與融合”是一對孿生兄弟。學校的辦學宗旨、育人目標、三風一訓等方面，都是全體師生共同教育愿景。只有學校全體師生從內心認同、理解并希望實現辦學宗旨、育人目標、三風一訓，才能使之成為學校共同愿景。共同愿景下的“分工”，每項工作、每個工作崗位就會立足本職工作，瞄準與對標學校共同愿景，以單位與團隊發展為目標的思考與行動。“融合”就會在各自分工工作下，自然的發生，而不是人為的強化和主張，不會出現因各自工作“獨立”與“重要”而以對立的態度去理解其他工作，從而讓“自己的工作”游離于整體之外。輪崗機制下的“分工與融合”。學校分工主要是三個方面：一是管理工作；一是教學工作；一是非教學輔助工作。管理與教輔工作根據工作性質，采用定時工作崗位輪崗，這樣即鍛煉團隊，培養人才，又能有效地讓大家對學校整體工作、工作機制、工作目標有系統理解，同時，利用團隊成員互信互助、換位思考、同理共情等方面，有著積極有效的幫助。教學工作輪崗空間較管理和教輔工作要小，尤其跨學科教學的可能性較小。為讓這個問題不成為此項工作的“峽谷”式的“攔路虎”，學校在管理、評價等方面工作，盡量向工作崗位輪崗難度較大的教師開放，使這些老師能以“管理者”和“第三方”視野來看待和感受學校不同崗位的工作內容、工作要求、工作目標，從而增強他們對學校整體性認識，使得融合理解達到“曲徑通幽處”的意境。共商互通機制下的分工與融合。學校由于工作點多面廣，人員較多，加上學校工作相對“獨立”。大家雖然都在同一所學校工作，各自對別人的工作并不一定了解，對自己沒有從事過的崗位，就更加陌生。輪崗機制也是有限的，那么，是否可以在一些工作研討、決策進行適度“開放”，對一些工作進程、要求等情況進行適宜的組織“展示”。并且加強該項工作“左鄰右舍”“前前后后”“上上下下”進行廷伸、拓展研討、交流、展示和參加。“分工負責”是每個人根深蒂固的觀點與習慣，要想“攻克”它，需要長期而系統的方法，讓“融合”成為分工負責的“兄弟”。當然，還有評價、文化等方面的空間與努力。“融合與分工”不應該用對立觀去思考，否則，看似融合，實則是走向更大的“分離”式的“分工”。走向五學校管理從“計劃”走向“規劃”學校計劃是階段性工作安排，學校規劃是相對長時間內的目標與策略。工作計劃更像學科中的“單元”，而學校規劃更像學科中的“學段”。工作計劃更多是行動與行為的“操作手冊”“分工”“時空安排”；學校規劃則更多是方向+目標+資源+內容+策略的“計劃書”。規劃被好多單位“邊緣化”，是大家對規劃的理解不到位，認為規劃一般存在“根據上面說的，我們改改詞”，或者是“寫出來，印出來，擺出來”，或者是“只說愿景、目標，不管論證可行與否，不給出實施的策略與有效的支持”等現象。而計劃則不同，凡是“合格”的單位，都會重視計劃，計劃要做得具體、詳細、可操作，不但有年計劃、月計劃，還有周計劃和某項工作計劃。有一次在講座上，有位校長在交流互動環節問我：學校都知道規劃很重要，但學校很難做出一個好規劃，所以，大家對規劃只有“高高舉起”，且“束之高閣”。這位校長問的問題具有極大的普遍性，可以“武斷”地說，基礎教育學校有這個困惑的可能不會少于80%，甚至更高。這個問題看似是如何做規劃的問題，其實，背后還隱藏了規劃有什么作用或者說規劃如何能發揮出它應有的效果。規劃至少包括規劃的作用、規劃基本要義及結構、規劃落地等內容。為什么大家喜歡做計劃，而不太愿意像做計劃那樣做規劃呢?每所學校有他們各自的原因，綜合起來，可能有如下幾點：原因一，是覺得“規劃”內容太大，實施的時間