管理學原理單項選擇題1、以為“管理就是決議”的管理學家是：西蒙。P32、以為“管理體制指同他人一起，或通過他人使活動完成得更有效的過程”的管理學家是羅賓斯。P43、管理或者管理活動的存在，必須具備的條件是：兩個人以上的集體活動和一致認可的目標。//管理的載體是組織。管理的主體是管理者。P54、\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國管理科學家對管理者的責任分三個層次：1）管理是一個組織；2）管理管理者；3）管理工作和員工。P55、管理過程的基本職能是：計劃、組織、人員配備、領導、控制。//管理的核心是處理好人際關系。P66、管理具備兩重性是馬克思主義有關管理問題的基本觀點。P87、管理學的學科性質是一門交叉學科或邊緣學科。P128、管理活動總是在一定社會生產方式下進行，其研究內容分三個方面：生產力、生產關系和上層建筑。P139、管理活動的效果一般不是簡單等同于各要素活動的效果之和，這體現了管理過程作為一個系統所具備的整體性。//強調有效管理系統必須有暢通的信息與反饋機制，體現了管理系統的控制性。P1910、一個管理系統在達成體內的動態平衡，必須具備的機制是：信息反饋。//以為在一個社會系統內，能夠用不一樣的過程去實現同一個目標的系統觀點是等效觀點。P2011、往從管理學的形成過程來看，強調標準化、制度化的古典管理理論出現于20世紀初—1930年。P2212、★強調創新和改進的業務流程再造、標桿超越法屬于學習型組織理論。P2313、管理理論萌芽時期，以為自力更生和靈敏是作為一個合格的管理人員所必備的品德的學者是馬歇爾。P2914、科學管理的中心問題是提升勞動生產率。P3215、為管理職能部門的建立和管理專業化提供了基礎的科學管理理論是職能工長制。P3316、致力于時間與動作研究，有“動作教授”之稱的是吉爾布雷斯夫婦。P3417、“管理機構從最高一級到最低一級應當建立關系明確的職權等級系列”指的是法約爾的管理十四標準中的等級鏈標準。P3818、★被公認管理過程學派的創始者（或也稱為管理過程之父）的是法約爾。P4019、韋伯以為，存在三種純粹形態的權力，其中宜于作為理想組織體系基礎的權力是理性—合法的權力。P4120、霍桑試驗中的大規模的訪問與普查得出的結論是任何一位員工的工作成績，都要受到周圍環境的影響。P4521、第一次認識到職工是“社會人”的管理理論是人際關系學。//霍桑試驗的四個結論中對職工的定性是社會人。P4722、決議管理學派的代表人是西蒙。P5223、溝通中心學派主張把管理人員當作為一個信息中心。P5324、管理學派中，權變理論學派形成基礎是經驗主義學說。P5425、以連續改進為重要特點的全面質量管理理論產生于：20世紀70年代。P58//最早提出全面質量管理概念的國家是：\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國。P5826、\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國的卓越績效模式為學習型組織轉變和創建學習型組織提供了標準。P6627、組織中不一樣身份地位、不一樣職務的人有著不一樣的信念的價值觀，對同樣的管理方式產生不一樣的滿意度，這重要是因為受到社會文化環境原因的影響。P7528、★企業文化能夠分為多個層次，表層的企業文化如廠容、廠貌、廠歌、廠旗、產品形象、職工風貌等；中層的企業文化如：規章制度、組織機構等；深層的企業文化如企業的理論信念、道德規范、價值取向和行為準則。P7629、詳細環境對每一個組織而言都是不一樣的，并隨條件的變化而變化。P7730、簡單和穩定環境處在不確定性很低的環境。//簡單和動態的環境如唱片企業、玩具制造商和時裝加工企業。//電子行P8031、計劃工作的經濟性指的是投入與產出之間的百分比關系。P8932、將計劃分為生產計劃、財務計劃、人員培訓計劃等所依據的分類標準是企業職能。//將計劃分為專題計劃和綜共計劃所依據的分類標準是計劃的內容分類。//將計劃為分上層管理計劃、中層管理計劃、基層管理計劃所依據的分類標準是計劃所包括的范圍。P9233、將計劃分為使命、目標、戰略、政策、規劃、程序等所依據的分類標準是計劃的體現形式。P9334、★計劃工作的程序為：估量機會、制定目考慮計劃工作的前提、確定可供選擇的方案、比較各種方案、制定輔助計劃，以及通過預算使計劃數字化。P9335、對機會的估量，是在實際的計劃工作開始之前就著手進行，它是計劃工作的起點。//使計劃數字化的工作是預算。//計劃工作程序的最后一步是預算。P9636、限定原因是指妨礙目標得以實現的原因。P94-9637、許諾原理中許諾越大，所需的時間越長，因而實現目標的也許性就越小。P9738、對管理者來說，計劃工作中最重要的原理是靈活性原理。P9839、計劃趕不上變化是現實中常常出現的現象，故計劃需要進行調整甚至是重新編制計劃，這遵照的原理是變化航道原理。P9940、★目標的不足：1）對目標管理的原理和措施宣傳得不夠；2）沒有把指引方針向確定目標的各級管理人員講清楚；3）目標難以確定；4）目標一般是短期的；5）不靈活的危險。P11041、制定戰略的核心是正確地提出和回答下列問題。P11242、致力于取得分銷商或零售商的所有權或對其加強控制的戰略類型是前向一體化。//取得供方企業的所有權或對其加強控制是后向一體化。//通過更大的營銷努力提升既有產品的市場份額的戰略是市場滲透。//增加與既有業務有關的新產品和服務的戰略稱之為集中化多元經營。P12043、波特提出了三種競爭戰略，分別是總成本事先、差異化和集中化戰略。P12144、總成本事先戰略主張履行標準化、通用化和系列化以便于制造和生產的戰略。P12145、重點集中戰略指專注（主攻）于某個特殊的細分市場提供產品和服務的戰略。P12246、將決議分為程序化決議和非程序化決議所依據的分類標準是決議對象的內容。//將決議分為戰略決議和戰術決議所依據的分類標準是決議的范圍。P13147、新穎、無結構、常具備不尋常影響的決議在管理學上稱為非程序化決議。//“結構良好”的決議又稱為程序化決議。P13248、老式的程序化決議技術中最普遍和最為盛行的技術是通例。P13349、有關最優決議的觀點最早能夠追溯到泰羅。P13450、利用過去的資料來預測將來狀態的措施是外推法。//時間序列分析法一般采取：移動算術平均法和指數滑動平均法。P13751、直觀法重要靠人的經驗和綜合分析能力來預測的。//預測措施中的德爾菲法屬于直觀型預測法。P13952、被稱為決議“硬技術”的決議措施是指計量決議措施。P14153、利用邊際分析法進行決議時，若在實現“利潤最大化”的目標，應滿足的條件是追加的收入等入追加的支出。P14154、決議樹決議法是期望值決議法的一個形式。P14355、非正式組織對正式組織的工作也許導致的影響是影響正式組織的目標。P15356、依照英國伍德沃德的研究，在單件小批和連續流程性生產場所，組織結構常常趨向于有機式結構。//依照英國伍德沃德的研究，在大批量或集中生產場所，組織結構常趨向于機械式結構。P15557、組織中每個部門或個人的貢獻越是有利于實現組織目標，組織結構就越是合理有效。這體現了組織工作的目標統一原理。P15758、組織中主管人員監督管轄其直接下屬的人數越是適當，就越是能確保組織的有效運行，這體現了組織工作的管理寬度原理。P15859、主張通過把若干狹窄的活動合并為一件工作的職位設計做法是職位擴大化。P16260、職位擴大化是指工作的橫向擴展。//從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內在乎義、挑戰性和責任感的職位設計思想是職位豐富化。//職位豐富化是指從縱向上充實和豐富工作內容的職位設計做法。//主張將部分管理權下放給下級人員的職位設計思想是職位的豐富化。P16361、組織結構設計中，劃分管理層次的重要原因是管理寬度限制。//組織規模一定期，管理寬度和組織層次呈反比關系。P16662、管理寬度的算術組數增加時，管理者和下屬間也許存在的相互關系將以幾何級數增加。P17163、最原始、最簡單的部門劃分方式是按人數劃分，如軍隊中的師、團等；//輕易導致“隧道視野”現象的部門劃分措施是按職能劃分。P17464、直線型組織結構一般只適合用于沒有必要按職能實現專業化管理的小型組織。P18065、被稱為“斯隆模型”的組織結構是事業部制組織結構。P18366、既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統的組織結構是矩陣結構。P18367、組織內的職權有三種類型：直線職權、參謀職權、職能職權。//指揮權是指直線職權。//某項職位或某部門所擁有的包括作出決議、公布命令等的權力稱為直線職權。P18768、某項職位或某部門所擁有的輔助性職權稱為參謀職權。P18869、授權：指上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監督之下，有相稱的自主權、行動權。P19070、組織中處理一個問題或做出一項決議必須匯總兩個或更多的管理者的職權才能實現的情形在管理學上稱為職權分裂。P19171、影響集權和分權程度最重要的原因是決議的重要性。P19572、委員會的優點：1）集思廣益；2）協調；3）預防職權過于集中；4）下級參加管理；5）加強溝通；6）代表集團利益；7）有利于管理者的成長。P20273、董事會的職能：受托管理、決議企業企業的目標、挑選總經理、核算計劃與檢查成果、同意預算、維持企業長期穩定、決定利潤分派、通過有見解的咨詢來檢查計劃與經營情況。P20674、一個認識是將變革視為偶然發生的例外，這稱為是變革是“風平浪靜”觀；另一個認識則是將變革視為一個自然的狀態，這稱為變革的“激流險灘”觀。P21075、依照管理管理學家朱蘭的觀點，引入變革最重要的規則是：使受到變革影響的人們參加變革的計劃與實行。P21276、六西格瑪管理最早起源于\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國摩托羅拉企業。//六西格瑪管理的實質是對過程的連續改進。P22177、業務流程再造和TQM改進活動之間的關系在于二者都著眼于過程。P22478、人員配備原理包括：職務要求明確原理、責權利一致原理、公開競爭原理、用人之長原理、不停培養原理、明確職務措施。P23679、在實踐中，評價管理者職位最常用的措施是比較法。P23880、比較普遍采取的評價管理者職位的分值定級法之一是個人能力分析法。//任何一個職務的價值都能夠用該職務的斟酌決定問題的時間的多少來衡量。持這種觀點的明確職務的措施是時距判定法。P23981、時距判定法對管理者職位來說最有創建和最有前途的措施之一。P23982、成功履行管理職能最基本的要求就是強烈的管理愿望。P24183、總的來說，管理者應當德才兼備，符合革命化、知識化、專業化、年輕化的要求。P24184、選拔主管人員的方式，既能夠考慮從內部提升，也能夠考慮從外部招聘，但無論從內部提升，還是從外部招聘，都是激勵公開競爭。P24585、組織在選聘管理者時往往都需要舉行測驗，其中用于衡量領導方面的潛力的測驗是品格測驗。P24986、以一個管理者的要求來考核管理者最適宜的標準是管理的基本原理。P26087、最為常見的考核方式是上級考核。P26188、組織中職位的權力分為：獎賞權力、強制的權力和合法的權力。P283//強制的權力是通過處罰來影響他人的行業的能力。P28389、通過面對面的接觸，主管者往往能夠更有效地采取適宜的工作措施。這體現了領導工作的直接管理原理。P28990、以為“有效的領導者以他們特殊的領導作風區分于那些不成功的領導者”的領導理論是領導行為理論。P29191、領導連續流的倡導者們以為一個適宜的領導措施取決于環境和個性。P29492、“有效的領導者不但取決于他們的行為方式，并且還取決于他們所處的環境”，持這種觀點的是領導權變理論。P29893、團體帶來的好處：1）協同過程設計或問題處理；2）客觀分析困難和機會；3）促進跨職能的溝通了解；4）質量和勞動生產率的提升；5）更大的創新；6）運行成本的減少；7）增加對組織使命的承諾；8）對變化更靈活的反應；9）人員離職流動率及缺勤率的減少等。P30694、工作團體也稱自發型團體。P30895、自我管理團體比工作團體具備更高的自主性。P31096、團體的發展一般經歷四個明顯的階段，它們是：形成、震蕩、規范、執行。P31397、反饋的兩種類型是指激勵型反饋和指引型反饋。P31798、團體的成長即是每個團體組員的責任，也是組織的責任，二者都必須創造使團體卓有成效的共同文化。P31999、正式溝通的缺陷在于溝通速度慢。P327100、在老式組織內最重要的溝通流向是下向溝通。P327101、在整個網絡中，使信息通過層層傳遞、篩選后，輕易出現失真溝通形態的是鏈式溝通。//假如要在組織中創造出一個高昂的士氣來實現組織目標，環式溝通是一個行之有效的方式。P329102、非正式溝通的類型飯知：集群連鎖、密碼連鎖、隨機連鎖、單線連鎖。P333103、當意見發生分歧時，達成一致的意見的溝通任務尤其復雜。P338104、溝通人員：指信息發出者、接收者、中間傳達者（媒體），以及他們的上級主管人員。P338105、溝通渠道的性質有：速度、反饋、選擇性、接收性、成本、責任建立。P340106、經濟人又稱為“理性——經濟人”，這種觀點的經典代表是泰羅制；社會人假設是霍桑試驗的意義；“自我實現人”是馬斯洛提出的。P351//權變理論中對人的假設是復雜人。P353107、赫茨伯格的雙原因理論中的雙原因指的是保健原因與激勵原因。P354108、在激勵過程理論中弗魯姆提出的期望理論以為：激勵力=期望值×效價。P356109、管理者能夠依照下屬的行為情況不一樣而采取不一樣的強化方式，重要分為：連續和間歇。P359110、在歸因論中，人們的行為取得成功還是遭遇失敗的原因歸結為：努力、能力、任務難度和機遇。360111、為使激勵取得效果，管理者應做到：堅持物質利益標準、堅持按勞分派標準、隨機制宜，創造激勵條件。P364-365112、控制是一個信息反饋的過程，它有兩個前提條件：控制標準和控制機構。P369113、在實行管理突破時，論證其必要性的步驟一般由中層管理者來完成。P375114、按糾正措施的步驟分類，可把控制工作分為：現場控制、反饋控制、前饋控制。//基層工作者常采取的控制工作措施是現場控制。P376115、組織反饋控制措施中最重要的、最困難的是工作人員成績評定。P378116、間接控制出現的最顯而易見的缺陷是成本高。P383117、控制工作的要求：1）系統應切合管理者的個別情況；2）工作應確立客觀標準；3）工作應具備靈活性；4）工作應講究經濟效益；5）工作應有糾正措施；6）工作應具備全局觀點；7）工作應面對將來。P385118、計劃是實現控制工作的依據。P388119、組織機構越是明確、全面和完善，設計的控制技術越是能反應組織機構中的崗位職責，也就越利于糾正偏離計劃的誤差。這反應了控制工作的組織適宜性原理。P389120、管理控制中使用最廣泛的一個控制措施是預算控制。P392121、最古老、最直接的控制方式是深入現場。P398122、在各種財務比率中，財務績效的最佳衡量尺度是資本金利潤率。P402123、“量本利”分析又稱為盈虧平衡分析。P408124、從某種意義上說，計劃評審技術是一個前饋控制。P411125、損益控制法控制措施中屬于綜合控制的措施是。P413126、損益控制法重要適合用于實行分權制或事業部制組織結構的企業。P415127、為了進行卓有成效的控制工作，最理想的措施是采取直接控制法。P422128、管理審核在我國又稱作為企業診療。P423129、面對消費者市場，支持與消費者協同銷售、協同市場、協同服務的管理系統是CRM（客戶關系管理系統）P428130、專業人員或部門經理重要使用的信息系統是決議支持系統。//中層經理重要使用的信息系統是管理信息系統。P429131、教授系統是目前最高級的管理信息系統。P432132、系統建立與實行成功的必要原因是全員參加和管理者支持。P441多項選擇題1、德魯克以為，管理者的第一個責任是管理一個組織，第二個責任是管理管理者，第三個責任是管理工作和員工。P52、管理的五個基本職能是：計劃、組織、人員配備、領導、控制等。P63、管理的兩重性反應的是：必要性和目標性。P84、一般來說，管理學具備如下特點：1）一般性；2）多科性；3）歷史性；4）實踐性。P115、古典管理理論的代表人物有：泰羅、韋伯、梅奧、法約爾、厄威克。P316、霍桑試驗能夠分為四個階段，即：工場照明試驗、繼電器裝配室外試驗、大規模的訪問與普查、電話線圈裝配工試驗。P447、當代管理理論的重要代表學派有：管理過程學派、社會合作學派、經驗或案例學派、人際關系行為學派、群體行為學派、社會技術系統學派、決議理論學派、溝通中心學派、數學學派、權變理論學派。P49-548、戰略管理的特性有：系統性、久遠預性、對外抗爭性、靈活應變性。P579、企業文化的層次能夠分為：表層、中層、深層。P7610、詳細環境包括：用戶、供應商、競爭者、其他原因。P7811、★影響管理道德的原因有：個人特性、組織結構、組織文化以及道德問題的強度等影響。P8312、計劃工作的基本特性有：目標性、主導性、普遍性、經濟性。P8813、企業的目標具備獨特的屬性：目標一定要詳細明確、能夠度量或測量、能夠實現、目標之間相互關聯、時間限定。P10014、★目標管理的特點：1）參加管理的一個形式；2）強調“自我控制”；3）促使下放權力；4）重視成果第一的方針。P10815、\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國戰略學者波特提出了決定產業競爭強度和贏利能力的五種力量模型，下列選項屬于這五種力量的是：供應商議價力量、潛在替代產品的開發、購置者議價力量、潛在新競爭者的進入、企業間競爭。P11416、越是組織的上層主管人員，所做出的決議傾向于非程序化的、戰略的、科學的、非肯定型的決議。P13217、當代的程序化決議技術幾乎所有包括于：“運籌學”和“管理信息系統”這兩種技術和伎倆的體系中。P13318、有關決議有效性的標準的代表性觀點有三種：最優決議（理性決議）、滿意決議（有限決議）和合理決議。P13419、★影響組織結構的原因有：技術、環境、規模、組織的生命周期以及戰略等。P15420、采取防守型戰略企業的組織結構常常體現為：高聳型，職權相對比較集中，管理寬度比較窄，傾向于按照職能來進行組織。P15721、依照職位特性模型，決定工作的意義變量有：技能的多樣性、任務的同一性和任務的重要性。P16422、扁平結構的優點是：縮短上下級距離、親密上下級之間的關系，信息縱向流通快，管理費用低，被管理者有較大的自由性和創造性，因而有滿足感，有利于選擇和培訓下屬人員。P16723、高聳結構的缺陷：管理層次增多、相互扯皮、消耗時間與精力、上下的意見溝通和交流受阻、影響下級人員的積極性與創造性。P16824、影響管理寬度的原因：管理者與其上屬雙方的能力、面對問題的種類、組織溝通的類型及措施、授權、計劃、組織的穩定性。P16925、組織內的職權有三種類型：直線職權、參謀職權和職能職權。P18726、衡量集權與分權程度的標志是：1）決議的數目；2）決議的重要性及其影響面；3）決議審批手續的簡繁。P19427、委員會管理的缺陷是：花費時間和成本高。P20228、董事會的職能：受托管理、決議企業企業的目標、挑選總經理、核算計劃與檢查成果、同意預算、維持企業長期穩定、決定利潤分派、通過有見解的咨詢來檢查計劃與經營情況。P20629、減少變革阻力的措施：1）確保達成共同的變革愿望；2）溝通變革的目標和重要性；3）認識到變革的情緒影響；4）了解變革的各方面影響；5）溝通即將變革和不會變革的部分；6）樹立理想的行為模式；7）提供有效的反饋、合理的酬勞以及適當的成果；8）對阻力做出一致反應；9）靈活、耐心和支持。P21230、★業務流程再造的特點重要體目前：1）思維模式的徹底變化；2）以過程為中心進行系統改造；3）創造性地應用信息技術；4）用戶至上和廣泛的授權。P22631、依照\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國管理學家朱蘭的觀點，處理文化阻力的例行規則有：1）使受到變革影響的人們參加變革計劃與實行；2）為人們接收變革提供足夠的時間；3）從小規模開始；4）防止忽然；5）選擇適當的時機；6）變革方案應當防止超負荷；7）做好文化領導者的工作；8）尊重人們的尊嚴；9）試圖站在對方的位置考慮問題。P21332、明確職務的措施一般是：比較法、職務系數法、時距判定法。P23833、詳細來說，選聘管理人員的條件有：管理能力和管理愿望。P24134、管理者考核的方式有：1）自我考核；2）上級考核；3）群眾考核。考核的措施有：1）考試法；2）成績統計法；3）對比法；4）自我考核法。P26235、組織中權力劃分：1）A、正式權力或職位的權力；B、個人的權力或非職位的權力；2）A、職位的權力又分為獎賞權力、強制權力和合法權力；B、個人的權力又分為教授權力和榜樣權力。P28336、團體的發展分為：形成階段、震蕩階段、規范階段、執行階段。P313//在團體形成和發展過程中包括兩個重要工作：任務型工作和維護型工作。P31537、溝通過程中取得成效的核心步驟包括：編碼、譯碼和溝通渠道。P32238、正式溝通的優點有：溝通效果好、比較嚴肅、約束力強、易于保密，能夠保持權威性。//正式溝通有下向、上向、橫向和外向溝通等幾個方式。P32739、溝通的標準包括：1）明確標準；2）完整性標準；3）使用非正式組織的標準。P34040、溝通聯系中的障礙重要是：主觀障礙、客觀障礙、溝通障礙。P34541、一般我們把各種激勵理論歸納為三大類：即激勵內容理論、激勵過程理論、行為改造理論。P35342、在激勵需求理論中，麥克萊蘭以為人的基本需要有：成就、權利和社會需要。P35543、在激勵強化理論中，管理者要以用來變化下屬行為的措施有：積極強化、處罰、悲觀強化或逃避性學習、消失。P35844、控制包括三個步驟，即確定標準、衡量成效、糾正偏差。P37345、目前組織中應用最廣泛的反饋控制措施有：財務報告分析、標準成本分析、質量控制分析；工作人員成績評定。P37846、建立控制系統要遵照的基本原理是：1）反應計劃要求；2）組織適宜性；3）控制核心點；4）例外情況；5）直接控制。P38847、目前經典的網絡化管理信息系統的體系是：客戶機、服務器和主機。P43348、一般把系統開發過程提成三個重要階段：系統分析、系統設計和系統實行。P43949、管理信息系統對管理組織產生的深遠影響表目前：1）管理方式的變革；2）導致組織結構扁平化與溝通水平化；3）觸發業務流程再造；4）建立和保持組織的競爭優勢。P444名詞解釋1、管理：是指組織中的管理者，通過實行計劃、組織、人員配備、領導、控制等職能來協調他人的活動，使他人同自己一起實現既定目標的活動過程。P42、例外標準：上級管理人員把一般日常事務授權給下級管理人員去做，而自己只保存對例外事項的決議和監督權。P343、霍桑試驗：20世紀代，\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國國家研究委員會和西方電所企業合作進行的一項研究，因為研究是在西方電氣企業的霍桑工廠進行的，因此稱為霍桑試驗。P444、戰略管理：是組織制定和實行戰略的活動過程，其核心問題是確保組織的自身條件與外部環境相適應，求得組織長期穩定的發展。P575、全面質量管理：一個組織以質量為中心，以全員參加為基礎，目標在于通過讓用戶滿意和本組織所有組員及社會受益而達成長期成功的管理途徑。P586、組織的詳細環境：往往稱為產業環境或者行業環境，是指那些對管理者的決議和行動產生直接影響并與實現組織目標直接有關的要素。P777、組織社會責任：是指組織遵守、維護和改進社會秩序、保護增加社會福利等方面所負擔的職責和義務。P818、管理道德：指要求行為是非的通例和標準。P829、★計劃工作：是指制定計劃，就是依照組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀也許，通過科學地預測，提出將來一定期期內組織所要達成的目標以及實現目標的措施。P8710、許諾原理：是指任何一項計劃都是對完成某項工作所做出的許諾，許諾越大，所需時間越長，因而實現目標的也許性也就越小。P9711、靈活性原理：是指計劃工作中體現的靈活性越大，則因為將來以外事件引起的損失的危險性就越小。P9812、變化航道原理：指計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現實狀況和預期前景，以及為確保所要達成的目標而重新制定計劃就越重要。P9913、目標管理：是讓組織的管理人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成目標的一個管理制度或措施。P10614、差異化戰略：使企業在行業中別具一格，具備獨特性，并且利用故意識形成的差異化，建立起差異競爭優勢，以形成對“入侵者”的行業壁壘，并利用差異化帶來的較高的邊際利潤賠償因追求差異化而增加的成本。P12215、集中化戰略：是波特提出的三種競爭戰略之一，是指主攻某個特殊的細分市場或某一特殊的產品。P12216、決議：是為達成一定的目標，從兩上以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。P12817、程序化決議：是指能夠程序化到展現出重復和例行的狀態，能夠程序化到制定出一套處理這些決議的固定程序，以致每當它出現時，不需要再進行重復處理，又稱為“結構良好”的決議。P13218、主觀決議法：指的是用心理學、社會心理學的成就，采取有效的組織形式，在決議過程中，直接利用教授的知識和經驗，依照已掌握的情況和資料，提出決議目標及實現目標的措施，并做出評價和選擇。P14119、計量決議措施：是建立在數學工具基礎上的決議措施，其核心是把決議的變量與變量、變量與目標之間的關系用數學式表示出來，即建立數學模型。P14120、組織工作：是設計和維持一個有利于有效的集體活動的組織結構活動過程。P15121、組織結構：是組織中劃分、組合和協調人們的活動和任務的一個正式框架，體現為組織各部分排列次序、空間位置、聚集狀態、聯系方式和相互關系。P15122、職位設計：是將若干工作任務組合起來組成一項完整的職位。P16123、管理寬度：是指組織中管理者有效地監督管轄其直接下屬的人數。P16824、職權：是通過由一定的正式程序賦予某一職位的一個權力。P18725、參謀職權：是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、提議等。P18826、職能職權：是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部分權力，大部分是由業務或參謀部門的責任人來行使的。P18827、授權：是上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監督之下，有相稱的自主權、行動權。P19028、員工活性化：是員工參加的一個高級形式，它意味著這么一個狀態，在這種狀態下員工在要求的程度內擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權以及意愿，同時他們對自己行動的后果以及對企業的成功有著高度的責任感。P19829、委員會管理：是指組織中的最高決議權交給兩位以上的管理者，也就是把權力分散到一個集體中去。P20130、組織變革：指組織面對外部環境和內部條件的變化而進行改革和適應的過程。P20931、六西格瑪管理：最早起源于\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國的摩托羅拉企業，其實質是對過程的連續改進，它是一個連續改進的措施論。P22132、業務流程再造：是從20世紀80年代末以來興起的一場深刻的企業變革運動，指對組織的業務過程進行徹底變革，以取得成本、質量和生產率等方面的突破性改進。P22433、人員配備：指對管理者進行恰當而有效地選擇、培訓和考核，其目標是為了配備適宜的人員去充實組織機構中所要求的各項職務，以確保組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。P23134、公開競爭原理：是指組織越是想要提升管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間激勵公開競爭。P23635、領導工作：指對組織內每個組員和全體組員的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目標在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現組織的既定目標而努力。P28136、工作團體：有時也稱為自發型團體，對某一特殊過程負責，組員在一個共同的環境里協同工作。P30837、激勵型反饋：必須是建設性的，即詳細、真誠、清楚、適時的描述會議中實際發生的事情。P31738、★溝通：也就是信息交流，是指將某一信息傳遞給客體或對象，以期取得客體做出對應反應效果的過程。P32139、Y式溝通：是一個縱向溝通網絡，其中只有一個組員位于溝通內的中心，成為溝通的媒介。P32940、輪式溝通：屬于控制型網絡，其中只有一個組員是各種信息的聚集點與傳遞中心。在組織中，大體相稱一個主管領導直接管理管理幾個部門的權威控制系統。P32941、非正式溝通：指通過正式組織途徑以牙的信息流通方式。它的溝通對象、時間及內容等各方面都是未經計劃和難以辨別的。P33042、激勵：是指管理者通過設置需要，促進、誘導下級形成動機，并指引行為指向目標的活動過程。P34943、期望理論：指人們在預期他們的行動將會有利于達成某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達成這個目標。P35644、歸因論：著重研究兩個方面，一個方面是把行為歸結為外部原因還是內部原因，另一個方面是人們取得成功或遭受失敗的歸因傾向。P36045、信息反饋：是指有控制系統把信息輸出去，又把其作用成果返送回來，并對信息再輸出發生影響，起到控制的作用，以達成預定的目標。P37146、現場控制：是一個重要為基層管理者所采取的控制工作措施，管理者通過深入現場來親自監督檢查、指引和控制下屬人員的活動。P37647、前饋控制：又稱預先控制，是管理者利用所能得到的最新信息，包括上一個控制循環中所產生的經驗教訓，重復仔細的對也許出現的成果進行預測，然后將同計劃要求進行對比，從而在必要時調整計劃和控制影響原因，以確保目標的實現。P37848、直接控制原理：是指管理者及其下屬的素質越高，就越能勝任所負擔的職務、就越不需要間接控制。P39149、管理審核：是一個過程，它以管理學基本原理為評價準則，系統地考查、分析和評價一個組織的管理水平和管理成效，進而采取措施使之克服存在的缺陷或問題。P42350、決議支持系統：是計算機支持的交互式信息系統。它能夠提供模型來協助管理者愈加好的進行非程序化決議。P431管理信息系統：就是服務于管理領域的信息系統。它是一個由管理者計劃和設計的，用來為他們提供所需要的專門信息，以有效地履行管理職能信息系統。P427簡答題1、為何要學習和研究管理學？P14答：1）管理的重要性決定了學習、研究管理學的必要性；2）學習、研究管理學是培養管理人員的重要伎倆之一；3）學習、研究管理學是將來的需要。2、試總結科學管理理論要點。P32答：1）科學管理的中心問題是提升勞動生產率；2）為了提升勞動生產率，必須為工作配備“第一流的工人”；3）要使工人掌握標準化的操作措施；4）實行有差異的計件工資制；5）工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”；6）把計劃職能同執行職能分開；7）實行職能工長制；8）在管理控制上實行例外標準。3、簡述法約爾有關企業六種基本活動和管理五種職能的劃分。P37答：六種基本活動包括管理、技術、商業、財務、核算、安全。法約爾還將管理活動詳細分為五種職能，即計劃、組織、指揮、協調和控制。4、霍桑試驗的結論是什么？P47答：1）職工是社會人；2）企業中存在著“非正式組織”；3）新型的領導能力在于提升職工的滿意度；4）存在著霍桑效應。5、簡述管理過程學派的基本觀點。P49答：1）管理是一個過程，即讓他人同自己去實現即定目標的過程；2）管理過程的職能有五個，即計劃工作、組織工作、人員配備、指揮和控制；3）管理職能具備普遍性，即各級管理人員都執行著管理職能，但側重點則因管理級別的不一樣而異；4）管理應具備靈活性，要因地制宜靈活應用。6、組織的外部環境有著怎樣的結構？P73答：組織所面臨的外部環境能夠分為一般環境和詳細環境。一般環境亦稱宏觀環境或社會大環境，包括經濟環境、政治和法律環境、社會文化環境、科技環境、全球化環境等。詳細環境也稱為產業環境或者行業環境，其中重要包括用戶、供應商、競爭者以及其他某些詳細環境原因。7、簡述社會責任的實質和內容的演變P81答：近幾十年來人們對于社會責任的實質和內容的認識經歷了較大的變化：20世紀初社會責任被以為是通過經營活動獲取最大的利潤；到了20世紀30年代資本主義經濟大蕭條時期，與公眾建立親密的合作搭檔關系一度成為社會責任的重要內容；進行20世紀60年代以來，人們提出與社會相依存的觀點，以為企業的利益必須服從社會的利益，為社會整體利益作出貢獻是企業的社會責任。8、計劃工作的靈活性原理有哪些限制條件？P98答：1）我們不能總是以推遲決議的時間來確保計劃的靈活性，因為將來的不肯定性是極難完全預料的。假如當決不決，就會錯失良機。2）使計劃具備靈活性也許是花錢的，甚至由此而得到的好處填補不了費用支出，這就不符共計劃的效率性；3）有些情況往往根本無法使計劃具備靈活性，雖然有些情況能夠做到，但困難之多會影響到計劃的實行。9、計劃工作的靈活性原理和變化航道的原理有何區分？P98答：這兩個原理有所不一樣，靈活性原理是計劃自身具備適應性，而變化航道原理是使計劃在執行過程中具備應變能力，為此，計劃工作者應常常地檢查計劃，重新制定計劃，以此達成預期的目標。10、在管理工作中制定目標有哪些作用。P105答：（1）為管理工作指明方向；（2）激勵作用；（3）凝聚作用；（4）作為考核管理人員和員工績效的客觀標準。11、★簡述目標管理的重要特點。P108答：是參加管理的一個形式；強調“自我控制”；促使權力下放；重視成果第一的方針。另外，目標管理還力求組織與個人更親密地結合在一起，以增加員工的工作滿意感。這對于調動員工的積極性，增強組織的凝集力起到了很好的作用。12、簡述預測的作用。P126答：1）協助我們認識和控制將來的不肯定性，使對將來的無知降到最低程度；2）使計劃的預期目標同也許變化的周圍環境與經濟條件保持一致；3）管理者在其管轄的范圍內，有絕正確職權或完全的職權。13、正確決議的特性是什么？P129答：1）有明確而詳細的決議目標；2）以了解和掌握信息為基礎；3）有兩個以上的備選方案；4）對控制的方案進行綜合分析和評定；5）追求的是最也許的優化效應。14、★簡述組織工作的特點。P153答：1）組織工作是一個過程；2）組織工作是動態的；3）組織工作要充足考慮非正式組織的影響。15、試列舉組織工作的六個基本原理。P157答：目標統一原理、分工協作原理、管理寬度原理、責權一致原理、集權與分權相結合原理、穩定性和適應性相結合的原理。16、試分析專業化分工的優缺陷。P162答：專業化分工的好處是不容置疑的，如有利于提升人員的工作純熟程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設備和減少人員培訓的要求，以及擴大勞動者的起源和減少勞動成本等。但分工過細、職位設計過窄不可防止的會帶來負面影響，過于枯燥、單調、乏味的工作輕易導致人們在心理、生理上的傷害，導致員工厭煩和不滿情緒，從而影響工作效率和工作質量。17、★簡述扁平式組織結構的優缺陷。P167答：優點：扁平式組織結構有利于縮短上下級距離，親密上下級之間的關系，信息縱向流通快，管理費用低，并且因為管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創造性，因而有滿足感，同時也有利于選擇和培訓下屬人員。缺陷：因為不能嚴密地監督下級，上下級協調較差；管理寬度加大，也增加了同級間相互溝通的困難。18、簡述按職能劃分部門的優缺陷。P174答：其優點在于，它遵照專業化標準，能充足發揮專業職能，使得管理者的注意力集中在組織的基本業務上，有利于目標實現。另外，簡化了訓練工作，加強了上層控制伎倆。其缺陷在于輕易導致所謂的“隧道視野”的現象，給部門之間的相互溝通帶來困難。19、授權過程遵照哪些步驟？P191答：授權是一個過程。授權的第一步就是要將任務委派給接收授權和下屬，并明確應當取得的成果；第二步要將完成任務所必須的職權授予下屬；第三步要使下屬負擔起對所接收的任務、成果要求和職權的義務；這三步驟是不可分割。20、★有效授權須遵照哪些基本要求？P192答：1）要有善于接收不一樣意見的態度；2）要有放手的態度；3）要允許他人犯錯誤；4）要善于信任下級；5）要善于適度控制。21、人們為何會抵制和反對變革？管理者應怎樣應對變革的阻力？P211答：抵制和反正確原因一般來自三個方面：1）對于不確定性的恐懼；2）對于也許失去個人利益的恐懼；3）不以為變革符合組織的最佳利益。管理者能夠通過使有關人們充足參加變革，通過加大培訓和教育的力度等措施來減少變革的阻力，促進變革的成功。22、怎樣實現六西格瑪的目標。P222答：六西格瑪目標是通過對過程的連續改進來實現的。六西格瑪管理的連續改進體現為六個步驟的循環。這六個步驟分別為：1）確定你所提供的產品或服務是什么？2）明確你的用戶是誰，他們需要的是什么？3）為了向用戶提供使他們滿意的產品和服務，你需要什么？4）明確你的過程；5）糾正過程的錯誤，杜絕無用工；6）對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的連續進行。23、簡述人員配備的重要性。P233答：（1）人員配備是組織有效活動的確保。人是組織中最重要的資源。并且組織的所有人員中，最重要的是那些管理者，管理者是實現組織目標的核心人物。有效地為組織機構配備各級管理者是組織活動取得成效的最佳確保之一。（2）人員配備是組織發展的準備。人員配備要有一個開放的系統措施，著眼于將來，依照詳細情況采取隨機制宜的措施，對管理者進行恰當而有效的選拔、培訓和考核，以滿足組織將來對管理者的需要。24、管理者培訓的措施一般有哪些？P268答：理論培訓、職務輪換、提升、在副職上培訓、集體研討會、參加考查、輔導。25、組織中領導工作的作用表目前哪些方面。P286答：1）有效、協調地實現組織的目標；2）有利于調感人的積極性；3）有利于個人目標和組織目標相結合。26、按照菲德勒的領導權變理論，對一個領導者工作最有影響的原因是什么？P298答：（1）職位權力；（2）任務結構；（3）上下級關系。27、任務型工作包括哪些內容。P315答：第一，是團體目標文獻化并進行評定；第二，指定每次團體會議的議程并遵守議程，假如出現需要處理的其他問題，也能夠特意修改議程，或是將新的問題列入下次會議的議程；第三，確定并遵守適合特殊項目標技術過程；第四，使用因地制宜的決議技術；第五，確定行動項目、職責和時機，并保持團體組員的責任感等。28、每個團體都有一個發起人，發起人的職責一般包括哪些內容？P319答：第一：通過活動的授權，協助促進團體努力；第二：確定團體的目標和范圍；第三：協調整體的方略；第四：協助挑選團體領導、推進者和組員；第五：為所需的額外資源進行談判等。29、★一個完整的溝通過程包括哪些步驟？P322答：第一，溝通主體，即信息的發出者或起源；第二，編碼，指主體采取某種形式來傳遞信息的內容；第三，媒體，或稱溝通渠道；第四，溝通的客體，即信息的接收者；第五，譯碼，指客體對接收到的信息作出解釋，了解。第六，做出反應，也即體現出溝通效果；第七，反饋。30、有人說組織中的組員必須“認清形勢”，你以為有道理嗎？P324答：這里所說的認清形勢是指為明智的行動提供必要的情報，組織組員對自己的目標越清楚、工作環境懂得的越多，工作就會越有效。這包括三個方面的內容：第一，使新來的人員認清形勢；第二，不停是認清形勢；第三，使主管人員認清形勢。使一個新來的人員很快并且準確的認清形勢是較輕易的，而主管人員認清形勢則要有堅韌的毅力，作為上級應積極去認清形勢。31、管理者在利用強化伎倆改造下屬行為時應遵照哪些標準？P359答：第一，設置一個目標體系；第二，及時反饋和及時強化；第三，多用不定期的獎勵；第四，多用不定期的獎勵；第五，獎罰結合，以獎為主；第六，因人制宜采取不一樣的強化模式。32、溝通包括哪些標準？P340答：第一，明確的標準；第二，完整性標準；第三，使用非正式組織的標準。33、試舉出幾個激勵的方式。P361答：第一，政治思想工作；第二，獎勵；第三，職工參加管理；第四，工作內容豐富化；第五，建立和健全規章制度。34、實行管理突破需要哪些步驟？P375答：第一，論證必要性第二，組織落實；第三，進行“診療”第四，治療過程；第五，克服阻力；第六，在新的水平上控制35、直接控制的合理性是以哪些假設為依據的？P384答：第一，合理的管理者所犯的錯誤較少；第二，管理工作的成效是能夠計量的；第三，在計量管理工作成效時，管理的概念、原理和措施是某些有用的判斷標準；第四，管理基本原理應用情況是能夠評價的。36、預算存在是一個普遍使用的、行之有效的控制措施，它尚有哪些不足之處？P396答：（1）輕易導致控制過細；（2）輕易導致本位主義；（3）輕易導致掩蓋效能低下的缺陷；（4）缺乏靈活性。37、簡述計劃評審技術的特點。P410答：體現了系統工程的整體性、綜合性和科學性的原理；2）能夠協助主管人員進行計劃，并掌握全局，找出重要矛盾，抓住核心步驟；3）能夠有效地對工作進度進行控制；4）能夠通過網絡分析得出完成計劃的多個可行方案，從而為選用最優方案創造條件；5）工程項目復雜，優點越明顯。38、開發一個完整的信息管理系統需要哪些基本條件？P440答：第一，建立和完善管理體系；第二，配備專門的人才，培訓組織組員；第三，選用計算機主機和外圍設備；。論述題1、有人說“管理既是一門科學，又是一門藝術”，試談你的見解。P7答：首先，科學是系統化的知識，科學的措施應能通過對事物的觀測而對事物的本質做出判定，并通過連續不停的觀測而對這些本質確實切性進行檢查。其次：管理工作同其他技藝同樣，也要利用系統化知識，依照實際情況加以利用，以取得預效果。因此，以為管理是一門藝術，這是強調管理的實踐性。2、論述戰略管理提出的背景。P55答：20世紀50年代前后，企業面臨的外部環境變化是戰略管理受到企業重視的根本原因。有人用3C即變化、用戶、和競爭描述了當初社會和經濟的基本輪廓：1）變化是企業外部環境的重要特之一；2）用戶方與生產經銷方力量對比發生逆轉；3）競爭無所不在。在這么的環境背景下，企業的管理者尤其是高層管理者的工作重點假如仍然在組織內部，僅考慮年度計劃或短期計劃，就難以確保企業長期健康穩定的發展了。戰略管理正是在這種環境背景下提出來，并且越來越受到組織的高度重視。3、論述學習型組織與卓越績效模式。P64答：（1）20世紀90年代以后，整個世界進入了所謂的知識經濟時代，企業管理的各個方面也在隨之發生著根本性的變化。近百看來有效的、適合于工業時代特性的企業管理模式，當初代進入信息或者知識經濟時代時，逐漸失效了。新的時代要求有新的管理模式，這種新的管理模式被稱為學習型組織模式，在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面都發生了變化。歸結六個特性：要有領導遠見、要講求戰略、組織結構應當是扁平或水平化、信息在組織內分享、以及要有強的組織文化。（2）向學習型組織轉變創建學習型組織，目標是要提升組織的學習能力，從而增強組織的戰略競爭能力，進而確保組織連續穩定的發展。卓越績效模式為向學習型組織轉變和創建學習型組織提供了標準。卓越績效標準是由7個類目、19個條目和32個著重方面組成的。無論是對類目、條目、還是著重方面的要求，都建立在11條核心價值觀基礎之上，這11條核心價值觀包括：領導作用、以用戶為導向、有組織的和個人的學習、尊重員工和合作搭檔關系、靈敏性、關注將來、管理創新、基于事實的管理、公共責任與公民義務、重在成果和創造價值、系統的觀點等。核心價值觀為創建學習性組織和追求卓越績效的組織提供了哪些是有所為、哪些是有所不為的標準和依據。4、★試論述影響管理道德的原因。P83答：管理的行為是否符合道德，除了由管理者所處的道德階段影響之外，還受到管理者的個人特性、組織結構、組織文化以及道德問題的強度等影響。個人特性是指個人早年形成的、有關什么是正確、什么是錯誤的基本信條，它們成為組織中個人的一套相對穩定的價值準則。組織結構有利于形成管理者的道德行為，例如正式的規則和制度能夠減少含糊性，促進行為的一致性；上級的行為對個人道德行為具備強大的影響，所謂的上行下效；僅僅集中于成果的績效評價體系，會使得人們“不擇伎倆”地追求成果指標的壓力等。組織文化是內容和力量也會影響到道德行為，例如一個高風險承受力、高度控制、以及對沖突高度寬容的文化，有也許形成較高的道德標準。處在這種文化中的管理者將被激勵進取和革新，并對他們以為不現實的或不喜歡的期望和需要進行自由公開的挑戰。最后所面對問題的大小、嚴重程度等也會對管理者的道德行為產生影響。5、有人說，“因為計劃總是趕不上變化，因而制定嚴密的計劃純屬多出”，談談你的見解。P90答：實際上，正是將來的不肯定性和變化決定了計劃工作的必要性。計劃的自身是面對將來的，而將來又是不肯定的。計劃工作的重要性就在于怎樣適應將來的不肯定性，它能夠填補不肯定性和變化所帶來的問題。同時，制定計劃還是有利于管理人員把注意力集中于目標，有利于更經濟地進行管理，有利于實行控制。因此，制定計劃的工作是十分重要的。6、★論述目標管理的特點。P108答：目標管理的特點包括如下方面：1）目標管理是參加管理的一個形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，即上級與下級一起共同確定目標；2）強調“自我控制”。德魯克以為，員工樂意負擔責任，樂意在工作中發揮自己的聰明才智和創造性。目標管理的主旨是在于，用“自我控制的管理”替代“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制自己的行為。3）促使下放權力。集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是妨礙大膽授權的重要原因之一。履行目標管理有利于協調這一對矛盾，促使權力下放，有利于保持有效控制的前提下，使組織氣氛更有生氣。4）重視成果第一的方針。實行目標管理后，因為有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實評價。目標管理還力求組織目標與個人目標更親密地結合在一起，以增加員工的工作滿足感。這對于調動員工的積極性，增加組織的凝聚力起到了很好的作用。7、論述程序化決議與非程序化決議之間的區分與聯系。P132答：程序化決議是指決議能夠程序化到展現出重復和例行的狀態，能夠程序化到制定出一套處理這些決議的固定程序，以致每當它出現時，不需要再進行重復處理。一般又將程序化決議稱為“結構良好”的決議。與此相反，非程序化決議體現為決議的新穎、無結構，具備不尋常影響，處理此類問題沒有靈丹妙藥，因為此類問題在過去尚未發生過，是一個例外問題；或因為其確切的性質和結構尚捉摸不定或很復雜，或因為其十分重要而需要用“現裁現做”的方式加以處理。因而，非程序化決議又被稱為“結構不良”的決議。必須指出的是，兩類決議并非真正截然不一樣，而是象一個光譜同樣的連續統一體。在統一體的一端為高度程序化的決議；而另一端為高度非程序化的決議。沿著這個光譜式的統一體，能夠找到不一樣灰色程度的各種決議。除了能夠從問題自身的性質出發辨別程度化決議和非程序化決議以外，還能夠依照決議時采取的不一樣技術和措施來辨別這兩類決議。老式的程序化決議技術中最普遍和最為盛行的技術是通例。與通例緊密有關的是標準操作規程，組織結構能夠看作是一個更有效、更全面地進行程序化決議伎倆。當代的程序化決議技術，幾乎能夠所有包括在“運籌學”和“管理信息系統”這兩種技術和伎倆的體系中。而進行非程序化決議的技術都與人們處理問題的心理過程有關。了解人們進行非程序化決議的心理過程，要分析人們做出決議的行為。8、你是否同意“所謂組織工作就是組織中的崗位設計工作”？談談你的見解。P152答：崗位設計只是組織工作很小的一部分，除此之外，組織工作的內容還包括：考慮決定管理寬度，引起組織結構分級的原因，確定組織結構的縱向劃分；考慮決定各種類型部門劃分的原因，確定組織結構的橫向劃分；在上述劃分和組合的基礎上，還必須將監督各單位或部門所必需的職權授予各單位的管理者，即完成職權配備；還必須從縱橫兩個方面對組織結構進行協調和整合；最后，組織結構的設計也不是一成不變的，伴隨組織內外部環境的變化，組織結構也要進行適當的調整。9、★論述影響組織結構選擇的原因。P154答：影響組織結構的原因有許多，重要原因包括技術、環境、組織的生命周期以及戰略等。1）技術是將組織的輸入變為輸出的轉化過程?！?）環境原因與組織之間也存在著特定的關系?！?）組織的規模是影響結構的另一個原因?！?）組織的生命周期?！?）影響組織結構的另一個重要原因是它所采取的戰略?！?0、影響集權與分權的原因一般有哪些。P195答：1）決議的重要性；2）高層主管對一致性方針政策的偏好。3）組織的規模；4）組織的歷史；5）最高主管的人生觀；6）獲取管理人才的難易程度；7）是否有適宜的控制伎倆；8）營運的分散化；9）組織的變動程度；10）外界環境的影響。11、聯系實際談談做好選聘工作要注意的問題。P250答：選聘的條件要適當；主持選聘的人員應具備較高的素質和能力，并且具備伯樂式的慧眼；注意候選人的潛在能力；正確看待文憑與水平的關系；勇于啟用年輕人。12、試論述人員配備的重要性。P233答：1）人員配備是組織有效活動的確保。管理者是實際目標的核心人物，是一個“建筑師”，是一個指揮者，是一個集合者，是一個執行者。2）人員配備是組織發展的準備?！傊?，我國許多企業要走出去，成為有影響的世界級企業，人才也是前提，人才確實已經成為企業競爭成敗的核心。因此，人員配備工作應當予以充足的重視。13、論述管理者考核的必要性及其要求。P255答：（1）必要性。1）通過考核能夠了解管理者的工作質量。2）考核是選拔和培訓管理者的需要；3）考核是完善組織工作和調整管理者職位的需要；4）考核是獎勵的合理依據。（2）考的要求。1）考核指標要客觀；2）考核的措施要可行；3）考核的時間要適當；4）考核的成果要反饋。14、試論述做好管理者培訓工作應注意的哪些問題？P274答：（1）培訓工作必須與組織目標相結合；（2）上級管理者必須支持并參加培訓工作；（3）教員問題；（4）學習是自愿的；（5）培訓內容必須滿足受訓者的要求；（6）培訓措施必須有效；（7）理論與實踐必須相結合。15、試論述領導和管理的區分。P284答：領導是管理的一個職能，組織中的領導行為仍屬于管理活動的范圍。在一般意義上，領導的范圍相對小些，而管理的范圍較大。領導工作不等于管理工作，但又是管理工作的一個重要方面。伴隨組織面臨的環境或市場急劇變化，只對組織進行管理已經不能確保組織的生存和健康發展了，組織也需要變化，而變化的組織需要被領導。也就是說，穩定環境下的穩定組織需要管理者，而變化環境中變化的組織更需要領導者。16、論述團體發展的階段及其特點。P313答：團體發展一般通過三個階段：第一，形成階段：……。第二，震蕩階段:……；第三，規范:……；第四，執行階段:……。17、論述溝通的障礙與控制。P345答：一般來講，溝通聯系中的障礙重要是主觀障礙、客觀障礙和溝通方式的障礙三個方面。1）主觀障礙：①受心理原因的制約；②經驗水平和知識結構上差距過大；③個人的記憶、思維能力的影響；④對信息態度不一樣；⑤主管人員和下級之間相互不信任；⑥下級人員的畏懼感也會導致障礙。2）客觀障礙：①信息的發送者和接收者假如空間距離太遠、接觸機會少，就會導致溝通障礙。②組織機構過于龐大，中間層次太多，信息從最高決議層到下級基層單位，而產生失真，并且還會浪費時間，影響其及時性。因為組織機構所導致的障礙。3）溝通聯系方式的障礙：①語言系統所導致的障礙；②溝通方式選擇不當，標準、措施使用不適所導致的障礙。對溝通的控制應從如下幾個方面下手：1）搜集工作；2）加工處理信息；3（傳遞的控制。18、論述激勵的方式及有效激勵的要求。P361答：（1）激勵的方式：1）思想政治工作。2）獎勵；3）職工參加管理；4）工作內容豐富化；5）建立和健全規章制度。（2）有效激勵的要求：1）堅持物質利益標準；2）堅持按勞分派的標準；3）隨機制宜，創造激勵條件；4）以身作則，發揮榜樣的作用。19、論述怎樣了解控制活動的重要性。P371答：第一，任何組織、任何活動都需要進行控制。第二控制工作可維持和變化其他管理職能活動?？刂乒ぷ鞔嬖谟诠芾砘顒拥娜^程，它不但能夠維持其他職能的正?；顒?，并且在必要時，還能夠采取糾正偏差的行動來變化其他管理職能的活動。20、21、試述管理信息系統與技術對組織和管理的影響與作用。P444答：（1）促進管理方式的變革；（2）導致組織結構扁平化與溝通水平化。（3）觸發業務流程再造。（4）建立和保持組織的競爭優勢。另外，通過增加水平信息流、打破分隔部門壁壘，計算機網絡能夠使管理者提升質量和用戶響應度，并愈加勇于創新。案例分析1、\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國空軍所采取的考核制度是\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國許多公共事務機構績效評價的經典代表。這套考核制度要求，每位官官銜在將軍如下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評定報告的格式設計是統一的，適合用于不一樣的軍種和級別。表格留出空白處較小，評定人員只能用精練的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評定制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評定的主觀性不合理性，如對參謀人員領導才能的評定，這種措施的作用就不大。評定導致了評定制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價百分比進行了硬性要求，并且對評定程度也作了修改，每位軍官要接收其重要上司以及一位附加評定人和一位審核人的共同評定。問題：（1）利用管理行政措施分析本案例的考核制度有什么問題？（2）你能替他們提出很好的評定措施嗎？答：（1）行政措施的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它尤其強調職責、職權、職位，而非個人的能力或特權。\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國空軍的考核制度強調直接上級的考核，群眾未直接參加考核，使考核成果受到一定的影響，且評定的主觀性的存在，減少評定質量。因而這套評定制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。（2）我以為，員工業績的評定，應注意：1）群眾參加的措施，即被評者業績增透明度；2）自我評定措施，使評定成果減少較大的差異；3）量化評定與定性化評定相結合，結合確定被評者的績效；4）要看今日的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。2、在20世紀80年代，李·艾珂卡因拯救瀕臨破產的\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國汽車巨頭之一克萊斯勒企業而名聲鵲起。今日，克萊斯勒企業又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先處理如下問題：首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國汽車企業要靠增加投資來提升效率，\o"點擊查看在日本拍攝的照片"日本的汽車制造商也不停在\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國建廠。\o"點擊查看在歐洲拍攝的照片"歐洲和韓國的廠商也想增加他們在\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國的市場份額。艾珂卡認可，需要對某些車型削價，為此，他利用打折和其他激勵伎倆來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陣列室。能夠，艾珂卡和克萊斯勒也以為，價格是唯一得到更多買主的措施。但從長期性來看，這不是最佳措施?？巳R斯勒必須處理的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡認可，把注意力過度集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國汽車企業（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國汽車企業意味著克萊斯勒要辭退許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種辭退的態度從生氣到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面親密合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。為了生存，克萊斯勒認可，企業各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團體形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品?？巳R斯勒的將來還要以提升效率為基礎。今日，克萊斯勒一直重視減少成本、提升質量并靠團體合作的方式提升產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的愈加好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供減少成本的提議------他已收到上千條這么的提議。艾珂卡說，減少成本的關系是“讓所有1萬名員工都談減少成本?！卑婵ìF已從克萊斯勒企業總裁職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，因此，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。問題（1）怎樣用當代的管理學措施處理克萊斯勒面臨的問題；（2）怎樣用權變的管理的思想處理克萊斯勒面臨的問題。（3）克萊斯勒在今日該怎么做？答：（1）艾珂卡提出四種措施處理面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的措施。在當代，要處理的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不停推出科技含量高的產品供應市場；明確為人民服務等等。無目標的兼并企業不是上策，依照市場需要，有大企業，也有中小企業。（2）權變管理思想就是客觀環境不停變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不停提出新措施。依照克萊斯勒情況，先要利用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要措施；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提升他們的積極性。其中對剩余員工的安排，效仿\o"點擊查看在日本拍攝的照片"日本企業的做法，較少去辭退，而應以發展經濟去容納較多的員工。（3）在今日，克萊斯勒企業應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充足獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相在不可缺乏的，這要求克萊斯勒企業要多吸納有用人才，壯大智囊團力量，這是壯大經濟的確保。還要有可連續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種措施來發展經濟。3、倫迪汽車分銷企業是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。企業剛成立時，為詳細體現民主管理，制定了若干的責任制度，運轉尚屬順利。伴隨時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應負擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，企業力求讓下屬參加某些重要決議。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，企業主管人員每個月與他們開一次會，討論各種問題的處理措施和執行方略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充足的調動起來。通過兩年的經營，企業的營業收入有了一定的增加，但企業的稅前利潤增加不快，第二年比第一年只增加1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：（1）企業制定責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？（2）從人本管理分析，應當怎樣調動員工的積極性？（3）請你為企業的經濟效益增加慢的原因作簡明分析。答：（1）責任原理包括了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎征要分明、公正而及時。倫迪企業雖然制定了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授也許都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。（2）要調動員工的積極性，落實“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪企業讓下屬五個非管理人員參加討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增加不多。這是要注意的。（3）重要原因：1）人的積極性未充足調動起來；2）獎勵要分明、公正而及時，會使員工仔細、勤奮地工作；3）職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不力。4、蘇北某市是\o"點擊查看在江蘇拍攝的照片"江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具備高技術含量的企業，科創企業就是其中之一。它原是一家國有企業，重要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創企業讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限企業。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保存一百多人。向科是一位十分精明能干且具備比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接收后，他進行兩項改革：一是提升科技開發的投入比重；二是提升銷售成本百分比。前者由1%提升到5%，后者由3%提升到12%。兩項措施都比較有力地推進了企業的經營。不過，這些高百分比的銷售費用中相稱一部被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科以為，目前該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他辭退了原企業留下的部分工人。估量不需要多長時間，保存的一百多個工人中相稱多的工人都要被辭退。向科以為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地窗口企業，它的發展必將推進地區經濟的發展，然而，提升銷售成本會滋長企業經營中的某些不道德現象，形成不合法的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接收一百多名工人，實踐證明，相稱一部分難以達成他的管理要求。于是，要么花大量的經費培訓這些工人，要么辭退他們。這么做，首先不能履行改制時的承諾，另首先會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了后者。問題：（1）你以為，在這種困境中，經營者應當怎樣抉擇？（2）能否存在兩全其美的措施？假如不行，處理問題的側重點應在哪里？答：（1）向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從久遠角度來考慮問題，確實陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。（2）能否存在兩全其美的措施，應當說是會存在的。猶如今日的國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是怎樣處理困難，\o"點擊查看在日本拍攝的照片"日本企業的做法能夠參考。因此，處理困難途徑的思緒是：1）設法安排好充裕員工，不推向社會；2）加在產品科技投入，提升產品的市場價值；3）重視可連續發展，節約并用好資源。5、華生集團是\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被以為是創新銀行業務的領導者，并且被以為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，并且具備良好的管理力量，但它最近還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行倒閉，其數量創統計。尤其在如下三個領域，一直困擾著華生集團：\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國政府債權交易中糟糕的業績、企業倫敦分部的困境和投資銀行業拓展力的失敗。華生集團管理者最近宣布：計劃步其他許多\o"點擊查看在美國拍攝的照片"美國企業的后塵，進行經濟規模收縮。企業最近并沒有財政困難，但企業希望通過積極積極的行為能夠防止將來出現的問題。作為緊縮的一部分。企業決定削減個職位。正如所預料的，企業雇員反應十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的明顯增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去協助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：（1）華生集團是怎樣應付環境的變化的？（2）華生集團內部出現的這些問題應當怎樣處理？答：（1）因為華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。尤其是華生集團并沒有出現財政困難，因為科技發展，企業生產流程也許要完善，也會引起出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是協助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。\o"點擊查看在中國拍攝的照片"中國老式管理思想要點對處理好這些問題有參考性。（2）華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指引思想；掌握知識的員工將取得企業的剩余索取權；重視知識產權和無形資產的利用；集中力量增強有別于其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可待續發展替代利潤最大化；以企業市場價值替代市場份額；建立學習型組織；虛擬企業正替代老式的實體型企業等等，都可供參考。6、某賓館經理接到處罰職工王大成的報告，他以為問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。因為王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，同意了餐廳對王記大過一次、扣發當月獎金，然后帶著慰問品去醫院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中體現很好，在家里對您也很孝順，他是您的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處罰的想法。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分