第14章組織文化第一部分本章概要1.1重要概念1.組織文化(organizationalculture)：組織文化是組織在長期的實踐活動中形成的被組織成員普遍認可和遵循的價值觀念及行為方式的總和。2.價值觀（Espousedvalues）：價值觀反映了一個人對應該是什么、不應該是什么的潛在信仰。3.基本假設（Basicassumptions）：基本假設是一種深層的信仰，它指導行為，并教給組織成員怎樣觀察和思考事物。4.組織社會化（OrganizationalSocialization）是指員工通過獲得必要的社會知識和技能來適應在組織中的角色的過程。5.跨文化管理(CrossCulturalManagement)是指在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。1.2關鍵知識點1.組織文化的層次EdgarH.Schein認為，組織文化可以分為三個層次，這些層次的范圍從一個人可以眼見的具有實物形象的外顯物，到只能感覺的、在內心深處的、屬于潛意識的基本假設，如圖所示：人工飾物人工飾物行為模式典禮和儀式組織傳奇故事慣例象征物價值觀在物質環境中可檢驗的通過社會輿論才能檢驗的基本假設與環境的關系現實、時間和空間的本質人性的本質人類活動的本質人類關系的本質理所當然的、不可見的、潛意識的意識的高級階段有形但常常難以理解圖14-1組織文化的層次2.組織文化的功能組織文化的積極功能：導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、輻射功能；組織文化的消極功能：削弱個體的創造性、阻礙組織變革、阻礙組織合并；3.組織文化理論(1）迪爾和肯尼迪的組織文化因素理論迪爾和肯尼迪認為企業文化是由企業環境、價值觀、英雄、習俗和儀式、文化網絡五個因素所組成，迪爾和肯尼迪把西方組織文化分為四種類型，即強人文化、“拼命干/盡情玩”文化、攻堅文化、過程文化。四種類型取決于兩種因素:一是企業經營活動的風險程度；二是企業及其雇員工作績效的反饋程度。事實上，在實踐中，任何一家企業也不可能真正符合這些文化中的任何一種，而是四種文化類型的混合。(2)帕斯卡爾、阿索斯和麥肯錫的7s管理框架麥肯錫（McKinsey）管理咨詢公司的丹尼爾根據帕斯卡爾（Pascale）和阿索斯（Athos）1981年合作出版了《日本管理的藝術》一書的相關內容，構建了管理學上麥肯錫風格的“7S框架”或“7S模型”。在7S框架中，共同的價值觀（Sharedvalues）處于中心地位，其它6個要素粘合成一個整體，是決定企業命運的關鍵性要素。戰略（Strategy）、結構（Structure）、制度（System）是硬管理要素，技能（Skill）、人員（Staff）、作風（Style）和共同的價值觀（Sharevalues）是軟管理要素。這七個要素是相互關聯而絕不是孤立的，他們彼此相互影響。任何企業的成功，都必須緊緊抓住這七個要素。(3)威廉?大內的Z理論威廉?大內（WilliamOuchi）通過對日、美兩國成功企業組織管理模式的研究和比較，提出了Z理論。威廉?大內認為，日本企業的經營管理效率之所以比美國高，是因為其在企業管理中形成了良好的團隊文化，稱之為“日本式”團隊文化。在這樣的團隊文化氛圍中，日本企業形成了特有的管理手段：終身雇傭制、緩慢的評價與晉升制度以及多專業多崗位的職業經歷。Z理論認為，一切企業的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。(4)彼得斯和沃特曼的革新性文化理論彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）提出了革新性文化理論，認為，杰出的公司有其獨特的文化品質，這些品質使它們脫穎而出，鶴立雞群。他們認為，杰出公司的標準就是不斷創新的大公司。這里所謂的創新，不僅是指具有創造力以及員工發展出可以上市的新產品和新服務，也指一個公司能夠不斷地對周圍環境應變。簡言之，就是不斷創新。(5)柯林斯的卓越組織的文化特質理論吉姆?柯林斯（JimCollins）的團隊通過對于卓越組織管理實踐的深入跟蹤研究，完成了關于卓越組織文化特質的“三部曲”：《基業長青》（1994）、《從優秀到卓越》（2001）、《選擇成就卓越》（2011）。他認為組織實現從平庸到卓越的飛躍，必須要有訓練有素的文化，每個組織看似都有相似的文化，但只有訓練有素的文化才能真正使得組織與眾不同。在柯林斯的最新成果《選擇成就卓越》當中，研究了不確定的環境下什么驅使有些組織可以以十倍的速度領先于同行，這種組織被稱為“十倍領先者”，研究發現，十倍領先者擁有獨特的三種文化特質：高度自律，實證創新，轉危為安。4.組織文化的創建組織文化是組織創建者的價值觀和組織成員自身經驗相互作用的結果。科特和赫斯克特在《企業文化與經營績效》中提出了組織文化產生的一般模式，如圖所示：企業高級管理人員企業高級管理人員新建或初建公司一位或數位高級管理人員制訂并努力實施一種創意、經營思想或一種經營策略企業經營行為實施各種經營實務工作，企業員工運用受經營思想，經營策略指導的行為方式，進行實際操作企業經營成果企業通過運用各種措施，經營取得成功，這些成就持續相當長的一段時期企業文化企業出現企業文化，它包含了企業創意思想和經營策略，同時也反映了人們實施這些策略的經驗體會圖14－2企業文化產生的一般模式沙因及其同事曾經論證說，組織文化產生的必要條件在于企業成員能夠在相當長的一段時間里保持相互間的密切聯系或交往，并且該企業無論從事何種經營活動均獲得了相當的成就。5.組織文化的維系組織文化的維系也不僅僅是組織管理者的口號和形象設計，而是應該從組織文化的物質層面、制度層面和行為層面全面推行。物質層面包括組織故事、儀式和典禮；制度層面包括招聘、選拔、提升和解聘的程序以及有關如何配備員工到相應的工作崗位的制度、獎勵和地位的定位；行為層面包括角色訓練、教學和訓練、關注事件和對危機的反應；6.組織文化塑造的誤區（1）形式主義（2）時尚主義（3）急于求成（4）領導者職責混亂7.互聯網下的組織文化（1）互聯網塑造了全新的文化環境。互聯網形成的經濟形態和社會運行模式深刻影響著人的行為，也正塑造和深刻改變著人的思維模式。（2）互聯網重塑了組織文化的基礎。互聯網在深刻影響和改變著經濟社會和人的同時，也正深刻影響著組織的經營管理，這無疑是重新塑造了企業文化的基礎，將導致企業文化的根本改變。（3）互聯網改變了組織文化的功能。傳統領導和威權管理面臨著越來越大的挑戰，自組織將會越來越成為文化管理最為常態的單元。組織文化的積極功能和消極功能都會隨著互聯網互聯互通的特點而發生改變，基于個性化需求的靈活的組織文化管理將是趨勢。8.跨文化管理理論(1）霍夫斯泰德的5維度文化測量理論1980年，美國管理學會的管理心理學家G.Hofstde，根據他在40個國家進行的長達7年的調查問卷研究，提出了對組織管理產生影響的民族文化差異的四個方面，即“權力距離”、“不確定性避免”、“個人主義—集體主義”、“男性度一女性度”，這通常被稱為民族文化的四個維度。G.Hofstde認為，民族文化的這四個維度對于管理中的領導方式、組織結構和激勵內容，會產生巨大影響。(2）克拉克洪與斯喬貝克的6大價值取向理論美國人類學家克拉克洪與斯喬貝克（Klukhohm&Strodtbeck，1961）在《價值取向的變奏》中發表了組織文化的六大價值取向理論，分別是：對人性的看法、對人與人之間關系的看法、對人與自然環境的看法、活動導向、空間觀念、時間觀念。他們認為，不同民族和國家的人在六大問題上有相當不同的觀念、價值取向和解決方法，這就體現了這些群體的文化特征，從而可繪出各個文化群體的文化輪廓圖，而將不同文化區分開來。(3）蔡安迪斯的個體主義-集體主義理論美國跨文化心理學家蔡安迪斯(HarryC.Triandis)（1995）不認同霍夫施泰德關于個體主義與集體主義是同一維度上的兩極的觀點，他認為個體主義與集體主義是一個文化綜合體，包括許多方面，并提出五個方面定義個體主義與集體主義：個體對自我的定義，個人目標和群體目標的相對重要性，個人態度和社會規范決定個體行為時的相對重要性，完成任務和人際關系對個體的相對重要性，個體對內群體和外群體的區分程度。(4)特朗皮納斯的文化構架理論弗恩斯?特朗皮納斯(FonsTrompenaars)（1993,1998）根據來自28個國家和地區的15000多份調查問卷，并依靠美國社會學家塔爾科特?帕森斯(TalcottParsons)的價值取向和相關導向理論，提出七維文化模型的文化架構理論，認為國家與民族文化差異主要體現在以下七大維度上：普遍主義—特殊主義，個體主義—集體主義，中性—情緒化，關系特定—關系散漫，注重個人成就—注重社會等級，長期—短期導向，人與自然的關系。9.跨文化管理的實踐（1）跨文化差異識別（2）跨文化培訓與適應（3）跨文化背景下的人才本土化（4）創建學習型組織（5）跨文化激勵（6）跨文化溝通（7）跨文化團隊（8）跨國管理者的外派與回歸第二部分：章后練習參考答案2.1團隊練習指引1.每個人理想的公司氛圍一定反映了他的價值觀和人生觀，很難想象一個富有激情和活力的人會希望在一個機構冗雜、等級森嚴的公司中工作，同樣大家對于一個公司的共同設想就反映了這個公司的理念與價值。2.在小組討論的過程中，不同的人要扮演不同的角色，有些人更多的看中公司的文化氣息，有些人更多的看中公司的競爭精神，最后將大家的意見綜合起來，就有可能形成一個有關公司氛圍的全面建議。3.作為一個組員來說，要尊重別人的意見，積極貢獻自己的點子，充分進行溝通與合作，以獲得整個小組的利益最大化。2.2. 自我測試答案組織文化評估工具的得分：表1有6道選擇題，每個選擇題都有4個選項。將100分分配到這些選項中，情況越接近你組織情況的選項將獲得越多的分數。例如，在問題1中，你覺得選擇A最接近你的組織的情況，B和C則有些接近，D就不怎么接近了，那么你就給選擇A打55分，B和C各20分，D只有5分。你必須確保四個選擇的總分是100分。注意表l中相關的欄目都做了描述。你要根據欄目中的描述和組織現狀評價你組織。在表2中，則是你的組織的期望狀態，當你認為你的組織將在5年內取得巨大成功時，你將怎樣為那時的組織打分。2.3案例分析思路一、案例簡介湖南廣電是一家跨媒體、跨行業經營的大型傳媒集團，而湖南衛視（亦稱芒果臺）作為湖南廣電的門戶品牌，自1997年上線衛星播出至今18年來，湖南衛視給予了中國電視觀眾最純粹的快樂，留下了一連串青春常駐的足跡。然而一直引領中國電視潮流風向標的湖南衛視，卻在2012年陷入了困境，本案例介紹的就是湖南衛視從輝煌到困境再重歸輝煌的過程背后支撐其發展的創新運營機制和企業文化。總的來講，就是必須做絕對先鋒、敢于搶吃螃蟹的創新精神、一脈相承的企業文化、頂住壓力的堅強意志、獨特的團隊文化、追求青春與活力等企業特征，一直創造著“芒果奇跡”。案例分析要點：1.湖南衛視組織文化的特點（1）文化定位與競爭戰略相適應湖南衛視先是秉持“快樂中國”的核心理念，率先提出打造“最具活力的中國電視娛樂品牌”，后來發展為由淺層娛樂向深度娛樂變化的轉型升級過程。而在這對自身品牌進行清晰的戰略定位過程中，打造的是與其競爭戰略相適應的“危機意識”、“團隊為重”和“執行為本”的組織文化，讓更多的娛樂節目代替電視劇出現在黃金時段，彰顯青春、靚麗、時尚的品牌內涵。（2）形成創新的文化氛圍本著必須做絕對先鋒、敢于搶吃螃蟹的創新精神，1997年湖南衛視率先進軍青春偶像劇，拍出了《還珠格格》，成功地引爆了全國觀眾追劇的熱潮。芒果創新文化內核：在明白自己使命的前提下，不撞南墻不回頭，撞了南墻還不回頭的倔強精神！除此之外，湖南衛視也致力于將全體員工鍛造成同呼吸、同成長的共同體，用創新力和責任感去完成對所有利益相關者的莊嚴承諾，并且有意識地將這種精神文化成功地傳承下去。（3）文化的繼承性和融合性強一直以來包括上到臺長下到基層員工的創新精神的繼承、發展和融合。（4）以人為本，能使員工對企業產生深厚的感情。湖南衛視不斷強化和堅持扁平化和動態管理的團隊風格與文化，創造了不容易復制的獨特的團隊文化。追求青春與活力，湖南衛視對年輕員工十分尊重，從不怠慢輕視，為有才華的年輕人提供多種多樣多渠道的展示才華的機會。這些都讓員工對組織的忠誠度、依賴性、使命感以及工作積極性不斷增強。2.領導者在組織文化塑造中有何作用成功的組織總是與成功的組織領導者和組織文化聯系在一起，互為因果并行存在于組織中。領導人是否具有創新精神、創新意識、創新能力至關重要，在經濟不發達的湖南，湖南衛視能持續領先，領導者起到了很大的作用。近期三任臺長都是其中最杰出的代表，一位“有闖勁，敢做敢為”，在全國最早提出文化產業化，在電視臺內部建立全新的市場化競爭機制，敢于放權，重視節目創新。接下來的一位用深度市場化的改革思路為湖南衛視創造了巨大的市場價值和利潤，為今后的崛起儲備了足夠的能量。現任臺長則力圖從產業再造層面對湖南衛視進行產業升級。三位領導都具有戰略前瞻性以及對創新團隊的包容和支持。可見，領導者對湖南衛視組織文化建設起到了極大的推動作用。3.組織文化對湖南衛視持續創新和發展的作用（1）導向作用在湖南衛視里，因為有鮮明的指導性價值觀念，使得各個層級的員工在大多數情況下知道自己該做些什么。在三輪的品牌內涵的調整升級的過程中，湖南衛視的富有創新性、繼承性和人本性的組織文化支持和推動著其員工不懈努力，共同為由淺層娛樂向深度娛樂變化的組織轉型而奮斗。（2）凝聚作用湖南衛視優秀的組織文化支撐著其無論是在輝煌的時代還是在低谷時代，都能留住人才，聚集人才。特別是扁平化和動態管理的團隊風格與文化，追求青春與活力的氣質，使得湖南衛視的組織忠誠度一直保持較高水平，核心團隊趨于穩定。（3）激勵作用組織文化培養了員工頂住壓力的堅強意志，危機意識和創新意識也在成長中不斷加深，而提供多種多樣多渠道的展示才華的機會則能更好地激勵員工敢于向困難挑戰，奮發向上、努力創新。（4）調節作用湖南衛視以極大的包容性重點打造以團隊為單位的鍛煉和學習平臺。因員工的個人知識各有不同而博采眾長、優勢互補，同時每個團隊都要保持自己獨特而鮮明的特色。組織文化就像潤滑劑，使組織內部關系和諧，不因利益關系及個人習慣愛好的不同而發生大矛盾。（5）輻射作用湖南衛視優秀的組織文化樹立了青春、快樂的良好組織形象，使組織的知名度和名譽度大為提高。員工與組織外部接觸的行為表現都反映和傳遞了湖南衛視的獨特文化氣息，這些向外部輻射的組織文化面貌，間接地提高組織的競爭優勢。第三部分：教學拓展3.1延伸材料閱讀互聯網企業需要怎樣的企業文化企業文化決定了一個企業能走多遠、能活多久。三流的企業靠監督來管人，二流的企業靠制度約束人，而一流的企業靠文化激勵人。企業文化為什么這么重要？從人的角度，人是決定企業成敗的最關鍵因素，而企業文化決定了企業能招到什么樣的人，有什么樣的企業文化，就有什么樣的員工。從管理角度，著名的領導力大師斯蒂芬.柯維博士認為“組織層面問題根源常出在個人和人際層面，不能離開修身和人際來改善管理和組織”，而企業的人際層面無疑是由企業文化決定的。從創新角度，企業文化決定了一個企業的創新能力。對互聯網企業而言，它有怎樣的企業文化尤其生死攸關，因為互聯網是一個高手林立，知識快速更新的領域，在這樣的領域里，如果沒有快速的創新能力，如果沒有長期維持的激情，等待著就只有死亡。互聯網企業的企業文化，其核心的特征是平等、開放、協作。作為互聯網企業的榜樣的Google公司，其曾經非常成功的20%工作時間制度，就體現了平等、開放、協作的精神。這個制度規定員工工作時間的20%可以由自己分配任務。如果一個員工有一個想法，他就可以提出一個項目構想。這個項目可以自己獨立做，也可以把這個項目構想發布到公司內網中，并招募其他人員組建成臨時的工作小組，一起做這個項目。任何一個員工，如果自己沒有20%時間項目，也可以參加其他人發布的20%時間項目。自己發布項目和參加別人的項目。Google的很多創新產品比如Gmail、Gmap就出自20%時間制度。在上面這個制度里，員工和員工之家是平等的，一個員工既可以是跟隨者，也可是領導者；員工的工作內容是開放的；員工之間又有緊密的協作。在上述平等、開放、協作的基礎上建立起來的組織是無層級、去中心化的組織。互聯網時代本身是一個去中心化的時代，比如在傳統媒體時代，報紙和電視臺是一個傳播中心，公眾話語權被這些傳播中心掌控，但是有了微博、微信之后，任何人都成為平等的自媒體，任何人都有平等的話語權，尤其是微信更是無中心的個人媒體。平等、開放、協作的互聯網企業文化，不歡迎過多的管控，而是要去管控化。索尼公司前常務董事天外伺郎在其著作《績效主義毀了索尼》中，曾經尖銳地指出功利化的績效考核使索尼公司喪失了激情和責任感。在創新依賴的互聯網領域，基于管控思維的官僚制度和形式主義，無疑會大大降低企業的創新能力。事實上，如果有一個優秀的企業文化，是不需要設置過多的監督和管控的。企業建立官僚制度的一個目的是管理企業中表現差的員工，但這樣做的一個后果是降低企業中優秀員工的積極性。一個優秀的企業通常通過企業文化和創業精神，來達到員工和整體運行的高效率，而那些充滿形式主義和官僚氛圍的大企業，希望依靠紀律和管控來提高效率，其結果往往適得其反。互聯網企業不歡迎管控，那它歡迎什么？互聯網企業的企業文化有哪些受歡迎的行為：1.快樂快樂是一種生產力。一想到企業文化，人們很容易就想到Google的辦公環境，那種兒童游樂園式的辦公環境、共產主義社會般的福利、放羊式的管理。這種通過硬件設施制造出來的快樂氛圍，對于創新確實很重要。中國現在有越來越多的企業也開始學習硅谷的辦公環境，比如阿里巴巴、網易、微信……建議在座的各位將來如果做高管或者自己創業，有條件了應該邀請藝術家和設計師來設計自己的公司環境。2.鼓勵冒險、容忍失敗中國人的文化是槍打出頭鳥，傳統文化對冒險并不鼓勵。但是創新是一個高風險行為，它會對原來的系統帶來破壞，可能會帶來不穩定因素。因為，要讓創新發生，必須鼓勵員工去打破現狀，并去嘗試提出更好的解決方法，這種現狀可能是產品、服務、管理方式等等。3.快速失敗互聯網時代的思維特征是精益迭代。保羅·格雷厄姆在其《黑客與畫家》中提出了產品開發的兩種模式：“一種是圣母瑪利亞模式，企業內部團隊封閉開發，花N年時間，努力把所有可能性都想到，然后召開發布會，隆重登場，就像圣母駕著祥云而來；另一種是互聯網企業中常見的迭代開發模式，即先推出一個用戶最需要的功能，然后根據用戶反饋不斷完善。后者是以用戶需求為中心的互聯網思維的體現。”IBM公司也有類似的創新哲學：“以最小的代價快速失敗”（“FailMany,butFailCheap”）。4.開放開放是創新所需要的心智模式，它是對新生事物和新想法，不抱先入為主的偏見，以一種完全開放的心態去聆聽，不過早判斷，不主觀判斷，愿意去接納新生事物，愿意去接納別人正確的觀點，不因人廢言。具有開放思維的人能夠保持學習狀態，在與他人的溝通交流中，愿意承認自己的不足和無知，愿意承認別人有超出自己的知識、技能、和認知等，并善于向同事學習，善于吸收別人的優勢和長處。5.溝通在企業內部建立起頻繁的、非正式的、流暢的、和建設性的溝通，是企業建立創新文化的核心。這種溝通形式不是大公司繁瑣的各種正式會議，而是一種隨意的，有想法就找同事聊天的氛圍。公司管理層應該實現開門政策，“隨時歡迎企業員工進自己的辦公室”，各個部門主管每個月要和員工面對面討論事情。頻繁地溝通可以打破信任的障礙，激發工作創造性。目前有很多的互聯網工具在支持這種內部協作和溝通比如teambition、15five。（資料來源：企業家雜志）制勝企業文化的7個因素一家企業的文化能對企業的表現產生巨大影響。文化，是將企業凝聚在一起的粘合劑，同時也是競爭者最難復制的東西。因此，它能夠是競爭優勢的持久之源。就像這些例子：SteveJobs在蘋果建立起了挑戰性文化，即“現實充滿懸念”和“一切皆有可能”，從而使得蘋果成為了世界上最具價值的公司。KentThiry在DaVita建立起了以價值觀為本的文化，從而使得這家企業從落后者轉變為世界領先的腎透析服務供應商。AlanMulally在福特汽車公司創造了“齊心協力”的精神，旨在集中與重振，從而使得數十年的市場份額下滑得到逆轉。HerbKelleher在西南航空孕育了員工授權與成本控制的文化，從而使得這家航空公司成為了世界最負盛名且最具盈利能力的航空公司之一。但文化并不總有積極的效果。實際上，去年，當我在貝恩咨詢公司的同事調查了超過400位來自大型跨國企業的高管之后，他們發現，不到四分之一的人表示文化在支持公司業務表現方面極具效果。大多數人感覺他們企業的文化與制勝要素基本沒有關聯。為何會有這樣的脫節？以我們的經驗來看，太多的企業將文化視為讓人對工作地點感到滿意的工具，而非幫助員工乃至于企業表現更好的方式。高績效的公司對文化則有不同看法。他們知道，制勝文化并非只是歸屬感，它們更當之無愧地與最終結果息息相關。我們的研究表明，制勝文化由兩部分相互關聯又相互鞏固的因素構成。首先，是每一家高績效企業都有其獨特的個性，即將其與其他企業區分開來的顯著特征。這些特征，使得員工感到僅僅只是作為這家企業的一員就很有意義，同時也創造了與公司同追求的熱情。西南航空是一個典型例子。在HerbKelleher的領導下，這家企業開始以其幽默感、隨意感以及對員工的關注而聞名。這一獨特個性，不僅使得乘客感受到選擇西南航空的樂趣，同時也讓員工工作更有效率。乘務員，而非清潔人員，在航班之間清理飛機，減少了門口等候的時間，同時提高了航班的準點率。維修工人總是能夠想出更好的方法來保養西南航空的波音737航隊，降低成本的同時，延長了飛機的可正常使用時間。公司的這一特質鞏固了許多其他對西南航空的策略來說至關重要的因素，比如說保持低成本。因此最終，西南航空在成為世界最大的低成本運輸商的同時，也躋身于最具盈利能力的航空公司之列。然而，文化并不只是一個獨特的定位。績效最佳的企業通常表現出一系列與企業策略相配、強化正確員工行為的屬性。我們的研究揭露了這樣7點：1.誠實。在所有與員工、客戶、供應商和其他利益相關者的相互交流中，都極具誠信。2.著眼于績效。獎勵、提升以及其他人才管理措施，都與作為潛在驅動力的績效同步。3.承擔責任與主人翁精神。角色、責任與權限都在工作過程與結果中鞏固了主人翁精神。4.合作精神。“最好的想法，來源于個人與團隊之間觀點的交流與分享”已獲公認。5.敏銳而具適應性。企業能夠在必要時迅速轉變，并快速適應外部環境發生的變化。6.創新性。員工在新思維方式方面不斷挑戰極限。7.以成功為目標。雄心集中于達到成功的目標措施，無論是對抗競爭，或是對“卓越”這一絕對標準的挑戰。極少數的企業展現了所有7種屬性。但高績效企業往往會牢牢釘住對它們的成功最為重要的三點或是四點。以福特汽車公司為例。當2006年，AlanMulally成為福特的CEO之時，這家公司正以地區各自為政的形式運營。結果就是，歐洲的福特福克斯與美洲的福特福克斯大不相同。此時的福特擁有太多的品牌，太多的平臺，太多的不相干的部分，太多的供應商以及其他。為使福特的狀況得到好轉，Mulally著眼于建構“一個福特”，這是一種基于合作、創新與再創勝績的希望的領導力模型。隨著時間的推移，福特的領導們開始共同努力，在全球范圍內簡化公司結構。他們消減了品牌，合并了汽車平臺，使選擇與部件更具普遍性，而設計更加創新。在短短三年內，福特就由喪失份額、減少盈利轉向獲取份額、增加盈利。文化在績效方面起到了至關重要的作用。制勝文化將績效視為再明確不過的產物，同時孕育了一種環境，正是這種環境，為員工，乃至客戶、供應商，甚至利益相關者，創造出可能存在的最佳結果。（來源：哈佛商業評論作者：MichaelC.Mankins）從校園文化看企業文化建設某年某月某日開始，“企業文化”這個讓我們看似熟悉實則有點陌生的名詞闖入了每一位CEO及HR眼中，“企業文化”到底是個什么物種？發源于哪里？它對企業的意義是什么？為什么如此之多的名優企業、國際化企業都在倡導自己的企業文化？如何進行企業文化建設的具體操作呢？首先，讓我們來了解一下什么是“文化”？從概念上出發，文化指的是人與人、人與自然、人與觀念之間的意義系統。英國人類學家拉德克里夫·布朗認為，文化是一定的社會群體或社會階級與他人接觸交往中習得的思想、感覺和活動的方式。文化是人們在相互交往中獲得知識、技能、體驗、觀念、信仰和情操的過程。文化的主要要素包括：1、精神要素；2、語言和符號；3、規范體系；4、社會關系和社會組織；5、物質產品。經過上面的簡單梳理，我們大致可以從基本概念上了解到對于“文化”二字的書面定義。在我從事企業文化建設工作中，時常會想到學生時代的經歷和故事，會不自覺的出現如下的場景：場景一：大學時代，我們在大學剛入學時忙于了解、參加各項社團活動，例如：演說類、體育類、文藝類等等。我們也熱衷于參加學生會的競選，尤其當所在院校的某個組織（社團）小有名氣的時候，我們先是蜂擁而上的參選，在參選后又“想當然”的自豪，最終肩負歷史使命的要讓我們的組織（社團）更加的出色和知名。場景二：高中時代，我的班級在教學樓的二層，每周周一上學從中央樓梯上去之后，正對的是教導處辦公室，在教導處的左側會看到新的黑板報，黑板報上向我們展示了諸如學生風采、校園生活、科學知識等欄目。教導處的右側則是對上周各班級/年級在衛生、紀律等行為規范方面的評比結果，這些結果直接影響到本周的流動紅旗將流向何班，我們總是情不自禁的在上樓的過程中或者在課間時間去看看班級的最終排名。場景三：小學時代，我至今能夠清晰的記得母校的校訓：愛校、勤奮、蓬勃、向上。依舊記得在每周周一的晨會上進行升國旗、唱校歌、誦校訓的經歷。也依舊記得無論大中小學期間曾經為了班級榮譽而做出的那些奮斗：在各項比賽中永爭第一；維護集體利益和我們認為好的老師的；甚至為了一個小錯誤造成班級榮譽受損而傷心難過。這些經歷，我相信每個人都有過類似的故事，且越是在讀書期間在成績優異、知名度較高的學校讀書的孩紙們會越發的感同身受。諸上所列舉的例子，只是想要告訴大家，這些經歷實則是學校文化建設的一部分，正是這些經歷有效的將學生（個人）與學校（組織）拉動在一起。如果我們把這些類似的經歷、過程落實到企業當中，就會有效促進、帶動企業文化的建設。我們再來看幾個例子：1、從2010年至2015年谷歌連續5年都位居美國大學畢業生夢想進入的公司前十。我絲毫不驚訝這個結果的出現，因為在之前的調查中就發現了谷歌所具備而其他公司無法趕超的優勢，他們能將自己的工作環境打扮成一種“如沐春風”的家的感覺，最后讓一名最普通的職員也能在這里找到“I’MTHEBOSS”的成就感。對于一家商業公司這實在是不易，但是谷歌卻輕松的做到了。某調查小組訪問了近6萬名美國畢業生，他們認為自己與眾不同，因此必須進入一家與眾不同的公司。谷歌成功的讓人們相信，這里就是全世界最與眾不同的地方。谷歌的員工有著幾乎是世界上最好的工作環境。他們的工位巨大，環境優美，不但擁有寬大的休息室和完美的游樂場，還有著不遜色于任何一家健身中心的健身房、瑜伽室。聽起來，好像不是一個上班賺錢的地方，而是娛樂中心？當然，還有更“離譜”的，谷歌的員工牽著一條狗去上班。如果員工想品嘗一下五星級酒店大廚的手藝，這個心愿在公司內部就能得到滿足。不過，谷歌更深層的內涵是什么呢？如果她是一個女人的話，前面已經展示了自己優美性感的曲線和顏值了，現在是你了解她內在氣質的時候了：1、這里的條件是最好的，時間也是最自由的。良好的分為會讓你更加舒適的工作，記住！你必須奉獻給公司你全部的才華，因為你已經身處全世界最偉大的辦公環境之中。這樣的環境有多迷人？有人在網上憧憬地說：“能到那里上班工作，每月給我3000元就可以了。”2、谷歌不會選擇為了良好環境才來到谷歌的人，它告訴你，你必須熱愛工作，并且理解谷歌文化。2、我們再看看著名的LG公司在給員工培訓時的口號集錦：“有強烈的成功動機！”“成功者主動出擊！”“要成功不要借口，有借口就難成功！”“沒有失敗，只有暫時停止成功！”“成功者愿意做別人不愿意做的事情！”“成功的態度決定一切！”“任何成功者都是靠投資他的腦袋賺錢！”瞧這些讓人激動無比的口號！在這里你能贏得什么？你能贏得成功及人生的一切！加入LG的新員工，無一例外地會感受到LG撲面而來的理念宣傳。在樓梯的各個醒目的拐角，都會貼著有關“革新”理念的標語，在辦公室的墻壁上掛有每個事業部每年的業績挑戰目標銷量，每個員工抬頭便可以看到自己的目標，用“口號LG”來形容LG一點也不夸張，整個集團的口號是：GreatCompany，Greatpeople，GreatLG!LG!LG!（當然，各部門有各部門的口號！）3、聯想內部曾經有個不成文的規定，每個月業績達標后都會開一個水果宴，大家一起吃水果。食堂的墻上也會出現“某某事業部超額完成訂單，每個人午餐獎勵一串葡萄”這樣的標語。其實，在一定的意義上，聯想的“葡萄”絕對超過了水果能夠代表的意義，足以讓你在工作中奮力拼搏。像這樣企業文化建設做的優秀的企業在國外舉不勝舉，這些年，伴隨著中國經濟的崛起，國內擁有先進化管理理念并對管理、企業文化建設非常重視的企業也是不計其數。企業文化建設其實并沒有想象中的復雜及高深，拋開硬件的、人才的建設之外，企業文化建設對內對外承載了更多的精神力量，有效的使員工（個人）與企業(組織）產生互動、得到認可、共同體驗、完成愿景。（資料來源：環球人力資源智庫）不同企業發展期的文化訴求企業文化不能只重傳統，真正的源頭活水是要有一種會“變通”的企業文化。以不變應萬變絕不是睿智的選擇。企業原本就是一個具有生命周期的生命體，一成不變的企業文化之道與企業不斷成長發展的需求之間必然會出現矛盾。而“變通”的企業文化，就是具體問題具體分析。它要求我們先看清企業狀態，再根據企業發展的現實狀況來調整企業文化的架構與理念、表現形式，讓企業文化與企業生命體融合，也給予企業文化自身一個良好的成長機會，從而實現變則通、通則達。按照企業發展周期，我們可將企業分為初創期、發展期、成熟期和衰退-轉型期四個成長階段。由于每個成長階段所處的社會、政治、經濟以及文化環境均有不同，因此不同階段的企業對文化的訴求也不同。甚至是同一發展階段下的企業，由于發展方式、路徑的不同，也會出現不同的文化需求。因此，這就需要對企業的成長階段以及文化訴求進行梳理。不同發展階段的企業文化其特點十分明顯，文化建設方法也有所側重。初創期的企業文化，主要是為剛剛創立的企業樹立一面精神旗幟，這個時候企業一把手的價值取向和認知最為重要。到發展期，通過并購重組謀求發展的企業，關鍵需要考慮的是并購企業間的文化差異處理；縱向集團化發展的企業則要建立一個可以“一主多元”的集團文化；對于按市場需求進行單體發展的企業而言，可能就要著重關注企業文化的更新和提升。對于步入成熟期的企業而言，如何基業長青是首要考慮的問題，那么從文化建設提升到文化管理就成為必然。而對于衰退-轉型期的企業來說，需要把原來的死胡同變為彎路口，這也需要文化的引導，這個文化將主要是根據企業戰略轉型而做出的文化重構。“變通”成長的文化系統：企業文化應當是一個由文化雛形——文化建設——文化培育——文化變革四階段組成的閉環文化系統，這個系統是生態的、可成長的。文化雛形階段的關鍵，是把企業文化做成種花而不是移花。盡管這個階段的文化理念只是初具規模或者說只是領導人的個人意志，但值得注意的是，這個階段的企業文化一定是企業領導人立足于企業自身特點而提煉的，任何“洋為中用”、“拿來一用”的做法在此都不可取。文化雛形階段，要求的是“根正苗紅”且扎根深。文化建設期是整個企業文化成長系統中最重要的一環，對于這個階段的要求，關鍵在于“因地制宜”。根據企業所處環境的不同、發展戰略的不同、文化差異的不同，來選擇多元化的文化建設方式。因此并購來的企業文化更看重整合和文化更新，縱向集團化的企業則要做好文化融合和落地回灌，而對于單體發展的企業，現有文化的評估和提升就顯得尤為重要。在生態、成長的文化系統里，文化培育階段是最為漫長的。因為一旦企業選定了文化構架和文化管理模式，接下來的文化建設走勢以及文化效果的呈現就全與文化培育休戚相關了。當然，這個階段更針對已經成熟穩定發展的企業，因為這是最凝練文化亮點、形成企業不可復制力的好時機。作為一次成長循環系統的最后一環，文化變革既是本次系統的終點，同時也是下一次提升后文化系統中的新起點。企業文化與企業同呼吸、共命運，它賦予了企業成長的生命力，自然也就面對著生命中的衰退和在逆境的謀變，而這，就是文化變革。文化變革實際上更多的是一種新生命希望。要做好會“變通”的企業文化，要認清幾個文化階段之間的邏輯關系：文化雛形是“種花”，文化建設是“剪枝”，文化培育是“施肥”，文化變革是“節節高”；文化雛形關鍵在于“扎”，文化建設關鍵在于“變”，文化培育關鍵在于“通”，文化變革關鍵在于“達”。做活企業文化，再談共同價值觀。把企業文化做成可成長的生態系統，讓可“變通”的企業文化成就企業不凡的生命活力。3.2課堂體驗R.J.P.＆B.廣告公司的決策[美]多蘿西.馬西克，約瑟夫.塞爾策，彼得.韋爾著.組織行為學——體驗與案例(第6版)[M]中信出版社.P189目的：1.討論裁員對組織文化的影響。2.討論物理環境對組織文化的影響。群體規模：任意數量的小組，每個小組4人。時間要求：50分鐘。練習進度：1．課前閱讀R.J.P.＆B.廣告公司的案例，并思考案例之后四個問題的選項可能給組織文化帶來的沖擊。2.小組準備報告分組討論案例和選項。明確每個選項對組織文化產生的正面和負面的沖擊。就這四個問題中的每個問題做出你的選擇。3.全班討論討論每項決策所暗含的組織文化背景。將各小組的決策集中起來并進行比較。R.J.P.＆B.廣告公司這是一個不走運的年份，對R.J.P.＆B.這家擁有100名員工的中等規模的廣告公司來說。雖然它沒有失去主要的業務，但目前幾家比較大的客戶正大規模地削減在廣告方面的支出。此外，幾項重要的新客戶的開發努力也沒有取得成功。結果是進賬銳減而成本依然保持不變。幾個老板——羅賓、簡、保羅和貝斯意識到，他們必須盡快采取對策。執行經理羅賓邀請了亞當.布朗咨詢師進行分析，后者建議裁員20％，變成一家規模縮小1/4的公司。亞當指出，所做出的每一項決策都包括幾個備選項。由于公司長期以來引以為驕傲的是，它具有“積極向上的企業文化”，是“理想的工作選擇”，亞當建議股東們應該特別考慮每一個備選方案對企業文化的影響。決策：1.如何決定誰將進入被裁人員的名單？（依據R.J.P.＆B.所在州的法律，企業可以按照一定的標準解雇任何人。）亞當提出的備選方案如下：a.依照資歷深淺解雇（20名最近被聘用的員工離開）。b.以業績為基礎解雇（20名業績最差的員工離開）。c.以任務執行情況為基礎解雇（遴選出最適合于空缺出來的20個崗位，要求現在占據這些崗位者離開）。2.當你決定了誰將被裁以后，如何通知他們，他們已經進入了被裁人員名單。亞當提出的備選方案如下：a.將通知專人發給他們工資的信封，告訴他們還可以工作兩周，之后就可以離開了。b.邀請這20名員工召開會議。由羅賓告訴他們，他們已經被辭退，必須立即離開。給每個人多發兩周的薪水，并告訴他們其相關物品將通過郵寄還給他們。c.讓這20名員工逐個來到羅賓的辦公室，通知他們已經被辭退。要求他們收拾東西并離開大樓，給每個人多發兩周的工資。3.如何通知公司留下來的員工，你們已經裁減了20%的人員。a.沒有必要告訴他們，因為他們將通過一些方式了解這件事情。b.給所有人發一個通知，說由于經濟形勢要求裁員，但是不會再進一步裁減人員。c.召開員工大會，說由于經濟形勢要求裁員，但是不會進一步裁減人員。4.R.J.P.＆B.搬入一個比較小的辦公室，將節省一些開支。員工數量減少了，使房租相對上漲，其他大樓租金比較低，搬家成為一個有吸引力的方案。目前的辦公場所結構沒有安排好，有的辦公空間非常擁擠，而另外一些人的空間超過他們的需要。在新的大樓之中，R.J.P.＆B.可以將辦公場所設計得更好。亞當提出的備選方案如下：a.預留一個開放房間，放置一些辦公桌。會議室將安排在這個房間的周圍，可供員工需要一起工作時用。給每個人的桌子上配備必要的電腦、電話等等。b.給每個人一間辦公室，使所有辦公室面積基本相等。給每個人的桌子上配備必要的電腦、電話等等。c.依照人們在組織中的作用和地位安排獨立的辦公場所。作用大、地位高者獲得面積比較大的設施、比較好的辦公室，地位低一些的應該共用辦公室，每個人都配有桌子和必要的電腦、電話等物品。小組的任務是討論R.J.P.＆B.公司的每個備選方案對其企業文化的影響。3.3補充案例用黑客馬拉松破解企業文化PedramKeyani曾是Facebook的資深工程師，是該公司著名黑客馬拉松的組織者。在他看來，黑客馬拉松的意義不僅僅在于激發有助于產品增強的靈感和創意，而且是促進和形成企業文化的重要推動力。我愛黑客馬拉松。這就是我在7年時間里在Facebook組織了近40場黑客馬拉松的原因。起初這么做僅僅是因為我喜歡那種大家一起挖掘工作范疇之外的創意所迸發出來的能量和自由感。然而隨著時間轉移，那些黑客馬拉松從小小的20人業務活動搖身一變成了Facebook文化的重要組成部分。擴充我們的黑客馬拉松規模以跟上Facebook的發展很困難，我們必須對活動形式不斷進行思考和實踐才能確保這一點。同時，正是通過捕捉、強化、放大這種讓那些黑客馬拉松變得如此特別的魔力，我才意識到黑客馬拉松本身隨著我們的發展也在加強和維系著我們的文化。時間壓力催生創新動力大部分創意在早期階段就被槍斃了，因為想出創意的人意識到把創意變成現實需要經歷無數步驟時就開始打退堂鼓了。沒有嚴格時間限制的好想法通常就會變成某個“以后再說”的東西。當然，我們都知道，以后再無以后。事實上由于黑客馬拉松提供的時間實在是非常的有限，所以你從一開始就得改變那種理念。這時候你再也不能糊弄自己說等后面再實現和完善想法了，必須跟你的團隊一起盡快弄出來以證明東西是否可行。只給幾個小時去做