第12章組織變革與發(fā)展第一部分本章概要1.1重點(diǎn)概念1.組織變革（organazationalchange）：組織主動(dòng)地、自覺地因條件變化而做出的相對(duì)反應(yīng)，是組織為了實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部因素的變化，對(duì)組織現(xiàn)狀主動(dòng)地進(jìn)行修正、改變和創(chuàng)新的過(guò)程。2.組織發(fā)展（OrganizationalDevelopment）：是一種基于行為科學(xué)研究和理論的、有計(jì)劃的、系統(tǒng)的組織變革過(guò)程，它是進(jìn)行有計(jì)劃的組織變革的一種長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的、約定俗成的方法，是組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，改進(jìn)和更新組織，以求達(dá)到最佳化和高效化。1.2關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)1.組織變革的動(dòng)因組織的變革受到多種因素的驅(qū)動(dòng)，一般來(lái)說(shuō)，可以分為兩類：一類是組織外部環(huán)境的變化；組織外部環(huán)境包括：經(jīng)濟(jì)、政治、法律政策、社會(huì)、文化、人口、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)、外部利益相關(guān)者、物質(zhì)資源、自然環(huán)境等，其中任何一種因素都既可能成為推動(dòng)組織變革的強(qiáng)大力量，也可能成為阻礙組織變革的強(qiáng)大阻力，對(duì)組織發(fā)展都有可能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。另一類是組織內(nèi)部因素的變化；從組織內(nèi)部來(lái)看，促使組織變革的因素主要有如下幾個(gè)方面：組織經(jīng)營(yíng)狀況不佳、組織結(jié)構(gòu)的缺陷、組織戰(zhàn)略改變、組織規(guī)模擴(kuò)大、人力資源變化。2.組織變革阻力來(lái)源組織變革的阻力的根源分為個(gè)體阻力源和組織阻力源兩個(gè)方面，個(gè)體的阻力源來(lái)自于基本的人類特征，如知覺、個(gè)性和需要，主要包括：習(xí)慣、安全、經(jīng)濟(jì)因素、對(duì)未知的恐懼、選擇性信息加工；抵制變革的組織阻力主要包括：結(jié)構(gòu)慣性、有限的變革點(diǎn)、群體慣性、對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅、對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系的威脅、對(duì)已有的資源分配的威脅，除此之外，組織文化、資源的有限性、固定投資以及組織間協(xié)議等組織因素也會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生不同程度的抵制。3.消除變革阻力的措施克服組織變革阻力的策略有7種：溝通，通過(guò)與員工進(jìn)行溝通，使他們充分了解客觀情況，認(rèn)識(shí)到變革的必要性，從而減少變革的阻力；說(shuō)服教育，通過(guò)交流和解釋使員工正確理解變革的原因和變革策略的科學(xué)性，轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)，消除異議，克服變革阻力；參與，讓員工直接參與變革的決策過(guò)程，鼓勵(lì)員工幫助設(shè)計(jì)和執(zhí)行變革，能夠?yàn)樽兏飫?chuàng)造歸屬感，并且改善變革決策的質(zhì)量；促進(jìn)與支持，采取一系列幫助性、支持性的措施，從心理上和技能上幫助那些受到變革影響的員工；談判，當(dāng)阻力來(lái)源于某些具有強(qiáng)大影響力的個(gè)人和部門時(shí)，可以通過(guò)談判，給予這些個(gè)人和部門一定的補(bǔ)償以換取他們對(duì)變革的支持，至少換取他們不反對(duì)變革的承諾。操縱和收買，操縱是指隱含的影響力。通常采用的操縱手段包括扭曲或屏蔽信息，或者散布謠言的形式使員工同意變革。7）強(qiáng)制，必要時(shí)必須力排眾議，強(qiáng)制推行變革，直接對(duì)抵制者實(shí)施威脅和壓力。4.組織變革的類型杰里.W.吉雷(JerryW.Gilley)和安.梅楚尼奇(AnnMaycunich)在《組織學(xué)習(xí)、績(jī)效與變革——戰(zhàn)略人力資源開發(fā)導(dǎo)論》一書中把組織變革分為三種類型：微觀變革涉及小規(guī)模的、可管理的和一般的轉(zhuǎn)變，如升遷或換崗，此類變革是組織日常運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)出來(lái)的一般形式，在每一個(gè)組織中都頻繁地發(fā)生著，一般不會(huì)引起太多的關(guān)注。中觀變革涉及大規(guī)模轉(zhuǎn)變，它對(duì)相互作用、上下級(jí)關(guān)系和職責(zé)均產(chǎn)生影響。此類變革往往是組織面臨很好的發(fā)展機(jī)會(huì)而進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)方向的變化等。宏觀變革涉及巨大轉(zhuǎn)變，它觸及個(gè)人的生活，會(huì)改變個(gè)人的假設(shè)、價(jià)值觀和信念。此類變革基本是在組織面臨生存危機(jī)的時(shí)候發(fā)生。5.組織變革的實(shí)施模式1）庫(kù)爾特.勒溫提出的經(jīng)典三步驟變革模式：解凍—變革—再凍結(jié)，這是一個(gè)不斷變化的螺旋式發(fā)展的過(guò)程，再凍結(jié)不是變革的終結(jié)，而是新的變革的開始。2）行為研究變革模式診斷變革的必要性，引入干預(yù)，評(píng)估變革方案和固化所需的變革行為，該模式的主要階段如下圖所示。診斷變革需要診斷變革需要建立客戶顧問(wèn)關(guān)系*收集數(shù)據(jù)*分析數(shù)據(jù)*設(shè)定目標(biāo)引入干預(yù)*實(shí)施預(yù)期的增量變化和細(xì)微調(diào)整*分析數(shù)據(jù)*設(shè)定目標(biāo)評(píng)估和穩(wěn)定變革*評(píng)估變革有效性*再凍結(jié)新狀態(tài)取消顧問(wèn)服務(wù)行為研究對(duì)組織的顯著優(yōu)點(diǎn)有：對(duì)組織當(dāng)前形勢(shì)進(jìn)行嚴(yán)格判斷；以問(wèn)題為中心，變革推動(dòng)者客觀地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，問(wèn)題的類型決定了變革行為的類型；由于行為研究中包括了員工的大量參與，所以減弱了變革阻力。3）贊賞性探詢變革模式贊賞性探詢變革模式將人們的注意力從自身問(wèn)題轉(zhuǎn)向機(jī)會(huì)。該模式包含了五種原則，分別是積極原則，建構(gòu)原則，同步原則，詩(shī)意原則和預(yù)期原則。在這五項(xiàng)原則基礎(chǔ)之上，贊賞性探詢產(chǎn)生了“4D”過(guò)程，該過(guò)程如下圖所示。3.設(shè)計(jì)討論組織應(yīng)該是什么樣子4.傳遞探索組織將會(huì)是什么樣子1.發(fā)現(xiàn)認(rèn)知組織狀所具備的的優(yōu)點(diǎn)2.夢(mèng)想暢想組織可能是什么樣子3.設(shè)計(jì)討論組織應(yīng)該是什么樣子4.傳遞探索組織將會(huì)是什么樣子1.發(fā)現(xiàn)認(rèn)知組織狀所具備的的優(yōu)點(diǎn)2.夢(mèng)想暢想組織可能是什么樣子贊賞式探詢需要參與者放棄問(wèn)題導(dǎo)向思維，還要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠接受低結(jié)構(gòu)化的過(guò)程。此外，我們并不知道在什么條件下，贊賞式探詢是一個(gè)有用的組織變革方法，以及在什么條件下可能會(huì)失效?？傮w而言，贊賞式探詢對(duì)于組織變革富有價(jià)值，但是它的潛力和局限性仍需探索和發(fā)現(xiàn)。4）計(jì)劃性變革模式認(rèn)為，企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，經(jīng)常會(huì)遇到來(lái)自內(nèi)外部的各種壓力，這些壓力迫使組織進(jìn)行變革。一般組織變革過(guò)程都要經(jīng)過(guò)一定的步驟，有其邏輯發(fā)展順序，可以通過(guò)周密的計(jì)劃和嚴(yán)格的邏輯步驟有效地進(jìn)行。據(jù)此，吉普森提出了組織計(jì)劃性發(fā)展和變革模式，較好地綜合了多種組織變革過(guò)程模式，如下圖所示。識(shí)別問(wèn)題所在識(shí)別問(wèn)題所在分析問(wèn)題，確定變革方案的目標(biāo)識(shí)別限制條件、資源、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、時(shí)間貫徹方案時(shí)機(jī)、地點(diǎn)、深度選擇方案對(duì)各種方案和技術(shù)的了解反饋反饋要求變革的的壓力內(nèi)部和外部方案貫徹后的評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)與目標(biāo)對(duì)應(yīng)6.組織變革能力的開發(fā)組織變革能力是組織為了應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化，產(chǎn)生與環(huán)境相匹配的結(jié)果，而被動(dòng)地做出反應(yīng)或主動(dòng)地創(chuàng)造變革并提出解決方案、實(shí)施方案和取得良好結(jié)果的動(dòng)態(tài)能力。組織變革能力的開發(fā)可以通過(guò)以下途徑實(shí)現(xiàn)：1）.通過(guò)創(chuàng)建特定的變革模型來(lái)實(shí)現(xiàn)的。例如Lewin的三階段變革模型、Kotter的八階段變革模型等。關(guān)鍵的是在構(gòu)建組織變革模型的過(guò)程中，必須結(jié)合組織自身的現(xiàn)實(shí)狀況及特點(diǎn)。2）.通過(guò)員工能力的更新與提升來(lái)實(shí)現(xiàn)組織變革能力的開發(fā)。3）.從組織、文化、方法和管理系統(tǒng)等層面來(lái)實(shí)現(xiàn)7.組織發(fā)展與組織變革的關(guān)系成功成功的組織變革變革后的鞏固過(guò)程失敗的組織變革組織發(fā)展組織變革8.組織發(fā)展的條件組織發(fā)展應(yīng)該是有計(jì)劃、有目標(biāo)的、有充分準(zhǔn)備的、系統(tǒng)的活動(dòng)，因此，組織發(fā)展應(yīng)該滿足下列條件：１）．明確的發(fā)展要求2）．明確的目標(biāo)和規(guī)劃3）．素質(zhì)良好的組織發(fā)展專業(yè)人員團(tuán)隊(duì)；4）．運(yùn)作良好的信息溝通渠道；5）．健全的激勵(lì)機(jī)制。第二部分章后練習(xí)參考答案2.1自我測(cè)試答案解釋： *價(jià)值觀和愿景：低分表示價(jià)值觀處于沖突之中，個(gè)體和群體可能沒有共同的思想，這意味著如果人們不建設(shè)一個(gè)共同的價(jià)值觀，任何的重大變革都會(huì)遭到抗拒。*變革歷史：低分預(yù)示著變革會(huì)遭到強(qiáng)有力的抵制，個(gè)體很可能對(duì)變革持懷疑態(tài)度，這時(shí)候也許適當(dāng)?shù)膱?jiān)持是必要的。*合作和信任：信任的反面意味著恐懼，因此低分不僅表示信任的缺乏，而且表示恐懼的存在。沒有某種程度的信任存在，對(duì)任何重大變革的支持都會(huì)很困難。*文化：低分顯示組織中的系統(tǒng)和程序阻礙著變革，變革主導(dǎo)人必須更深層次地檢查系統(tǒng)問(wèn)題。*彈性：低分表示人們處于倦怠之中，即使他們看到變革的需求，也可能沒有動(dòng)力對(duì)變革做出努力。*獎(jiǎng)懲：低分表示存在強(qiáng)大的潛在阻力，變革主導(dǎo)人必須找到實(shí)施變革的有效獎(jiǎng)懲措施。*尊重和地位：低分表示變革主導(dǎo)人必須找到辦法形成雙贏的局面。*現(xiàn)狀：低分表明人們認(rèn)為潛在的變革相當(dāng)具有破壞性，這也意味著變革會(huì)遇到教大的阻力。2.2案例分析參考一、案例簡(jiǎn)介德邦創(chuàng)始于1996年，主營(yíng)國(guó)內(nèi)公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)，致力成為覆蓋零擔(dān)、快遞、整車、倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)鏈等多元業(yè)務(wù)的綜合性物流供應(yīng)商。德邦物流在過(guò)去得到了快速發(fā)展，到了2014年德邦營(yíng)業(yè)收入約為112億元，凈利潤(rùn)約為5億元。而伴隨著德邦物流業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和公司的擴(kuò)大，德邦物流的組織管理模式也幾經(jīng)變化。本案例將其模式分為四部分，分別是：垂直化管理（1996-2007年）、混合式管理（2007-2011年）、走向無(wú)邊界組織（2011-2014年）、向云組織進(jìn)化（2014年至今）。德邦物流的組織管理模式變革，既是基于企業(yè)發(fā)展需要的自我革命，又借助了標(biāo)桿學(xué)習(xí)和專業(yè)咨詢公司，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的變化，一點(diǎn)一點(diǎn)建立起來(lái)的。案例分析要點(diǎn)：本案例可結(jié)合組織變革發(fā)生的原因和實(shí)施模式進(jìn)行分析。簡(jiǎn)要分析如下：1.德邦物流組織變革的動(dòng)因1）組織外部環(huán)境的變化要求組織改變自身現(xiàn)狀，進(jìn)行組織創(chuàng)新2000年以來(lái)，社會(huì)物流的總規(guī)模平均每年增長(zhǎng)超20%。此外，而中國(guó)物流總收入也在2014年達(dá)到了7.1萬(wàn)億元，平均每年增10%以上。伴隨著中國(guó)物流的規(guī)模在爆發(fā)式膨脹中，物流企業(yè)在快速發(fā)展中，不斷解決效率低、成本高的行業(yè)痛點(diǎn)。因此，德邦物流因應(yīng)組織外部環(huán)境的變化，通過(guò)組織戰(zhàn)略變革等創(chuàng)新，適應(yīng)業(yè)務(wù)高速發(fā)展和公司規(guī)模擴(kuò)大的要求。2）從德邦物流內(nèi)部情況看：首先，不同組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的組織規(guī)模不同，垂直化管理適應(yīng)了德邦物流快速發(fā)展的最初十年，為德邦提供了強(qiáng)大的執(zhí)行力，而垂直化管理是一種封閉系統(tǒng)，不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)對(duì)外的知識(shí)交互，也大大限制了人才發(fā)展的速度，無(wú)法適應(yīng)德邦物流發(fā)展的需求；其次，組織戰(zhàn)略改變，德邦物流從最初以零擔(dān)物流業(yè)務(wù)為主發(fā)展成為一個(gè)覆蓋零擔(dān)、快遞、整車、倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)鏈等多元業(yè)務(wù)的綜合性物流供應(yīng)商，對(duì)組織能力的要求也有所提高；再者，組織規(guī)模逐步擴(kuò)大，管理層次增多，部門數(shù)量增加，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化；2.德邦物流組織變革的過(guò)程勒溫階段性變革模式：解凍；從2007年起，德邦管理層希望通過(guò)各種形式調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)新積極性，創(chuàng)新管理小組、V-up（Value-up）、總裁專題會(huì)陸續(xù)被引入了企業(yè)。與此同時(shí)，德邦還通過(guò)培訓(xùn)引入外部知識(shí)提升管理人員素質(zhì)。雖然這些嘗試難以提升整體管理水平，但使變革、學(xué)習(xí)成為組織人員熟悉的事物，也開始使管理層審視組織變革。變革；德邦物流借力咨詢，通過(guò)組織構(gòu)架設(shè)計(jì)項(xiàng)目、流程優(yōu)化項(xiàng)目和戰(zhàn)略績(jī)效項(xiàng)目等，并搭建了溝通平臺(tái)，后面依靠“企發(fā)辦”靠實(shí)權(quán)建立的“網(wǎng)狀目標(biāo)結(jié)構(gòu)”和“項(xiàng)目協(xié)作機(jī)制”。由此，德邦物流經(jīng)歷了由垂直化管理到混合式管理再到無(wú)邊界組織的變革進(jìn)程。而后，德邦物流又開始打造云組織。再凍結(jié)；德邦物流求新求變的觀念和行為隨著歷次組織變革的推進(jìn)，已經(jīng)不只是管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略決策，而是成為員工新的行為方式。德邦物流幾次組織模式的變革，恰恰體現(xiàn)了“凍結(jié)、變革、再凍結(jié)”的周期是一個(gè)不斷變化的螺旋式發(fā)展的過(guò)程。再凍結(jié)不是變革的終結(jié)，而是新的變革的開始。 第三部分教學(xué)拓展3.1閱讀材料1.聽任正非說(shuō)華為如何在變革中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？變革的目的就是要多產(chǎn)糧食（銷售收入、利潤(rùn)、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實(shí)相符、五個(gè)一），以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、客戶滿意、有效管理風(fēng)險(xiǎn)），不能對(duì)這兩個(gè)目的直接和間接做出貢獻(xiàn)的流程制度都要逐步簡(jiǎn)化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標(biāo)下，持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。在一些穩(wěn)定的流程中，要逐步標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化，提高及時(shí)服務(wù)的能力，降低期間成本和管理成本。將一些不確定出現(xiàn)的問(wèn)題，轉(zhuǎn)交由不管部門處理。未來(lái)五至十年，我們將從中央集權(quán)式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來(lái)呼喚炮火。當(dāng)前正在進(jìn)行的管理從以功能部門為中心，轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目為中心的過(guò)渡試驗(yàn)，就是對(duì)這種模式的探索。若五至十年后，我們能實(shí)現(xiàn)管理權(quán)力下沉，后方支持的優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量上升，那么我們及時(shí)滿足客戶需求的能力及速度就會(huì)增強(qiáng)，我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來(lái)。變革的方向eq\o\ac(○,1)不拘一格用人才為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，我們?nèi)肆Y源的金字塔模型要進(jìn)行一些異化。在實(shí)行分享制機(jī)制的基礎(chǔ)上，我們探索按多產(chǎn)糧食來(lái)確定薪酬包、獎(jiǎng)勵(lì)……，同時(shí)對(duì)干部在合規(guī)運(yùn)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)安全、隱私保護(hù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面要綜合評(píng)價(jià)；并按對(duì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)來(lái)提拔專家、干部……，這樣就能不斷地自我激勵(lì)。這種方式，一定會(huì)加大收入的差距，我們要習(xí)慣并接受。我們要加強(qiáng)對(duì)骨干員工的評(píng)價(jià)和選拔，使他們能在最佳的角色上、在最佳的時(shí)間段，做出最佳的貢獻(xiàn)并得到合理的報(bào)酬，這些與他們的年齡、資歷、學(xué)歷……無(wú)關(guān)。華為要做到群賢畢至，充分發(fā)揮組織潛力、奮斗者的潛力，優(yōu)先給他們創(chuàng)造實(shí)踐機(jī)會(huì)。要允許相當(dāng)多的優(yōu)秀員工快速升級(jí)，多擔(dān)責(zé)任。我們要尊重有經(jīng)驗(yàn)的各級(jí)干部，讓他們?cè)诹鞒讨邪l(fā)揮重要的骨干作用。允許一部分“自由電子”、“中子”沖擊內(nèi)核，會(huì)激活核能，產(chǎn)生更大的能量，有什么不可以的，也不會(huì)不可控的。激活組織，煥發(fā)個(gè)人潛力，充滿最大能量。各級(jí)組織對(duì)不善于學(xué)習(xí)的人，使用要慎之又慎。公司的一些功能部門，以及一些服務(wù)部門，它們的工作特征是以過(guò)程為主的，它們更需要經(jīng)驗(yàn)的積累，資歷對(duì)他們是重要的，針對(duì)他們的人力資源政策應(yīng)以穩(wěn)定為主，淘汰別太快了。我們?cè)谖鐣?huì)高端人才的同時(shí)，更要關(guān)注干部、專家的內(nèi)生成長(zhǎng)，不要這個(gè)看不順眼，那個(gè)看不順眼，對(duì)做出貢獻(xiàn)的員工，放手讓他們發(fā)揮作用，試試看。我們要能接受有缺陷的完美。沒有缺陷，這是假的。eq\o\ac(○,2)分層分級(jí)授權(quán)管理讓聽得到炮聲的人來(lái)呼喚炮火，一定要大道至簡(jiǎn)，一定要分層分級(jí)授權(quán)。使管理標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化。一定要減少會(huì)議、簡(jiǎn)化考核、減少考試，不能用學(xué)生式的管理方式進(jìn)行管理，更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產(chǎn)糧食上，按貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)人。我們要形成一個(gè)奮斗者噴發(fā)欲出的態(tài)勢(shì)。國(guó)家可以“遍地英雄下夕煙”，“六億神州盡舜堯”。我們?yōu)槭裁床荒苁谴蠖鄶?shù)人是英雄、模范呢？任何一個(gè)崗位，都能產(chǎn)生做出貢獻(xiàn)的英雄、模范，人人都是可以有作為的。eq\o\ac(○,3)胸懷寬廣，擁抱變化未來(lái)20-30年內(nèi)，傳統(tǒng)社會(huì)一定會(huì)演進(jìn)為信息社會(huì)，雖然實(shí)現(xiàn)形式我們并不明白，但趨勢(shì)已經(jīng)明顯。未來(lái)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)一定是標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、易用化。我們一定不要用在高速公路上扔一個(gè)小石子的辦法，形成自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。要像大禹治水一樣，胸懷寬廣地疏導(dǎo)。我們不能光關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)能力以及盈利增長(zhǎng)，更要關(guān)注合作創(chuàng)造，共建一個(gè)世界統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)。要接受上世紀(jì)火車所謂寬軌、米軌、標(biāo)準(zhǔn)軌距的教訓(xùn)，要使信息列車在全球快速、無(wú)礙流動(dòng)。我們一定要堅(jiān)信信息化應(yīng)是一個(gè)全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，網(wǎng)絡(luò)的核心價(jià)值是互聯(lián)互通，信息的核心價(jià)值在于有序的流通和共享。而且也不是一、兩家公司能創(chuàng)造的，必須與全球的優(yōu)勢(shì)企業(yè)合作來(lái)貢獻(xiàn)。eq\o\ac(○,4)力量聚焦，形成優(yōu)勢(shì)面對(duì)著未來(lái)網(wǎng)絡(luò)的變化，我們要持續(xù)創(chuàng)新。為世界進(jìn)步而創(chuàng)造，為價(jià)值貢獻(xiàn)而創(chuàng)新。在堅(jiān)持延續(xù)創(chuàng)新的同時(shí)，要容忍不同意見和不同創(chuàng)新。創(chuàng)新要有邊界，我們要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)針尖戰(zhàn)略，用大壓強(qiáng)原則，在大數(shù)據(jù)時(shí)代領(lǐng)先突破。要堅(jiān)持不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，消耗了太多的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。面對(duì)未來(lái)大數(shù)據(jù)的潮流來(lái)看，技術(shù)的進(jìn)步趕不上需求的增長(zhǎng)是可能的，我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒有別的出路。我們要看看成功的美國(guó)公司，大多數(shù)是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個(gè)螞蟻包？為什么他們不去堆呢？當(dāng)前，不是我們超越了時(shí)代需求，而是我們趕不上，盡管我們已經(jīng)走在隊(duì)伍的前面，還是不能真正滿懷信心地說(shuō)，我們是可以引領(lǐng)潮流的。但，只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。盡管有一些產(chǎn)品不能形成技術(shù)優(yōu)勢(shì)。但，要在標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、免維護(hù)化上下功夫。也要在商業(yè)模式上、管理模式上、人的奮斗精神、能力與責(zé)任心上，構(gòu)建合理的優(yōu)勢(shì)，形成差別，以獲取勝利的喜悅。我們決不走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的道路。若果那樣，將會(huì)摧毀我們二十年后的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。勝利的基礎(chǔ)：三個(gè)一我們持續(xù)成功的三個(gè)要素：必須有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，這個(gè)核心集團(tuán)，必須聽得進(jìn)去批評(píng)。我們應(yīng)該有一個(gè)嚴(yán)格有序的規(guī)則、制度，同時(shí)這個(gè)規(guī)則、制度是進(jìn)取的。這個(gè)規(guī)則制度的重要特性就是確定性，這是我們對(duì)市場(chǎng)規(guī)律和公司運(yùn)作規(guī)律的認(rèn)識(shí)，規(guī)律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來(lái)應(yīng)對(duì)任何不確定性。要擁有一個(gè)龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)。長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益與短期效益之間的關(guān)系上面說(shuō)了長(zhǎng)期戰(zhàn)略問(wèn)題，但，得活到那個(gè)時(shí)候，才會(huì)看見長(zhǎng)期戰(zhàn)略的價(jià)值。沒有短期的成功，就沒有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。沒有戰(zhàn)略的遠(yuǎn)見，沒有清晰的目光，短期努力就會(huì)像幾千年的農(nóng)民種地一樣，日復(fù)一日。持續(xù)有效增長(zhǎng)，當(dāng)期看財(cái)務(wù)指標(biāo)；中期看財(cái)務(wù)指標(biāo)背后的能力提升；長(zhǎng)期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。商業(yè)成功永遠(yuǎn)是我們生命全流程應(yīng)研究的問(wèn)題。管理要權(quán)衡的基本問(wèn)題是現(xiàn)在和未來(lái)、短期和長(zhǎng)期。如果眼前的利益是以損害企業(yè)的長(zhǎng)期利益，甚至危及企業(yè)的生存為代價(jià)而獲得的，那就不能認(rèn)為管理決策做出了正確的權(quán)衡和取舍，這種管理決策就是不負(fù)責(zé)任的。商業(yè)活動(dòng)的基本規(guī)律是等價(jià)交換，如果我們能夠?yàn)榭蛻籼峁┘皶r(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本的服務(wù)，我們也必然獲取合理的回報(bào)，這些回報(bào)有些表現(xiàn)為當(dāng)期商業(yè)利益，有些表現(xiàn)為中長(zhǎng)期商業(yè)利益，但最終都必須體現(xiàn)在公司的收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等經(jīng)營(yíng)結(jié)果上。那些持續(xù)虧損的商業(yè)活動(dòng)，是偏離和曲解了以客戶為中心的。長(zhǎng)壽企業(yè)與一般企業(yè)在平衡長(zhǎng)期與短期利益的時(shí)候有不同的原則，而不同的原則來(lái)源于對(duì)企業(yè)目的的認(rèn)識(shí)。企業(yè)的目的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。2.DADA癥候群變革領(lǐng)導(dǎo)必須意識(shí)到，員工和管理者可能陷入所謂的DADA癥候群(DADASyndrome）即否認(rèn)（denial）、憤怒(anger）、抑郁（depression）和接受（acceptance）。這一癥狀強(qiáng)調(diào)了人們面對(duì)不希望的變革時(shí)所發(fā)生的情況。在否認(rèn)階段，人們忽視可能的或當(dāng)前的變革；在憤怒階段，人們對(duì)于不希望的變革表示憤怒。在抑郁階段，他們經(jīng)歷情感上的低潮。最后，在接受階段，他們接受現(xiàn)實(shí)并試著做到最好。不是所有人都會(huì)依次經(jīng)歷這四個(gè)階段，但是絕大多數(shù)會(huì)這樣。但是，如果停留在憤怒或抑郁階段，對(duì)自己和組織都將產(chǎn)生消極的結(jié)果。一個(gè)著名的案例可以證明以上的言論，蘋果電腦公司的DonnaDubinsky就經(jīng)過(guò)了DADA癥候群。Dubinsky在20世紀(jì)80年代中期任蘋果電腦公司的分銷主管。工作期間，她業(yè)績(jī)出色，是公司的寶貴資產(chǎn)。但即使如此，當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)SteveJobs還是批評(píng)了分銷部門并要求她的部門進(jìn)行總體改革。Dubinsky懷疑她的部門正受到質(zhì)疑，決定讓事情自己過(guò)去（否認(rèn)階段）。但是事情并未平息，相反，SteveJobs竟要求一個(gè)運(yùn)營(yíng)部門的制造主管提出分銷的新建議，Dubinsky還是不相信沒有她部門會(huì)發(fā)生變革。但是，漸漸地，她開始防御，并向批評(píng)發(fā)起挑戰(zhàn)（憤怒階段）。考慮到Jobs打算變革分銷渠道，公司的高層管理者也主張派遣專門人員檢查分銷渠道問(wèn)題。Dubinsky仍表現(xiàn)于防御狀態(tài)。但是，事情漸漸明朗，一個(gè)任務(wù)小組以Jobs的名義發(fā)起變革，這時(shí)Dubinsky的情緒開始低落（抑郁階段）。最終，她在一次要求她離開管理職位的談話中才慢慢復(fù)蘇。Dubinsky意識(shí)到，她在處理批評(píng)和對(duì)待分銷部門職能的變革問(wèn)題上沒有充分投入自己的才能。她展開攻勢(shì)，要求對(duì)變革提出自己的意見（接受階段）。她的想法得到批準(zhǔn)，在檢查了問(wèn)題和備選方案之后，她提出了重大的變革意見，這與Jobs起初的想法不同。Dubinsky的想法最終得到了認(rèn)可。變革型領(lǐng)導(dǎo)必須注意到DADA癥候群。為了避免員工和管理者進(jìn)人DADA階段，確保他們不要陷在憤怒或抑郁的階段，領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)組織實(shí)際或潛在的抵制行為進(jìn)行監(jiān)察。一旦發(fā)現(xiàn)抵制行為，必須立即發(fā)現(xiàn)抵制的原因并采取措施。3.中國(guó)文化背景下組織變革的特點(diǎn)1）被動(dòng)變革居多，主動(dòng)變革很少中國(guó)各類組織所實(shí)行的變革，大多數(shù)是被動(dòng)的，而不是主動(dòng)的。企業(yè)往往是在受到外部環(huán)境威脅、生存危機(jī)凸現(xiàn)的時(shí)候，被動(dòng)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略等的變革，很少有企業(yè)能夠敏銳地察覺外部環(huán)境將會(huì)變化以及發(fā)生什么樣的變化，進(jìn)而做出主動(dòng)性的變革。中國(guó)很多國(guó)有企業(yè)，在中國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，就缺乏變革的主動(dòng)性，往往是被動(dòng)地接受這種轉(zhuǎn)變，從而導(dǎo)致企業(yè)陷人困境。2）系統(tǒng)性不強(qiáng)中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行組織變革的時(shí)候，往往缺乏整體的、系統(tǒng)的規(guī)劃，基本上是本著頭痛治頭、腳痛治腳的思維和心態(tài)來(lái)處理組織中存在的種種弊端。這種欠系統(tǒng)性的變革方式造成了組織變革的階段性，也往往使組織處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)。因?yàn)榻M織的弊端很多，如果采用這種非系統(tǒng)性的、發(fā)現(xiàn)一個(gè)處理一個(gè)的變革方式，組織將會(huì)有大量的人力、物力和財(cái)力被所謂的變革套住，而無(wú)法投人到創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的其他活動(dòng)中，同時(shí)，也使企業(yè)無(wú)法做出有效的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。3）組織變革的動(dòng)力源較少組織變革大都是自上而下發(fā)生的，是由于組織高層的更換引起的。自下而上的變革，也就是來(lái)自中層、基層的變革建議很少，甚至為零。中國(guó)企業(yè)組織變革的動(dòng)力不足，主要在于變革動(dòng)力源較少。究其原因，一方面與那種不在其位、不謀其政的中國(guó)文化有很大的關(guān)系，另一方面也與事不關(guān)己、高高掛起的心態(tài)有著密不可分的聯(lián)系。4）突破式變革較多，繼承式變革較少，變革缺乏連續(xù)性中國(guó)企業(yè)的組織變革往往是為了實(shí)現(xiàn)某一特定目的而進(jìn)行的，是突破式的，而且現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施的變革很少能夠被下屆領(lǐng)導(dǎo)繼承，人為割斷了組織發(fā)展的連續(xù)性?？讫埖淖兏锘旧鲜菗Q一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，就換一種經(jīng)營(yíng)方式，換一種發(fā)展方向，前后兩任領(lǐng)導(dǎo)之間，在變革上基本沒有一貫性，這使得科龍的經(jīng)營(yíng)方針、發(fā)展戰(zhàn)略等缺乏有效的銜接。5）組織變革更多的是以人的變換為標(biāo)志受內(nèi)耗的影響，很多中國(guó)企業(yè)的組織變革往往以領(lǐng)導(dǎo)的更換為標(biāo)志，但是有效的變革應(yīng)該是各種要素的重新組合，而不僅僅是人員的更替，因?yàn)槿肆Y源僅僅是企業(yè)眾多資源要素中的一種。資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，“企業(yè)不僅僅是管理單位，還是資源的集合體”。因此，從資源的角度看，企業(yè)的變革應(yīng)該全方位統(tǒng)籌資源，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行重新組合。6）組織變革深受面子、人情等中國(guó)文化的影響在中國(guó)人的人際交往中，我們往往以對(duì)方給不給自己面子，給自己面子的多少來(lái)判斷對(duì)方對(duì)自己的接納和認(rèn)可程度，并憑此對(duì)雙方關(guān)系進(jìn)行認(rèn)知和評(píng)價(jià)。不但如此，面子也是中國(guó)人的內(nèi)在人格特征，是中國(guó)人的“自我意識(shí)”和“自我觀”。組織變革是組織為了適應(yīng)環(huán)境的變化以更好地生存和發(fā)展而對(duì)組織所擁有的人力、物力、財(cái)力、權(quán)力等資源及收益所進(jìn)行的重新組織和分配。因?yàn)榻M織的弊端很多，如果采用這種非系統(tǒng)性的、發(fā)現(xiàn)一個(gè)處理一個(gè)的變革方式，組織將會(huì)有大量的人力、物力和財(cái)力被所謂的變革套住，而無(wú)法投人到創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的其他活動(dòng)中，同時(shí)，也使企業(yè)無(wú)法做出有效的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。所以在組織變革中，面子形成的阻力和危害都很大。3.2課堂體驗(yàn)游戲——對(duì)模糊性的容忍度目的：測(cè)量對(duì)模糊向的容忍水平群體規(guī)模：若干小組，每組5-10人時(shí)間要求：10-15分鐘用來(lái)討論預(yù)習(xí)要求：完成量表并計(jì)分背景關(guān)于創(chuàng)造性和發(fā)明的文獻(xiàn)表明，對(duì)模糊性的容忍度是與高水平的創(chuàng)造性緊密相連的。先各自完成量表，然后取各組的平均分進(jìn)行比較。棋糊性容忍度量表請(qǐng)仔細(xì)閱讀以下每條陳述。使用如下度量尺度，對(duì)每個(gè)陳述進(jìn)行評(píng)分，以表明你對(duì)它們贊同或者不贊同的程度。完全不贊同無(wú)所謂贊同與否完全贊同1234567將能夠最好地表述你贊同與否的態(tài)度的數(shù)值填人每個(gè)陳述左邊的空格中。1.一個(gè)沒有得出確切答案的專家可能知道的并不多。2．我寧愿在異國(guó)他鄉(xiāng)呆一段時(shí)間。3.我們獲取同樣的價(jià)值觀和理念的速度越快，情況就越好。4.好的老師是一個(gè)讓你感到對(duì)自己看待事物的方式表示懷疑的人。5.我喜歡大部分是熟人的團(tuán)體更甚于全部或者大部分是陌生人的團(tuán)體。6.老師或者上級(jí)布置了一個(gè)含糊不清的任務(wù)，意味著給了一個(gè)表現(xiàn)主動(dòng)性和原創(chuàng)性的機(jī)會(huì)。7.一個(gè)人如果能過(guò)這樣一種生活是值得慶賀的——平靜而有規(guī)律，在這種生活中沒有什么驚奇或者意料之外的事情發(fā)生。8.我們重要決策的大部分是基于不充分的信息。9.的確并不存在什么是不能解決的問(wèn)題。10.按照日程表生活的人可能失去生活的大部分樂趣。11.對(duì)好工作來(lái)說(shuō)，該做些什么和如何去做總是清清楚楚的。12．解決一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題比結(jié)束一個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)要有趣得多。13.從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，通過(guò)處理小的、簡(jiǎn)單的問(wèn)題可能比完成大的、復(fù)雜的問(wèn)題，要走得更遠(yuǎn)。14.最為有趣和最為精力充沛者，往往富有創(chuàng)造性，并不在意與眾不同。15.我們總是偏好于過(guò)去已經(jīng)習(xí)慣了的事物，而不是自己所不熟悉的事物計(jì)分辦法：對(duì)于次序?yàn)槠鏀?shù)的問(wèn)題，加出它的總分。對(duì)于次序?yàn)榕紨?shù)的問(wèn)題，按相反的方向計(jì)分（完全不贊同=7，中立=4，完全贊同=1；用7減去其得分），并加出總分。你的得分為偶數(shù)問(wèn)題和奇數(shù)問(wèn)題總分?jǐn)?shù)的加總。一個(gè)完全寬容的人得分是15，而一個(gè)極度不寬容的人得分是105。根據(jù)報(bào)告，得分一般在20-80之間，平均分為45。次序?yàn)榕紨?shù)的問(wèn)題的反應(yīng)，應(yīng)為7減去其得分，加總之后與奇數(shù)問(wèn)題的反應(yīng)相加。3.3課堂體驗(yàn)運(yùn)用力域分析法庫(kù)爾特.盧因設(shè)計(jì)了一種變革模型，它經(jīng)歷了時(shí)間的考驗(yàn)，至今仍在影響著組織應(yīng)對(duì)有計(jì)劃變革的方式，盧因的模型基于力域分析法?，F(xiàn)在請(qǐng)你也用這個(gè)方法解決生活中的一個(gè)問(wèn)題吧！想出你目前面臨的一個(gè)問(wèn)題，比如你正在努力增加某一門課的學(xué)習(xí)時(shí)間。把問(wèn)題盡可能詳細(xì)的描述出來(lái)在圖左邊的箭頭上列出變革的力量在圖右邊的箭頭上列出阻礙變革的力量具體說(shuō)出你怎樣消除變革的阻礙？你怎樣增加驅(qū)動(dòng)變革的力量？將問(wèn)題分解成驅(qū)動(dòng)變革和阻礙變革的力量有什么好處？驅(qū)動(dòng)變革的力量阻礙變革的力量 3.4補(bǔ)充案例寶潔自救：一個(gè)經(jīng)典品牌的時(shí)代命題雖然還沒有誰(shuí)能夠撼動(dòng)寶潔的霸主地位，不過(guò)連續(xù)六個(gè)季度下跌的營(yíng)業(yè)收入反映出寶潔公司出現(xiàn)了麻煩。剛剛發(fā)布的第四財(cái)季業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)顯示，寶潔銷售額同比下跌9.2%至177.9億美元，較市場(chǎng)預(yù)期低1.9億美元，凈利潤(rùn)為5.21億美元，同比大幅下滑近80%。2013年重回寶潔的功勛領(lǐng)袖雷富禮未能將寶潔成功振興，將再次退休，大衛(wèi)?泰勒將于11月1日出任新CEO。頻頻瘦身面對(duì)不斷惡化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，寶潔開啟了一系列自救計(jì)劃。削減廣告開支。寶潔是廣告界的寵兒。但在行業(yè)大趨勢(shì)之下，悄然開始了廣告削減。美國(guó)《廣告時(shí)代》最新出爐的2014年度LNA報(bào)告顯示，去年寶潔在美國(guó)市場(chǎng)的廣告支出是46億美元，較2013年下降了4.2%。某統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)日前發(fā)布的2015年上半年電視廣告品牌投放情況顯示，整個(gè)化妝品、浴室用品上半年共有310億元的廣告投放，同比減少28%，其中，寶潔旗下的玉蘭油今年上半年電視廣告費(fèi)用為13.24億元，降幅最大，同比減少57%。另外，寶潔旗下的力士、佳潔士、飄柔今年上半年的電視廣告投放費(fèi)用分別為8.51億元、5.85億元和5.05億元，同比減少48%、43%和32%。來(lái)自多個(gè)機(jī)構(gòu)的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)也顯示，寶潔廣告費(fèi)用的壓縮計(jì)劃在2014年已在悄然付諸實(shí)施。砍掉廣告代理商。在最近一次的財(cái)務(wù)會(huì)議上，寶潔首席財(cái)務(wù)官JonMoeller宣布：“我們總共減少了廣告代理商總數(shù)量的40%左右，并且節(jié)省了15%的代理商費(fèi)用和制作費(fèi)用，共約3億美元。在下一個(gè)財(cái)年，將會(huì)進(jìn)一步節(jié)省在這些領(lǐng)域的費(fèi)用，節(jié)省下來(lái)的大部分開支將用于投資更為有效的廣告計(jì)劃中去，包括數(shù)字營(yíng)銷、移動(dòng)營(yíng)銷、搜索營(yíng)銷以及社交媒體?！狈艞壊涣计放啤：翢o(wú)疑問(wèn)，賣品牌是西方巨型公司自救的必備招數(shù)。2014年8月，寶潔宣布計(jì)劃通過(guò)出售、停產(chǎn)及自然淘汰等形式放棄旗下約100個(gè)品牌，留下10個(gè)品類中的65個(gè)核心品牌。今年7月，寶潔宣布，接受全球最大的香水公司科蒂集團(tuán)125億美元收購(gòu)提議，將旗下香水、護(hù)發(fā)和化妝品等43個(gè)美容品牌并入科蒂公司，僅剩下玉蘭油和潘婷以及SK-II等明星品牌。該項(xiàng)交易涵蓋蜜絲佛陀、封面女郎、威娜護(hù)發(fā)用品以及包括Gucci和HugoBoss在內(nèi)的香水品牌。那么，是什么因素，逼迫有著175年令人羨慕的悠久品牌，祭出這么大規(guī)模的瘦身措施呢？時(shí)過(guò)境遷外部環(huán)境發(fā)生的變化，是寶潔陷入困境的直接誘因。消費(fèi)傾向的弱化。世界范圍的經(jīng)濟(jì)放緩，是快速消費(fèi)品行業(yè)銷量放緩的主要因素，這造成了不僅是寶潔，以及其他日化巨頭的盈利下滑。銷售增長(zhǎng)和價(jià)格溢價(jià)的兩大優(yōu)勢(shì)在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)疲態(tài)后都失去了有力支撐。貝恩咨詢的一份報(bào)告稱，中國(guó)快速消費(fèi)品市場(chǎng)同比增速?gòu)?012年的近12%降至今年第一季度的4.4%。這預(yù)示著短期之內(nèi)市場(chǎng)不會(huì)轉(zhuǎn)好，原本已經(jīng)存在的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)仍將惡化。消費(fèi)者更加挑剔。不斷互聯(lián)網(wǎng)化的消費(fèi)時(shí)代，人們有更多的途徑去接觸品牌和更相似的競(jìng)品，品牌在不斷靠近消費(fèi)者，自身愈發(fā)透明。以往主打產(chǎn)品功能的傳播方式面臨失效。在2015年3月佳潔士“雙效炫白牙膏，只需一天，牙齒真的白了”，涉嫌虛假?gòu)V告處罰之后，依賴廣告夸大其產(chǎn)品效果的戰(zhàn)術(shù)需要改變。新的消費(fèi)群體不再盲目跟隨大眾都喜歡的品牌而轉(zhuǎn)向有個(gè)性的品牌，利基市場(chǎng)將變得更加多元。東方天然力量的崛起。退回20年，以寶潔為代表的歐美品牌，是時(shí)尚、品質(zhì)的象征。但時(shí)尚界的東方力量正在崛起。以愛茉莉太平洋為代表的韓國(guó)化妝品牌，在中國(guó)市場(chǎng)上攻勢(shì)十足，正在從寶潔等手中奪取市場(chǎng)份額。與西方公司的化學(xué)標(biāo)簽不同，東方品牌更強(qiáng)調(diào)天然色彩。韓國(guó)的竹鹽牙膏、松香洗衣液、植物香皂，越來(lái)越受到中國(guó)人的喜愛。愛茉莉在北京新開張的雪花秀專賣店，主打采用傳統(tǒng)草藥的高檔化妝品系列。韓國(guó)品牌伴隨著中韓旅游市場(chǎng)的火熱，成功打通了兩個(gè)市場(chǎng)。本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速壯大。據(jù)貝恩咨詢稱，2014年，外國(guó)品牌在華市場(chǎng)占有率連續(xù)第三年下滑；對(duì)個(gè)人護(hù)理、家庭護(hù)理、飲料和包裝食品這4大消費(fèi)品領(lǐng)域中的26個(gè)品類的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在18個(gè)品類市場(chǎng)份額上升。消費(fèi)品市場(chǎng)出現(xiàn)的增長(zhǎng)皆歸屬本土品牌迅速崛起。從產(chǎn)品開發(fā)、品牌建設(shè)到渠道布局，國(guó)外日化品牌正不斷被本土品牌挑戰(zhàn)。在產(chǎn)品開發(fā)上，面對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的喜好，本土品牌能迅速抓住本土的特色，反應(yīng)更為迅速。越來(lái)越多的中國(guó)人接受了云南白藥的牙膏，相宜本草的護(hù)膚品，霸王的洗發(fā)水，它們利用本地知識(shí)快速拓展市場(chǎng)。在渠道布局上，寶潔長(zhǎng)久以來(lái)主要的銷售渠道為大型賣場(chǎng)，地推也以大賣場(chǎng)為主戰(zhàn)場(chǎng)，而此類場(chǎng)所的增長(zhǎng)率現(xiàn)在遠(yuǎn)低于小型超市，便利店。在區(qū)域地位上，與寶潔主攻大型城市相比，本土品牌二三線城市的滲透率很高，占據(jù)了此類別城市的剛性需求。而品牌布局上，電商平臺(tái)給予小眾本土品牌直接發(fā)展自己的利基市場(chǎng)。立白和藍(lán)月亮也占據(jù)了洗滌市場(chǎng)的主要市場(chǎng)份額。遲緩巨人然而，環(huán)境對(duì)所以企業(yè)都是一樣的，相比較聯(lián)合利華增長(zhǎng)了19.7%而言，真正的癥結(jié)出現(xiàn)在寶潔自身。營(yíng)銷手段固步自封。這家日化用品的巨人號(hào)稱“營(yíng)銷界的黃埔軍?！?。在大眾傳播時(shí)代，寶潔美輪美奐的電視廣告加紙媒推廣，精確的市場(chǎng)研究以及高效的地面推廣，成就了教科書式的一體化組合營(yíng)銷經(jīng)典。是的，寶潔確實(shí)是傳統(tǒng)營(yíng)銷理論的代表作菲利普?科特勒教科書里面的標(biāo)桿案例。但是近兩年的數(shù)字營(yíng)銷技術(shù)崛起，將傳播受眾分散成更細(xì)小的群體。坐在電視機(jī)前的觀眾越來(lái)越少了，社交媒體充當(dāng)了年輕化一代的主要信息出口，讓傳統(tǒng)傳播方式大打折扣。而在對(duì)新媒體的不斷嘗試中，傳統(tǒng)廣告商并沒有找到有效轉(zhuǎn)化的成功模式，也讓與之深度合作的寶潔深深陷入巨額投入砸不出一聲響的尷尬境地。另一方面，數(shù)字營(yíng)銷燒錢的腳步也在不斷加速，寶潔這樣的廣告模式很難適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)，難道一支洗發(fā)水的短片在網(wǎng)站上反復(fù)播放嗎？沒人愿意看。沒有推新品牌。品牌眾多曾是寶潔誘導(dǎo)消費(fèi)的王牌模式，但在過(guò)去六年中，寶潔公司沒有推出一個(gè)新品牌。不要再提飄柔、海飛絲、幫寶適了，那是筆者這樣的70后在90年代的回憶了。即使我這樣的老家伙，也隨手拿過(guò)一支洗發(fā)水，不再看它的牌子了。不斷推出新品牌原本是寶潔擴(kuò)大市場(chǎng)的有力武器，由于產(chǎn)品線不斷延伸，單一品牌都形成了龐大的產(chǎn)品家族，寶潔現(xiàn)在已經(jīng)成為品牌臃腫的代名詞了。當(dāng)同一品牌吉列的不同產(chǎn)品可以堆滿屈臣氏整個(gè)貨架時(shí)，即使再忠誠(chéng)的顧客也會(huì)感到十分困惑。眾多品牌想在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)上脫穎而出，意味著天價(jià)的營(yíng)銷預(yù)算。與市場(chǎng)上琳瑯滿目的細(xì)分產(chǎn)品相比，寶潔龐大但老舊