《管理會(huì)計(jì)》第十二章

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解責(zé)任會(huì)計(jì)的定義和產(chǎn)生，了解分權(quán)化管理的好處。分權(quán)管理下一個(gè)企業(yè)可以分成哪四種責(zé)任中心？它們之間的差異是什么？存在什么聯(lián)系？如何評(píng)價(jià)不同責(zé)任中心的業(yè)績(jī)和其責(zé)任人的績(jī)效？評(píng)價(jià)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)具體有哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)？為了克服傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷，平衡計(jì)分卡從哪些方面做了修正？如何編制有效的平衡計(jì)分卡？分權(quán)化管理在企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用的原因企業(yè)所處的環(huán)境信息專門(mén)化適時(shí)做出反應(yīng)，并為中央管理部門(mén)節(jié)約時(shí)間下級(jí)管理人員的培訓(xùn)和選拔下級(jí)管理人員的動(dòng)力第一節(jié)分權(quán)管理與責(zé)任中心分權(quán)管理下的責(zé)任中心收入中心收入中心的存在是為了組織營(yíng)銷活動(dòng)，典型的收入中心是公司的銷售部門(mén)，他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和分配。如果收入中心有制定價(jià)格的權(quán)力，那么他們就要對(duì)獲得的毛收入負(fù)責(zé)。否則就需要對(duì)實(shí)際銷售量和銷售結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)。成本中心成本中心有狹義、廣義之分。狹義的成本中心是指對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)或勞務(wù)提供所消耗的資源負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，也即主要指生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)的責(zé)任中心；廣義的成本中心是指，除狹義的成本中心外還包括那些非生產(chǎn)性的以控制經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用為主的責(zé)任中心，也即費(fèi)用中心。本書(shū)所述成本中心即是指廣義的成本中心。利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心是對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。它的責(zé)任是控制收入和成本費(fèi)用。該中心的管理人員同時(shí)具有生產(chǎn)和銷售兩個(gè)職責(zé)。因此利潤(rùn)中心需要對(duì)下列活動(dòng)做出決策：生產(chǎn)哪種產(chǎn)品、如何生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量如何控制、價(jià)格的制定以及產(chǎn)品銷售。管理者需要權(quán)衡價(jià)格、產(chǎn)量、質(zhì)量和成本，使得中心的經(jīng)營(yíng)達(dá)到最優(yōu)。投資中心投資中心是對(duì)投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，其成功不僅用其收益來(lái)計(jì)量，還要將其收益與投入的資本結(jié)合起來(lái)加以考慮，即用收益與所占用的資本額的比率來(lái)計(jì)量。投資中心需要做出的決策不僅僅包括產(chǎn)品的組合、價(jià)格的制定和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營(yíng)決策，而且還包括投資規(guī)模和投資類型的決策。由于投資目的也是為了獲得利潤(rùn)，所以投資中心實(shí)質(zhì)上也是利潤(rùn)中心，但投資中心擁有投資決策權(quán)，能夠獨(dú)立地運(yùn)用所掌握的資金，有權(quán)購(gòu)置和處理固定資產(chǎn)，擴(kuò)大和縮小生產(chǎn)能力等，所以它控制的區(qū)域和職權(quán)范圍比一般的利潤(rùn)中心要大得多。在這里，投資中心擴(kuò)展了利潤(rùn)中心的概念。收入中心第二節(jié)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)銷售收入完成百分比＝目標(biāo)銷售收入實(shí)際實(shí)現(xiàn)銷售收入

銷售回款率＝平均應(yīng)收賬款實(shí)際收到的現(xiàn)金

銷售款平均回收天數(shù)＝全部銷售收入回收天數(shù)）銷售收入?′x(

壞賬發(fā)生率＝某年的全部銷售收入某年的壞賬發(fā)生數(shù)

成本中心利潤(rùn)中心可控邊際貢獻(xiàn)部門(mén)邊際貢獻(xiàn)稅前部門(mén)利潤(rùn)投資中心投資報(bào)酬率（ROI）剩余收益(ResidualIncome)經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）第三節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的評(píng)價(jià)第四節(jié)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想平衡計(jì)分卡的主要方面財(cái)務(wù)方面平衡計(jì)分卡保留有財(cái)務(wù)方面的內(nèi)容，是因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)能夠集中反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的是追求利潤(rùn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠反映出公司的經(jīng)營(yíng)策略對(duì)于利潤(rùn)的提高是否具有幫助。財(cái)務(wù)方面是其他各個(gè)方面的落腳點(diǎn)，否則無(wú)論其他方面怎樣完美，如果不能切實(shí)轉(zhuǎn)化成財(cái)務(wù)成果，也無(wú)濟(jì)于事。傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系單純的財(cái)務(wù)衡量方法具有局限性，平衡計(jì)分卡突破了這些局限性彌補(bǔ)了其不足，因而并不是對(duì)財(cái)務(wù)衡量的否定，而是繼續(xù)并更加注重財(cái)務(wù)衡量。客戶方面在平衡計(jì)分卡的客戶方面，管理者要確定本部門(mén)所要爭(zhēng)取的競(jìng)爭(zhēng)性客戶對(duì)象以及市場(chǎng)份額，并計(jì)量在這個(gè)目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績(jī)情況。其核心指標(biāo)包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力以及在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場(chǎng)份額和會(huì)計(jì)份額。其詳細(xì)論述如下：（1）市場(chǎng)份額（市場(chǎng)占有率），反映了經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)上所占的業(yè)務(wù)比例（可以以客戶數(shù)量、產(chǎn)品銷售量進(jìn)行計(jì)算）。這個(gè)指標(biāo)顯示了一個(gè)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上的占有情況。市場(chǎng)份額最大化必須建立在利潤(rùn)目標(biāo)的基礎(chǔ)上才有意義，片面追求市場(chǎng)份額，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（2）客戶保持率，這個(gè)指標(biāo)可以通過(guò)考察經(jīng)營(yíng)單位與客戶的關(guān)系程度來(lái)計(jì)量。它反映企業(yè)保留或維持同現(xiàn)有顧客關(guān)系的比率。顯然，在目標(biāo)客戶群中增加現(xiàn)有顧客能夠保持或提高市場(chǎng)占有率。（3）客戶獲得率，反映和衡量企業(yè)贏得新客戶和業(yè)務(wù)的比率?？蛻臬@得率既可以用新客戶的數(shù)量來(lái)計(jì)算，也可以通過(guò)統(tǒng)計(jì)對(duì)新客戶的銷售額來(lái)計(jì)算。（4）客戶滿意程度，這是一個(gè)典型的評(píng)價(jià)性指標(biāo)，主要是客戶的一種心理感受。只有當(dāng)客戶對(duì)他們的購(gòu)買(mǎi)經(jīng)歷完全或特別滿意時(shí)，企業(yè)才能指望他們?cè)俅钨?gòu)買(mǎi)自己的產(chǎn)品。要想保持現(xiàn)有客戶并獲得更多新客戶，一個(gè)關(guān)鍵方面是提高客戶對(duì)企業(yè)的滿意程度。同時(shí)因?yàn)樵撝笜?biāo)的主觀性非常強(qiáng)，因此它應(yīng)與更為客觀的客戶保持和獲得率相結(jié)合使用。（5）客戶獲利能力，指企業(yè)從單個(gè)客戶或客戶總體處的獲利水平。前述四個(gè)指標(biāo)是企業(yè)從客戶處獲利的基礎(chǔ)，但并不能保證企業(yè)一定能從客戶處獲利。企業(yè)不僅希望得到對(duì)公司滿意的客戶，更希望獲得有利可圖的顧客。它能防止企業(yè)陷入完全以客戶為主并被客戶的各種要求所困擾的極端情況。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面?zhèn)鹘y(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程所確定的目標(biāo)往往是控制和改善現(xiàn)有職能部門(mén)的工作效率，而且僅僅根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)這些部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，或者是在財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的同時(shí)，附加評(píng)價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量、投資報(bào)酬率和生產(chǎn)周期等指標(biāo)，但也僅僅是強(qiáng)調(diào)單個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)，而不是綜合地考慮改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程。與其相比，平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)指標(biāo)的多樣化，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)也為企業(yè)整體定義了一個(gè)完整的內(nèi)部過(guò)程價(jià)值鏈，協(xié)調(diào)各部門(mén)的工作，以激勵(lì)管理者全面改善企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。（1）創(chuàng)新階段（2）經(jīng)營(yíng)階段（3）售后服務(wù)階段學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面應(yīng)關(guān)注三個(gè)方面的內(nèi)容：（1）員工能力管理方面：是否注重員工能力的提高，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力?？捎玫闹笜?biāo)有員工滿意程度、員工保持率、員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率等。（2）信息系統(tǒng)方面：是否做到信息溝通，使員工獲得足夠信息，以便及時(shí)、準(zhǔn)確、全面了解客戶的需求以及企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的反饋信息，從而可以不斷改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程。評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)靈敏度的標(biāo)準(zhǔn)有：成本信息及時(shí)傳遞給一線員工所用的時(shí)間以及一線員工了解信息的途徑是否多樣化等。（3）調(diào)動(dòng)員工積極性、員工參與程度方面：企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是否有利于激勵(lì)員工發(fā)揮積極性，或者企業(yè)是否授權(quán)給員工。這一方面也可通過(guò)多種指標(biāo)來(lái)衡量，如員工建議數(shù)量、員工建議質(zhì)量、被采納或執(zhí)行建議的數(shù)量等。如何編制有效的平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理平衡計(jì)分卡的編制應(yīng)遵循以下七個(gè)步驟：確定公司的使命、藍(lán)圖與戰(zhàn)略。公司的使命、藍(lán)圖與戰(zhàn)略應(yīng)簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每個(gè)部門(mén)來(lái)說(shuō)均有實(shí)際意義，使每個(gè)部門(mén)可以采用一些績(jī)效衡量指標(biāo)來(lái)達(dá)成公司的使命、藍(lán)圖與戰(zhàn)略。建立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)，解釋公司的使命、藍(lán)圖和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的目標(biāo)。為四類具體目標(biāo)找到最貼切的績(jī)效衡量指標(biāo)。公司內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同的溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告、標(biāo)語(yǔ)和會(huì)議等，讓各階層管理人員了解公司的使命、藍(lán)圖、戰(zhàn)略和績(jī)效衡量指標(biāo)。確定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合，注意各類指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性。將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡相掛鉤。如對(duì)應(yīng)各類別指標(biāo)，設(shè)計(jì)不同的權(quán)數(shù)，最后求出加權(quán)分?jǐn)?shù)，并作為獎(jiǎng)勵(lì)考核的基礎(chǔ)。采用員工意見(jiàn)，修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司策略。平衡計(jì)分卡案例波士頓顧問(wèn)公司的忠告波士頓顧問(wèn)公司的忠告1.傳統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)的不足（1）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部成本目標(biāo)和效率，而較少?gòu)?qiáng)調(diào)“滿足顧客需要”和“競(jìng)爭(zhēng)能力”；（2）強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理控制，而犧牲了對(duì)顧客的快速反應(yīng)；（3）關(guān)注最終產(chǎn)品而忽視流程的重要性。2.有效的考核變量（1）從公司的外部而不是內(nèi)部著手；（2）對(duì)顧客的快速反應(yīng)壓倒所有其他的營(yíng)銷目標(biāo)；