中國房地產企業異地管理模式分析1分析思路房地產產品的特殊屬性根本工程管理組織結構變形的矩陣式組織結構運營效率與風險的平衡第二層級:研發\設計\工程管理\銷售\物業管理不同層級決策的授權與分權不同企業的處理手法異地管理模式總結2新形勢下的管理挑戰同業競爭劇烈機遇型開展向持續開展轉變工程開發向企業經營轉變房地產規模化效益的開展特點異地拓展是或主動或被動的必然選擇工程開發模式轉變運營效率與風險的平衡企業管理模式轉型3新形勢下的管理挑戰跨區域多工程開發的管理模式完全不同于單一工程開發的管理模式，怎樣由以往的“經驗管理〞邁向“流程管理〞，以應對全國化戰略后的管理“稀釋〞問題？隨著企業管理幅度的增大，必然面臨著總部和異地子公司權利劃分的問題，什么權利應該由總部控制？什么權利該下放到子公司？如何在總部有效控制的同時又能保證企業運作效率？如何通過對企業組織結構的不斷調整，建立起以集權與分權為中心的縱向管理層次，適應企業的開展變化？4管理模式的選擇企業管理模式分為直線職能制、事業部制、子公司制三種根本的集分權結構房地產產品具有不可移動性和異質性的特點單一工程開發，直線職能制管理地域和文化的差異，使得不同的工程要有不同的管理團隊，異地開發尤其明顯跨區域多工程運作中，既要實現公司總部對下屬公司的有效管控，加強對工程開發關鍵環節和關鍵因素的控制與管理；又要保證執行一線的開發效率，兼顧其獨立自主經營權5管理模式的選擇將職能制與工程制混合的矩陣型管理模式，更適合異地擴張的房地產集團管理總部和區域公司的分工不可能在所有業務環節一刀切，管理權和業務權的別離因具體業務環節的不同而有所不同集團（母公司）項目拓展部規劃設計部銷售部人力資源工程部財務部A公司B公司C公司6異地擴張中的組織結構調整和授權公司總部地區公司地區公司區域管理總部地區公司地區公司各工程招商地產——總部集權式戰略性決策完全由總部負責，各子公司只是生產經營單位，子公司在法律概念上是一個獨立的法人，但在一個集團的管理體系中只是一個本錢中心，頂多是利潤中心。各子公司只是一個個生產經營單位，資本項下投入等戰略性決策完全由總部負責。目前在北京、廣州和上海設立了區域管理總部。作為成熟開展的大型國有房地產企業，追求穩健，防控風險是其管理的首要目標，面對行業波動，不確定性增大的地產環境，必然選擇總部集權的模式7異地擴張中的組織結構調整和授權公司總部地區公司地區公司區域管理總部地區公司地區公司各工程8異地擴張中的組織結構調整和授權9異地擴張中的組織結構調整和授權無論是總部集權，還是區域放權，都必須有“度〞的把握，必須是對管理效率與運營風險的兼顧順馳：飛速擴張“神話〞的破滅在“先做大、后做強、再盈利〞開展思路下，順馳將地產操盤速度壓縮到近乎極致;順馳對各個城市的子公司充分授權，根本把工程操作關鍵環節的決策權放到一線工程公司總經理手中，享受對資源的支配權同時保證戰略的執行力這種模式能夠對外界的變化做出迅速的反響，為順馳當年的非常規開展提供重要的支持；但也正是這樣的完全放權，致使企業管理處于完全失控狀態，最終導致其所謂的地產神話的破滅10異地擴張中的組織結構調整和授權在三級管理架構下，根據工程特點和所在區域的不同，靈活采取多種形式的組織形式按照隸屬關系，可以分為本地直屬工程部、異地直屬工程公司、異地工程公司、控股工程公司、參股工程公司等；按工程規模和重要程度，可分為一級工程、二級工程等；11異地擴張中的人才培養與管理優秀的工程管理人才，在異地拓展中發揮著重要作用組織工程公司正常運營并在當地進一步拓展業務為工程公司提供純熟的操作經驗，傳達優秀的開發理念和模式為工程公司灌輸母公司的優勢文化，結合當地環境創造出一個更加適應開展要求的新型企業文化總部對于人事權的強化統一，是極其必要的有利于建立并保持公司統一的文化理念，保證集團的整體性和一致性可以有效防止區域公司的獨立傾向，防止下屬企業盲目膨脹而增大企業運營風險12異地擴張中的人才培養與管理萬科總部對人事權的強化管理萬科集團通過制度上的規定，確立了集團總部人力資源部門的權威性地位萬科各個區域公司的總辦主任和人力資源部經理，都是派駐的深受總部文化熏陶的資深職員13異地擴張中的人才培養與管理目標、約束和鼓勵沒有合理的工作目標、約束和鼓勵機制，子公司和集團公司之間的關系很容易演變為零和博弈甚至負和博弈，這是任何一個企業都不愿意看到的局面子公司目標的設定要充分考慮企業開展戰略、區域市場情況、管理水平、品牌建設等因素招商地產每年都會和區域公司簽定目標責任書，對區域公司的目標設計中不僅包括經營指標，也包括企業品牌、管理水平、團隊建設等軟性指標。而且，針對不同區域制定不同的工作目標組合對于工程經理來說，授權是一種鼓勵，集權是一種約束。工程經理權力小，那么決策速度慢，效率低，工程經理積極性低；工程經理權力大，那么可能失控，公司利益受損。在目標管理的前提下，通過恰當的約束機制和鼓勵機制，既能調開工程人員的積極性，提高工作效率，同時防范企業風險14異地擴張中的財務控制總部強化財務權管理，防止財務失控，帶來資金鏈風險招商：附屬于總部的人力資源部、財務部除了行使集團管理以及向總部提供經營戰略的選擇和配套方案外，還將監控和考核子公司實施經營方案的情況15異地擴張中的財務控制嚴格控制資金使用狀況，防范行業的高風險性慎重選派財務人員，實行總部垂直管理萬達：極為苛刻的封閉資金運作管理一個工程的銷售回款，只在本工程內部運行，以防止一個工程出現問題而引發連鎖反響的問題出現每個工程公司不得占用其他公司資金，跨公司金額1萬元以上必須經由總裁審批地方公司的主要財務負責人員，都是由集團總部直接派出，并按照一定的年限進行輪換16異地擴張中的財務控制17異地擴張中的其他問題房地產流程中的價值鏈管理思路我們將一般的房地產開發運作，分為產品研發、規劃設計、工程管理、銷售、物業等幾大環節一般來講，越是靠近房地產開發價值鏈的前端，其價值奉獻度越高，越應該向上加強總部的控制力；越是靠近房地產開發價值鏈的后端，其價值奉獻度相對越低，越應該將事務性操作向下放權18異地擴張中的其他問題——研發創新萬科——前瞻性研發金地——適應性研發目的基于企業價值的提升。通過產品設定，譬如標準化產品，目的在于規模開發的效能提升基于客戶價值的提升。從產品品質、性能、差異性上進行研究，強調產品的附加值產生先有研發出的創新產品，再進行某地試驗因項目需求而生組織設置設置相應的產品研發部門；1999年建立萬科建筑研究中心沒有設置相應的研發部門，由技術管理部門牽頭，處于嘗試建立創新研發模式階段操作流程集團進行具體研發、設計工作，先在某項目中進行試驗，然后再由總部向下推廣集團和區域公司、區域公司各部門相互配合進行：集團主要做創新模式和流程的編制工作，以及有關資料搜集和相應技術支持；子公司主要解決實施和落實的問題推行方式市場分析――產品要點――產品設計并融入生活方式理念――某地先建――在異地調整――形成產品品牌因項目而生，存在產品生命周期；主要通過市場效益和推廣的普適性兩大標準評判，依靠具體激勵手段《知識貢獻獎勵辦法》，進行行為激勵研發創新決不僅是停留在思路上，更是在方法上、在一定的組織和流程的根底上展開研發創新只有“提前介入，提前投入〞，才會占據先入為主的優勢19異地擴張中的其他問題——規劃設計處于地產開發價值鏈前端的規劃設計，具有較強的價值奉獻度，企業對此環節都十分重視。集團往往根據自身企業特點采取集中管理或者參與審核等方式進行管控萬科集團總部的設計管理部門一直保存著將方案設計環節拿到總部來做的習慣，這和它的設計部門強勢，以及產品標準化程度高，更需要風格一致性有關。在總部集中設計力量，強化總部在設計環節的操作職能，更有利于集約設計力量，培育企業在設計環節的核心能力和保持產品風格一致性－這一點對于希望產品標準化的企業尤為必要。盡管總部深入參與到設計環節可能會導致職責不明，但是以萬科的管理能力，可以有效防止職責不明的情況出現在復地集團，把工程分為重大工程和一般工程。對于一般工程，總部的研發和本錢管理部門會就工程的設計招投標進行指導和審核，對于重大工程那么直接參與方案設計20異地擴張中的其他問題——工程控制由于靠近價值鏈后段，總部一般將質量、進度、本錢具體事務性管理下放到區域，總部更主要通過前期方案制定、過程中的監控、事后的評估考核，把控工程運營采購施工環節占本錢構成的很大比重，在確定管理模式和設計組織結構中，普遍加強采購施工環節的本錢控制21異地擴張中的其他問題——工程控制大型房地產企業在集團管控不同階段，管控思路和重點各有不同復地集團——風險防范和控制是企業最重要的考慮因素之一，除了在本錢環節，也在總部層面保存了相當多的其它審批權限，希望總部強有力的管控到達事前預防的效果強化了對工程方案統一管理，明確給予了工程部主持工程整體方案制定和主導實施的職能，區域的工程管理部監督方案實施和主持考核方案最終實施情況，總部保存著對整體方案的審批權，從而在集團層面保證開發量、現金流、銷售量之間在方案環節就做到統一區域本錢部門負責本錢的具體控制，從拓展階段的本錢測算－設計階段的本錢概算和預算－施工階段的本錢動態控制－竣工階段的本錢核算，涵蓋工程運作全過程總部把持著兩個關鍵審批權限點：單項本錢超目標范圍超出目標本錢5%或單項總額超出目標本錢5萬總體超出目標本錢5%或總體總額超出目標本錢50萬22異地擴張中的其他問題——工程控制大型房地產企業在集團管控不同階段，管控思路和重點各有不同萬科集團——全國化擴張早，集團管控比較成熟，對各種風險防范的機制已經相當成熟，能夠在信息化管理系統比較完善的根底上，更加關注效率的提高總部將本錢管理納入財務體系之中，本錢變更不需要總部審核集團對本錢的管理通過兩個主要方式實現：覆蓋整個企業的本錢信息管理系統能夠實時反映本錢變化，做到實時監控區域公司對本錢的考核突出目標管理，根據最終本錢變動比率的范圍給工程操作者不同的考核結果，這樣既方便施工時變更的及時性，又促使工程部和業務部門在工程前期方案階段就做好本錢方案，能夠從全過程來考慮優化本錢參考：本錢測算表填表索引23異地擴張中的其他問題——銷售銷售環節是最靠近市場的環節，一般操作權下放都比較徹底，總部只需要憑借區域公司定期上報的銷售周報和月報監控工程銷售情況。根據企業的實際情況，在執行上也有不同復地集團總部從保證集團現金流到達目標的角度出發，保存了對銷售底價、銷售進度的審定權，區域的營銷管理部將承擔營銷環節的所有操作性事務萬科集團總部的營銷管理部門已轉變為客戶研究型部門，主要職責是研究客戶細分的方法和實施策略24總結25感謝聆聽！26房地產籌劃大全27寫好策略簡報黑弧廣告2003/07/2728它真是個好東西讓創作人員每拿到策略單就知道怎么做創作；有把握做出有創意的廣告；知道創作的源頭、方向、味道核心訴求；29先澄清幾個概念營銷籌劃：產品的市場定位、產品設計及行銷整合。廣告籌劃：圍圍繞營銷任務的傳播整合。廣告創作：一個具體的廣告創作。本策略的意義在于指引創作，而非指引籌劃。30策略單的覆蓋面所有廣告涉及的內容1.企業品牌核心2.工程品牌核心4.一次活動、一那么促銷廣告3.階段性廣告運作5.幾乎所有的廣告內容31撰寫三忌1.模糊其辭2.

泛泛而談3.

不著邊際321、品牌廣告背后的人是誰，它所散發出來的風格。目的：每一次廣告的作業都不可空穴來風。創作的風格不要與企業背道而馳。前期的好東西不可漠視，也不可隨意丟棄。既要符合又要超越。33它的過去留下了什么。企業/工程品牌印跡是什么；一件事，一個觀點，一中價值觀；對這次作業有什么影響〔正面的/負面的、繼承的/忽略的、主要的/次要的〕；內容解釋：關鍵人物〔決策人、影響人〕的廣告觀念與風格，〔不〕喜歡什么樣的廣告，有何忌諱，是否可引導；34舉例說明：國際公館：一個歷史悠久、具有深厚的國際人文視野和底蘊的企業。浙江東海：在杭州具有一定創新元素，逐步形成一種風格，具有強烈變革意識。蔚藍三期：高品質、充滿著人文的關心、親切大度。星光名珠：赤裸裸的潮洲富貴氣。352、廣告任務這個廣告的目的，必須具有針對性目的：這旨策略的原點與初衷；也是檢驗作業成果是否可行的核心尺度。三思而后行，一著不慎，全盤那么毀。36我們的廣告是要解決什么問題，也就是溝通的任務。引起消費者在購置決策時在哪方面必須考慮。它不是吸引人流量、提高知名度、提升品牌形象，品牌重塑等幻義上的詞語，那是廣告籌劃的任務。內容解釋：考慮它的階段性、媒體特征。37舉例說明：國際公館：讓市場看到，國際公館不是一個豪氣沖天的豪宅，而是具有公館居住品質及文化的房子。浙江東海：讓同行、公眾和消費者發現，它不是一個隨波逐流，而是具有領的觀念、意識和行動的發燕尾服。蔚藍三期〔留住〕：引發人們是否安心并定居深圳進行思考。公館前期：讓消費者看到公館的價值，非豪宅所能比較。普瑞酒店：讓高級商務人員改變傳統的市內酒店商務觀念383、目標受眾群包括生理和心理狀況目的：把他們的特質，以及現在的狀態。廣告是否符合他們的需要、欲求及審美。注意階段性與傳播渠道。注意人性洞察，讓他們活生生生在你面前。39他們的階層、教育背景與審美情趣他們如何消費廣告，他們渴求什么東西內容解釋：它們的語言、行為及風格必須緊緊抓住消費者的酋長不要把它理解為消費者認知到決策的購置過程40舉例說明：蔚藍三期〔留住〕：一群高素質高學歷、高階層、年輕公司核心層。通過這個城市證明了自己的能力，也為它奉獻自己的青春、激情與智慧。但這個城市的浮華與淺薄始終讓他們無法安定下來。他們在考慮是不是要長久地在這個城市呆下去。41舉例說明：424、競爭環境誰？他們在訴求什么？重要的時機或門檻在哪里？尋找兩至三個關鍵競爭者不描述競爭者，直接點出競爭者的核心43舉例說明：國際公館〔競爭環境〕：波托菲諾：意大利人文的生活風格；水榭花都：香蜜環境第一品牌；雅頌居：豪宅第一地段；競爭者在在綜合質素上相當之高，并在某一方面占據獨有的位置；公館無法超越，不比地段，不比環境，不比某種風情，而是從擁有很深歷史積淀公館生活生活形態入手，新公館生活對深圳人而，竟義非凡，這是其他品牌所沒有的，44浙江〔競爭環境〕：綠城：杭州杭州市場第一品牌。實力、規模、穩健。它的品牌為人追棒