塞氏公司的無為而治小組成員：金柱青周達恒王曉剛胡晨時亞塞氏公司塞氏公司的簡介塞氏公司的工作機制塞氏公司成功的原因塞氏公司的傳奇能否復制4123塞氏公司的簡介人們首先發現，這家公司沒有前臺，高層經理自己接待客人，自己復印東西，自己發傳真。這里的一些員工很隨意，竟然穿著短褲來上班，把腳放在桌子上。有的員工沒完沒了地看報紙，從來不裝出忙碌的樣子。老板不待在公司里，很長時間都沒往公司打電話。這一串景象徹底粉碎了人們對一個優秀公司的想象，參觀者看到一半就吼起來：這個公司竟是未來的成功樣板?引例：讓參觀者顫抖的另類公司塞氏公司是，正是這些“把戲”把一個瀕臨滅亡的公司變得繁榮。雖然巴西通貨膨脹嚴重，經濟政策混亂，塞氏企業卻逆流而上，生產率提高了近7倍，利潤翻了5番。根據調查，這家公司是巴西年輕人最想去的公司

然而，在塞姆勒接手這家公司之前，確是另一番景象塞氏公司塞姆勒的父親每天早上6點30分起床，嚴格遵守時間表，回家吃午飯，小睡15分鐘后返回辦公室。晚上7點45分，他準時回家吃晚飯。無論在公司還是家里，他都表情嚴肅。他的秘書費爾南德是個身材矮小而結實的女子，一樣有一副嚴肅的表情。“如果費爾南德遲到了6分鐘，父親就會批評她。而當父親用鋼筆而不是用鉛筆修改文件上的錯誤時，就輪到她發怒了。”塞氏公司塞姆勒從小就知道，在父親的公司里，嚴肅的表情就像“注冊商標”，用來引起尊重和恐慌。他還發現，在辦公室里，職員們總是用拋硬幣來決定，誰去給父親送文件。無論父親還是員工們，都工作得非常辛苦、很不快樂塞姆勒從父親手中接下這家公司之后，就先開除三分之二的高階主管，大膽進行一連串員工自我管理實驗塞氏公司巴西塞氏公司的三條法則第一條給員工：晚上7點前所有人必須離開辦公室第二條給老板：給員工最大限度的自由和權利第三條給所有人：審視所有的規章制度，大把大把地扔掉它們——取消門衛例行檢查、取消考勤制度、取消著裝制度、不為高層保留車位，先來先停……塞氏公司的工作機制200520042003為了達到有章可循，維持秩序和穩定以及可預測性，公司會為每一種想得到的情況制定規章制度標準方法和行為模式將會指導新員工，從而使得整個公司有一個統一的形象制定公司規章制度所遵循的理念就是，如果公司能夠把一切事情都明文規定，那么就會變得更加理性和客觀1.沒有規章更好傳統的規章制度是怎么來的呢繁衍出多余的崗位塞氏公司讓經理們產生錯誤的安全感使人們的注意力偏離公司目標

t首先

其次最后大多數時候規章制度只能導致下列結果：塞氏公司曾經嘗試寫出新規章制度：

每一次都發現在細枝末節的困境中舉步維艱總結：有些部門沒有設立更好，有些規章制度沒有寫出來更好。常識就是最好的選擇塞氏公司如果沒有規章制度，員工要怎么做？所有答案都可以根據常識回答。人們開始更多地自主決策，并且往往比他們的主管做出的決策更好塞氏公司塞氏公司很早前就讓公司的辦公室員工自己決定自己的上下班那時間，成為巴西提供這種自由的六家企業之一1988年，塞氏公司嘗試把這種制度延伸到工廠工人身上。這種自由在以前甚至現在的工業界都聞所未聞2、自由的上下班時間塞氏公司緣由：塞氏公司用了三個月時間對靈活工作時間制進行了一項可行性研究，希望證明這種制度能降低缺勤率，并改善績效最好的資料來源之一是塞氏公司的“再見采訪”—每個下崗、被解雇或自愿離開公司的人都有機會告訴塞氏公司他的想法得到的結論：上班時間是老板和下屬之間產生沖突和誤解的一個主要原因塞氏公司如果我們采用靈活的工作時間制度，就可能把缺勤率降低到零，同時極大的減少加班時間對于極少數的幾項作業相互具有非常高的依賴程度，不可能在一個生產步驟和下一個生產步驟之間間隔15分鐘或30分鐘的作業，則不會采取靈活的工作安排在塞氏公司的這個計劃下，每個人一天工作仍然是八個小時，但他們可以在早上七點到九點之間的任何時間來到工廠，然后在下午相應的時間離開當工人到達工廠后，大部分人都先去更衣室換上工作服，然后下樓到餐廳吃面包、喝咖啡，也許還讀讀報紙，然后開始換班。不過，直到他們實際開始工作的時候才開始計時ABCD塞氏公司——組織結構圖總裁副總裁分公司總經理分公司財務、銷售經理分公司財務、銷售主管金字塔結構工廠財務、銷售主管總會計師會計師助理會計師塞氏公司金字塔層級的特點：

1.越向上走越窄，只能允許少部分人晉升，大多數員工只能在自己的崗位上來訓練自己

2.金字塔中的層級很多。在扁平化成為一種趨勢的年代，6、7個層級在公司也很常見，大公司通常有12~14個層級塞氏公司金字塔層級帶來的后果2.過多的層級妨礙的信息的溝通1.限制了個人的發展。重要的決定都是由公司高層做出的塞氏公司圓環結構協調人協調人協調人協調人顧問合伙人其他所有人塞氏公司實施這一新的體制意味著分裂金字塔，清理整個管理階層，消除一大堆頭銜，打破已有的指揮鏈。新的制度下，一個協調人不能向另一個協調人匯報，一個伙伴不能向另一個伙伴匯報，更進一步使組織結構扁平化，改變了整個公司人與人之間交往的方式塞氏公司圓環組織結構—四個工作類別塞氏公司最小的圓環將成為公司潤滑劑，激勵第二個圓環的人做出決策和行動，實際上是第二個圓環上的人在經營著公司。協調人是各個部分或特定工作的領導，在他們自己的領域里指導著5~20個伙伴因為協調人僅僅只是協調人而已，不能在他們的頭銜上冠以“工程的”或“會計的”這樣的字眼，避免了在現代公司里常見的一套毫無意義的名稱和級別。由于協調人的數量有限，因此伙伴就必須承擔更多的責任圓環上的移動要比遵循金字塔上刻板的職業發展路徑自由多。對于一些抱負不大的協調人說，他們可以呆在較低的職位上，而不用擔心工頭們或長期被拴在一個地方。假設有職位空缺或另一個協調人愿意交換的話，他們可以從一個崗位換到另一個崗位，也可以決定返回去做一個伙伴塞氏公司在每個伙伴對于自己感到有自信做出的所有決策都可以自己做主；如果他在某個問題上沒有把握，他可以向其他協調人咨詢。類似地，對于那些胸有成竹的決策每個協調人都會自己做主，但他會把其他問題帶一周一次的小組會議上，該會議由他所在業務部門的合伙人主持，討論會于每周一上午召開，之后協調人將向與他一起工作的伙伴通報會議結果對于影響所有業務部門的決策，比如一次公司范圍內的加薪，或者一個業務部分認為不應該獨自做出的決策，比如對新設備的大型投資，會被提交到周二的另一次會議上，該會議由各個部門的代表參加，再加上所有顧問塞氏公司新體制保證了一個伙伴的建議、要求或抱怨能立即被反映到決策層即協調人那里，在下一次周例會時協調人就可以提出來直接與一個合伙人討論。因此生產區的工人能在幾天之內得到答復，而在傳統的體制下他們很容易被置之不理塞氏公司傳統的利潤分享計劃：在90年代，巴西共有六家公司實行利潤共享計劃，但是都只是實施殼外計劃：按照高層管理者的規定或一時興起，單方面武斷地發放少量獎金。公司希望激勵他們的員工，但同時又持有區別對待員工的權力因為“利潤屬于那些投資資金的人”這一觀念已經扎根于公司的理念中，即使在那些創始人投資很少而大部分是依賴員工的能力和智慧成長起來的公司4.共享財富—利潤分享計劃塞氏公司塞氏公司采用了一種新的利潤共享計劃，不僅能讓員工充分理解，而且還有他們來控制首先，在分享財富之前，塞氏公司共享了一種更有價值的東西：信息。公布了各級員工的薪水以及公司的各種財務業績信息塞氏公司所以如果不向員工甚至最基層的員工提供信息，就不可能讓參與和合作精神發揚光大。如果一個公司在經營不好時不與員工分享信息，那么當公司陷入困境時就沒有權利要求員工團結和讓步在決定變革之前，塞氏公司做過一次調查，要大家回答他們認為塞氏企業能賺多少錢，結果顯示員工認為塞氏公司過度貪婪。認為塞氏的利潤達到收入的20~30%，至此，塞氏堅信，讓員工了解公司的全部真相將會好很多塞氏公司傳統的早期利潤分享計劃是通過員工建議產生的收入拿出來一部分返還給員工，但許多公司只是把錢拿出來分享，而員工完全不了解這個數目是如何得到的，而且許多公司只是提取一個百分比，然后把它運用于員工工資，使得利潤分享計劃對高層人物更有價值。這就破壞了利潤分享計劃的有效性，計劃有很大一部分都沒有發揮出來

塞氏公司應該把利潤的多少返還給那些幫助塞氏創造利潤的人呢？塞氏公司通過與工廠委員會和工會領導人多次協商，從塞氏企業的總利潤開始算起，然后扣除40%的稅金，25%的股東分紅，12%的再投資，于是剩23%具體的利潤分享計劃如下：每個季度，計算出每個自治單位所賺的利潤，并將其中的23%分配給該單位的員工，鑒于巴西的經濟分析形勢，不會一直都有利潤可分享，也不發安慰獎。并且所有塞氏企業都決定平均分配金錢，也就是說每個人都拿到相同數額的金錢，而不是相同的百分比利潤分享計劃有助于平衡員工的工資機構，使公司意識到并獎勵那些雖然沒有特別學位卻盡心盡力為公司奉獻十小時的人塞氏公司傳統的塞氏企業工資構成:固定工資和浮動工資，浮動工資作為獎金—在經營好的年份里，獎金平均是年薪的25%~50%—根據績效而定。但沒有人對這種獎金分配制度感到滿意。既然民主已經成為企業文化的一部分，為何不讓經理們設定自己的目標，到年終時決定他們達到目標的程度呢？5、為自己設定工資塞氏公司如果某人缺乏經驗，不了解同事的狀況，而認為自己更強有力，會怎么樣如果一些人有機可乘，那么他們獎勵給自己的獎金是否會不恰當甚至離譜如果一個經理因為提出的工資太低而認為只能得到那么多，是不是會有人低估他如果允許員工自己設定自己的工資，那么同事之間的差異是否會引起更多的不愉快和破壞性塞氏公司結果是大部分員工的工資設定都是合理的，主要有三個原因每個人都知道其他人的工資，透明的制度起了很大的作用，公開的工資制度對制止貪婪很有效果高層人員在工資設定上是謹慎的。作為一種企業理念，塞氏公司努力把高層人員的工資保持在最低工資的10倍以內員工的自我保護。塞氏企業的經營預算只有6個月，而不是通常的12月。由于預期外增加的支出必須短期內抵消，使得可支配利潤很少

首先

其次

最后塞氏公司實際上，塞氏的員工一直在注意自己的工資，因為他們關心塞氏企業的福利，無論在公司經營狀況好還是不好的時期，自我設定工資的制度都促使員工從公司長期發展的角度來看問題，這對一個公司來說是非常難得的，同時也消除了員工對工資的抱怨塞氏公司引入“風險工資”制度風險工資指的是如果塞氏企業經營狀況好的話，一個同意冒險把工資降低25%的員工最多能得到比原工資高50%的工資；如果塞氏企業經營狀況差的話，他就要損失25%的工資在這項方案下，塞氏公司的部分勞動力成本隨著公司的盈虧而起伏。當經營狀況好的時候，參與這項方案的員工掙到了更多的錢。當經營狀況差時，他們幫公司削減了開支，降低了他們的工資曲線塞氏公司成功的原因我們將從以下幾個問題來探討塞氏企業的成功之道：首先問一下大家，你覺得一個企業最重要的資源是什么？核心產品？現金設備？或者是人力資源？可能每個同學都有自己不同的答案，那現在我來和大家說說塞氏公司董事長塞姆勒的觀點。他認為，人是企業最寶貴的資源。塞姆勒從小就看到了不快樂的領導和不快樂的員工，這促使他思考。把人當成生產工具的時代正走向終結，實行參與管理要比傳統的單向管理復雜得多，但終將帶來大收獲塞氏公司一、他對企業人力資源的管理和利用主要體現在以下幾個方面1.對于普通員工而言，充分信任自己的下屬，上班時間、工資福利、工會組織、辦公環境等都可由員工自行決定，員工是企業真正的主人，任何人都可以參與企業的決策，而領導者的責任只是創造一個環境，讓其他人參與到決策中來，并把這種理念傳達到公司的每個角落。 但是這并不代表著員工可以隨意而為，因為每個員工都是企業的主人，企業的績效直接影響他們的收入，因而他們相互之間監督，而且每個員工都會受自己所在小組的考核。這樣一來，將傳統的勞資對立式的管理轉化成了員工之間的自我管理，體現了無為而治的管理理念塞氏公司2.對于企業的委員會而言，塞姆勒給予他們相當大的權利和充分的尊重。并且他將委員會的作用發揮到極致-----在他眼中，委員會不僅僅是一個和公司領導層對立的組織，而是把他看做是企業管理層的一部分，委員會一方面監督著企業的領導者的行為，另一方面也承擔了大量的管理工作和具體的實際操作工作，比如車間墻壁的粉刷，食堂伙食質量的監督等等活動。而這些活動本來都需要公司主要領導人花費財力精力去做的事，現在讓委員會主動承擔了，不僅滿足了公司員工的參與感，而且節省了費用和精力。這明顯也是塞姆勒無為而治管理思想的體現。塞氏公司3.對于公司的管理者而言，塞姆勒試圖讓他們明白，沒有規章制度或許更好，他認為那些復雜的規章制度往往阻礙了企業的創造力和適應性，規章制度和創新是不可兼容的。在他看來，常識是最好的選擇。丟掉規章制度后，人們開始更多的自主決策，并且往往比他們的主管做的更好。為此，他認為如果管理者以更簡單、更自然的方式經營企業，讓企業不再程序化、形式化，這樣會更有利于員工的成長，有利于企業的發展

但是這樣并不代表管理者就可以什么事也不用管，在人們被雇用或提升到領導崗位前，他們要被所有將為其工作的人面試并得到批準。每隔6個月，管理者就要由下屬評價一次。評價結果會公諸于眾。這是否意味著員工們可以炒他們老板的魷魚呢？可能是吧。因為評價得分一直很低的人通常都會以這樣或那樣的方式離開塞氏企業。塞氏公司塞氏企業由于沒有浪費最偉大的資源——員工，即使在巴西經濟萎縮、通貨膨脹嚴重、國家經濟政策混亂等糟糕大背景下，它還是增長了6倍，生產率提高了近7倍，利潤翻了五番，成為了一家制造上千種產品的大型跨國企業。而它也理所當然的成為了世界上最受推崇的最佳雇主之一塞氏公司第二個問題，大家對企業規模怎么看？是規模大好還是規模小點好？二、塞姆勒對企業規模的控制理念塞氏公司

塞姆勒認為如果一個企業規模過大的話，很快就會出現規模不經濟現象，就是我們通常所說的“大企業病”。大型中央集權組織不僅使人與人之間的距離越來越疏遠，而且組織的效率也會越來越低下，他認為，改變這種情況的唯一辦法就是讓每一個業務部門足夠小，這樣人們就能夠對周圍的情況充分了解，并作出反應。因此他選擇了對公司業務進行拆分。塞氏公司

拆分后的業務部門往往有更大的自主權，更加專注于自身產品的開發與生產，能有更高的效率。塞姆勒發現，在經濟繁榮的時期拆分后的工廠要比沒有拆分的時候盈利能力更強，在經濟衰退時期，小工廠也比大工廠能更快的渡過困難和危機。規模經濟是被業界估計過高的一個概念，當然，規模經濟也是存在的，但很快就會在大部分人意識到之前被規模不經濟所代替塞氏公司

第三個問題，大家認為泰勒的科學管理理論中對工作專業化分工的觀點好不好塞姆勒對工廠作業的管理方法塞氏公司 泰勒認為，如果工人的工作變化很少，并且根據他們的人體進行科學設計，那么他們將變得非常有效率。但是塞姆勒認為，泰勒精確的工作描述限制了員工的潛力，束縛了他們擴大工作范圍的可能性，阻礙了他們的工作積極性。他認為，如果工作描述不僅僅包括員工該做什么，而且還包括他們想做什么，那該多好。塞氏公司 在這種模式下，工人可以管理越來越多的生產流程，每個人都是一個多面手，在需要的時候他們可以選擇自己喜歡崗位進行輪換。更為重要的是，這種模式下工作的工人比那些整天機械的重復同樣一套簡單工作的工人對工作更感興趣，使工廠變得更加協調，而這又轉化為更大的生產力塞氏公司

事實證明，塞姆勒的變革是富有成效的。但這也有運氣的成分，只不過這個運氣不是投機主義者那個范疇的運氣，而是天時、地利、人和的那種機緣。一方面，巴西人獨有的想像力和創造力使塞姆勒的改革具有文化基礎；另一方面，在塞姆勒執掌塞氏企業時正值巴西經濟發展勢頭良好之際。在種種因素的融合下，塞氏企業方才迅速崛起。 塞姆勒對公司的的管理，看似無為，但是并不是不作為，而是通過前期對機制的建設，員工的引導，才使得了無為成為一種可能，而這些恰恰體現了塞姆勒思想的精髓。無為只是一種表象，無為也不是無所作為，塞氏企業的“無為”比一般企業的“有為”要來得更加有作為。塞氏公司的傳奇能否復制偏向自由的管理模式崗位輪換民主決策利潤共享圓環組織塞氏公司巴西國有電力單位在增加中級崗位前要征求員工意見；一家里約熱內盧的銀行開始用塞氏公司的方式進行利潤共享；一家博物館實施了民主決策等等WHY世上沒有兩片完全一樣的樹葉塞氏公司塞氏公司在美國田納西州，一位推銷員推銷家