第2章戰略決策邏輯第一部分本章概要1.1關鍵知識點1.戰略管理現實圖景戰略管理的現實呈現形態、戰略制定環境、戰略制定動機、戰略分析工具等有著新的特征，具體而言，戰略呈現形態的差異性、戰略制定環境的不確定性、戰略制定動機的多樣性、戰略分析工具的科學性。2.傳統戰略理論思辨設計學派、計劃學派和定位學派都假設戰略可以建立在理性決策模式的基礎戰略制定是一個受控制、有目的、可描述的周密考慮過程。也就是說，企業發展所面對的市場是可以預測的，企業可以對5年或10年后的市場份額進行謀劃，對銷售額和利潤有所預期。但是，以傳統戰略理論為基礎為戰略計劃普遍存在以下問題：一是戰略制定與戰略執行之間脫節；二是戰略思想與戰略分析工具之間脫節；三是戰略決策過程中的路徑依賴性鎖定；四是戰略方案的簡單化與環境的復雜化沖突。在企業戰略管理實踐中，正是因為這些問題的存生，才使得制訂的戰略方案成了“水中月”“鏡中花”，中看不中用。要改變這樣的局面，需要從根本改變占略決策的基本假設開始。3.現實戰略思維陷阱在企業實際中存在較多管理誤區，包括高層戰略決策失效、治理機制僵化低效、創新能力嚴重缺失、戰略性人力資源缺失、企業再創業意識弱化等。圖2-1展現了系統戰略邏輯評估職能戰略的思路，通過戰略邏輯來審核企業內部具體戰略，用戰略思維來修正指揮系統、運營系統、治理系統和適應系統，才能激活全體員工創新能力和創業精神，讓整個組織保持競爭優勢。內在意識指揮中樞執行主體內在意識指揮中樞執行主體企業再創業意識弱化高層戰略決策失效戰略性人力資源管理缺失治理機制僵化低效創新能力嚴重缺失適應系統運行系統企業競爭優勢喪失總體總體戰略邏輯主線圖2-1從系統戰略邏輯來評估職能戰略3.戰略思維模式重構重構高速變革時代的戰略思維模式需要把握以下三個要點:要點一：修煉決策者的心智模式。決定戰略思維的本質因素其實是獨特的心智模式，是我們認知世界的獨特模式。學習的最終目的不僅僅是為了獲取未來謀生的手段，而是要建立起用戰略思維去思考問題的能力。“教育不僅僅是為了學習理論，而是要學會從常識中反思”，通過學習和反省，改變自己的心智模式，完成對自身“基因”的改造。只有認識你自己內心的最深處，才能認識人類靈魂的最深處，才能洞悉戰略的本質。要點二：重構決策者的思維邏輯。修煉自己的心智模式，就需要去鍛造自己獨到的戰略思維能力和戰略決策思維邏輯。這里我們從決策立足點、決策目標點、決策過程點三方面來重構決策邏輯。一是決策立足點。戰略決策是最高決策層的價值觀與企業的存在意義兩者相結合所作出的意圖和行為選擇，因此，需要深入地思考清楚“三道合一”的戰略決策立足點。二是決策目標點。戰略決策是選擇去做正確的事，一個好的戰略就是能保證組織去做正確的事（效益），并能正確地做事（效率）。三是決策過程點。真正關鍵性的戰略決策不是經常發生的，一旦發生時，往往不是建立在足夠信息和模型基礎上的，而是直覺判斷與理性思考相結合的過程。要點三：修煉員工的戰略思維。今天是網絡化時代、扁平化時代、創新創業時代，其重要特征是去科層化，網絡上的每個節點日趨平等。每個員工都要把自己看成戰略主體，每個戰略主體要把組織看成實現自我價值的載體。“我為什么要在這個組織內生存”“我要去哪里“我怎么去”這些問題需要每個戰略主體思考。如果企業員工不思考這樣的問題，那么這個企業是缺乏生命力的。一個充滿活力的組織，應該讓全體員工都參與到戰略的制定、執行、評價和控制中來，“我就是戰略，戰略就是我”，讓處于組織內的每個“我”都以責任主體的身份去思考戰略。當然，處于組織中的個體，肯定要受組織戰略的影響，這就是每個人都要了解組織戰略的緣由。為了解決好高層與中層、基層戰略脫節的問題，要從根本上讓每個員工都參與到戰略制定的過程中來。一個基本原則是，在戰略制定過程中要將從上到下從下到上結合起來，而不是把高層、中層和基層隔離開來。第二部分章后練習參考答案2.1復習思考題1.有人認為每個企業都有其發展戰略，也有觀點認為剛創業的企業不需要戰略？你認為那些剛創辦的小微企業需要戰略嗎？答案要點：企業發展早期的戰略目標往往是生存并快速盈利，“活著就是真理”，這個階段是不可能形成文本化的戰略，而是存在于企業家的頭腦中。當企業度過了最艱難的生存期而進入成長期時，開始關注業務成長和市場擴張，這時需要項目導向的方案謀劃，就會出現一定程度的文本化戰略。不同規模的企業，其戰略呈現形態也不一樣，小企業往往并不太在乎戰略文本有多完美，也不太在乎戰略體系的系統性，它們會更偏好于即興型戰略；2. 請閱讀亨利·明茨伯格的《戰略歷程》（機械工業出版社2006年），并對書中所總結的企業家學派、文化學派、學習學派背后的戰略理論邏輯進行分析，并指出各自在指導企業戰略實踐中存在的局限性。答案要點：第一，企業家學派的觀點：企業家學派該學派認為，具有戰略洞察力的企業家是企業成功的關鍵。許多成功企業沒有系統的、成文的戰略，但它們同樣經營得很好，這與管理者對企業基本價值以及存在原因的信念是息息相關的。企業家學派的最大特征在于強調領導的積極性和戰略直覺的重要性。它一方面將戰略制定歸功于個人直覺；另一方面認為不存在規范的戰略制定過程。這一學派核心概念就是遠見，它產生于領導人頭腦之中，是戰略思想表現。戰略既是深思熟慮的，又是隨機應變的：在總體思路和對方向的判斷上深思熟慮，在具體細節上可以隨機應變，在戰略的執行過程中靈活地進行變更。對企業家學派的評價：強調個性化領導能力的作用和戰略遠見。但企業家學派將戰略的形成過程看作一個被掩埋在人類認識過程中的黑匣子，沒有告訴企業如何獲得企業所需要的企業家才能。同時片面地夸大企業家的超人能力來取代實質性的組織建設往往會帶來災難性的后果。第二，文化學派的觀點：文化是人類全體隨著時間的推移而創造的一種共享的意向，它的形成不僅是通過純粹的社會活動，還通過人們為了共同的目的一起工作而形成，包括它們之間產生的相互關系以及它們所使用的資源。戰略形成是社會交互過程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎之上的。戰略首先采取了觀念而非立場的形式,觀念植根于集體意向之中,并在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來,受到保護并且用做競爭優勢。對文化學派的評價：如果說定位學派的的缺點是人為的精確性，那么文化學派的缺點就應是概念的模糊性，它贊成戰略管理的連貫性。但是文化學派引入了社會過程中的重要的集體思維，確立了組織風格與個人風格的同等地位，有利于建立整體觀念。第三，學習學派的觀點：學習學派認為組織環境具有的復雜和難以預測的特性，戰略的制定首先必須采取不斷學習的過程，在這一過程中，戰略制定和執行的界限變得模糊不清、不可辨別。這種學習過程更多表現為集體學習，領導的作用變得不再是預想深思熟慮的東西，而是管理戰略學習的過程。對學習學派的評價：學習學派帶來了研究戰略形成過程這樣一個現實，而這一點正前面學派所缺乏的：戰略是一個共同學習的過程，企業在學習過程中理解和制定戰略。但它可能導致戰略的分散問題，比如沒有戰略、拋棄正確的戰略、學習的無目的性。3. 近些年來，平臺企業得到快速發展，如Google、Facebook、騰訊、阿里巴巴等就是平臺企業的典型，你認為這些企業的發展過程，能用波特所提出的五種競爭力量模型來分析其產業競爭環境嗎？為什么？答案要點：戰略不應該是僵化的工具，而是關于企業發展的思維模式和執行邏輯，需要我們認識清楚企業戰略決策的基本思維框架，分析工具是為戰略思想服務的，只有指導思想正確了，在戰略制定過程中，采取科學有效的分析工具才有價值。4. 如何用認知學派理論來解釋企業家在決策過程中直覺的作用。答案要點：戰略決策者直覺的重要性，尤其是在高度動態的環境下，越來越多的決策是在下意識中完成的，其中更多起作用的是直覺本能，這種直覺就形成了決策者快速做出風險決策的思維邏輯。艾森哈特（1999）認為，要做出快速決策需要四個條件：=1\*GB3①建立集體直覺，提高高層管理團隊更快更準確地覺察到所面臨的威脅和機會能力；=2\*GB3②激發快速的沖突來提高戰略思想的質量，而不是浪費大量的時間來達成這一效果；=3\*GB3③保持時間節奏來驅動決策過程，以獲得及時的結論；=4\*GB3④盡量避免不必要的政治行為，防止產生無效的沖突和時間的浪費。按照認知學派的觀點，戰略形成是一種發生在戰略家思想中的認知過程，是決策者對存在于人們所感知到的世界的個性化解釋。按照這樣的思維邏輯，需要決策者不斷通過反思、修正、再反思、再修正，不斷通過學習和試錯，培養起自己的直覺思考模式，培養自身獨特的認知能力。5. 有位企業家認為，“讀MBA畢業沒什么用，除非所有去學MBA回來的人第一句話，什么時候把學校里學到的東西忘了，你才有用。因為學校里教的是知識，創業要的是智慧。智慧是通過體驗獲得的，知識是可以勤奮獲得。創業好的往往是情商很高、智慧很高、勇氣很足。所以，讀書好的同事創業不太好，基本上是因為沒有把知識轉化為智慧”。你怎么看這位企業家的觀點？答案要點：略。6. “員工只需要埋頭做好本職工作即可，他們不要去談什么戰略。戰略只是少部分人的事情”。你同意這種看法嗎？請運用戰略理論來分析。答案要點：對“戰略是高層考慮的事，對大多數中層經理而言太遙遠了”這樣的說法，如果放在10年、20年前還可以接受，到今天的時代就需要反思了。今天是網絡化時代，是扁平化時代，是創新創業時代，網絡化時代的一個重要特征是去科層化，網絡上每個節點之間日趨平等。每個員工都要把自己看成是戰略主體，戰略主體要把組織看成是實現自我價值的載體，“我為什么要在這個組織內生存？”“我要去哪里？”“我怎么去？”這些應作為每個戰略主體都需要思考的問題。如果企業內的員工不去思考這樣的問題，這個組織是缺乏生命力的。一個充滿活力的組織，應該讓全體員工都參與到戰略的制定、執行、評價和控制中來，“我就是戰略、戰略就是我”，讓處于組織內的每個“我”都以責任主體的身份去思考戰略。當然，處于組織中的個體，肯定要受組織戰略的規制，這就是為什么每個人都要去了解組織戰略的緣由。在這方面應該向中國共產黨學習，每個共產黨員都要學習中央的精神，學習總書記的重要講話。各個黨組織都要及時組織黨員學習和領會重要講話的精神，只有這樣才能讓每個黨員明白自己的思想和工作是否與中央保持高度一致。試想，如果一個企業家能有這樣的能力來帶領員工努力，一個組織能有這樣的學習意識來領會戰略，這個企業怎么會沒有戰斗力呢？為了解決好這個高層與中層、基層戰略脫節的問題，根本上要讓每個員工都參與到戰略制定過程中來。一個基本原則是，戰略制定流程上要從上到下、從下到上結合起來，而不是把高層、中層和基層隔離開來。我在實際戰略咨詢過程中，特別強調不同層次員工的參與，盡管不同層次員工有其看問題的局限性，但大家在參與戰略討論時，都反映出了他們的認同感和期望感，讓不同層次員工認知到自己是戰略主體。戰略不是文本，而是明確方向和價值觀。改進戰略制定流程，通過上下反復結合也是傳遞企業戰略方向和價值觀的最有效形式，如果戰略制定是公司決策層帶著一幫寫手閉門造車，當然會造成“戰略是高層的事，與我沒有關系”這樣的錯誤認識，制定的戰略就失去了生命力和活力。7. 請你去采訪3~5位創業型企業家，去聽取他們在企業發展不太階段做戰略決策的方式，試圖去總結創業階段企業戰略管理的特點。答案要點：略。2.2案例分析參考 一、案例簡介阿里巴巴從1999年十八羅漢創業開始，經過26年的發展，已經成為全球最大的互聯網平臺企業之一。目前阿里系形成了電子商務服務、螞蟻金融服務、菜鳥物流服務、大數據云計算服務、廣告服務、跨境貿易服務、前六個電子商務服務以外的互聯網服務等7大板塊。案例分析要點：案例分析要點：1.請總結出阿里巴巴發展過程的產業發展路線，分析這個發展過程背后的戰略邏輯是什么？答案思路：通過梳理阿里阿巴巴的業務發展過程，總結如何形成電子商務服務、螞蟻金融服務、菜鳥物流服務、大數據云計算服務、廣告服務、跨境貿易服務等六個電子商務服務的具體路徑，進而分析其背后核心的戰略要點。下圖展現了一個思路，供參考。2. 你認為阿里巴巴發展過程背后有戰略嗎？如果沒有，企業為什么能得到如此快速發展；如果有戰略，那戰略又是什么？答案思路：本題為開放性問題，言之有理即可。3. 請試圖總結出阿里巴巴這種企業與傳統科層組織的企業有什么區別？不同的組織形式對企業戰略發展有什么影響？答案思路：本題為開放性問題，言之有理即可。4. 請你運用戰略理論中的企業家學派（創業學派）來分析阿里巴巴發展戰略的特點以及未來趨勢。答案思路：本題為開放新問題，言之有理即可。企業家學派該學派核心觀點是，具有戰略洞察力的企業家是企業成功的關鍵。許多成功企業沒有系統的、成文的戰略，但它們同樣經營得很好，這與管理者對企業基本價值以及存在原因的信念是息息相關的。企業家學派的最大特征在于強調領導的積極性和戰略直覺的重要性。它一方面將戰略制定歸功于個人直覺；另一方面認為不存在規范的戰略制定過程。這一學派核心概念就是遠見，它產生于領導人頭腦之中，是戰略思想表現。戰略既是深思熟慮的，又是隨機應變的：在總體思路和對方向的判斷上深思熟慮，在具體細節上可以隨機應變，在戰略的執行過程中靈活地進行變更。第三部分教學拓展3.1閱讀材料1傳統組織經濟學理論已經被顛覆了嗎？魏江今天的企業，可以用短短1年時間，創造超越過去100年的價值總和。今天的企業，可以用短短5年時間，從零開始創造出1000億的銷售額業績。今天的企業，可以用短短15年的時間，創造出超越30多個國家GDP總和的財富。今天的企業，可以憑借一個30歲左右年輕人的互聯網思維，改變人類當下的生活方式。那么，究竟是什么在背后推動和創造了這些神話？企業的內涵被顛覆了，“企業是一個什么樣的組織”這個基本命題正在被重新認識。我們注意到這樣一些事實：今天的企業不再是30年前的企業，30年前的企業是有邊界的，這些經濟單元是有固定的組織和形態的，所以，我們過去經常向企業問這樣的問題：公司多少人？公司規模多大？那么現在呢？企業的邊界正在被打開，關鍵不是企業有多少人，而是有多少人為公司創造價值，公司的銷售額已經不再重要，重要的是營業收入。我們觀察阿里巴巴、騰訊這樣的企業，按照傳統組織經濟學指標，不要說進入不了世界500強，連中國500強也進不了，但它的市值遠超越工商銀行、中石油。什么是規模？阿里、騰訊是位居全球前列的IPO最大的企業，那是價值，而不是銷售。可以肯定的是，傳統組織經濟學邏輯對企業內涵的認識已經“失靈”了。我們還觀察到，越來越多的年輕人用他們的智慧在顛覆傳統組織經濟學，越來越多的員工根本就無所謂是哪個企業的人，他是高度自由的，一位百度的程序員可能在一杯下午茶的工夫就被隔壁網易的HR挖走；一個研發多年的創業團隊可能在短短幾天就被獨角獸收購，無所謂是你的還是我的，只要是價值共同體，就有無限種可能。跨邊界交易經濟學正在被顛覆！從成本經濟角度看，國家之間的邊界正在消亡，關稅成零使得國際交易成本甚至比國內區域間交易成本還要低。有個例子，兩個集裝箱的貨物從杭州出發，一批運往黑龍江，另一批運往北歐，結果呢，從杭州到黑龍江撫順的運費竟然遠遠高于到北歐挪威的成本。為什么？因為國際間交易成本幾乎降為零，國際間沒有經濟邊界，沒有收費站，沒有交易費用。但國內呢？每個城市之間設立了一個又一個籬笆，交一道又一道的關稅，不管有形的還是無形的，貿易成本當然就居高不下。是否可以這樣說，傳統成本經濟模式是建立在封閉式思維基礎上的，而現在是開放、無邊界的，是互聯網思維。所有，回過頭看看今天的企業，以小米等為代表的信奉“扁平化管理”和“小餐館理論”的企業的出現，是否正在重寫1921年科斯的“公司理論”？傳統組織經濟學的定義還適合嗎？企業還有邊界嗎？這個時代，每時每刻都有奇跡發生。所以，這是最好的時代，在這樣的時代里，我們的企業正在創造神話！市場交易關系和內部科層結構正被顛覆！傳統的經濟學理論用“成本最小化”來描述為什么要有企業，認為企業出現是為了解決組織做大后無法有效、低成本管理的問題，就要從外部解決交易成本最低化，從內部解決組織可控性等問題，讓企業在可控的同時又能夠把握交易。傳統企業組織里有垂直、橫向等概念，管理的幅度或者說寬度都是有限的，這就是韋伯、法約爾等組織理論締造者的理論，所以，我們去查“管理學”的書，編著者會告訴你，高層管理者的管理幅度不要超過8人，最多不要超過10人。那么，企業的實際情況呢？現在的互聯網企業，一個人可以管一兩百號人，一個人也可以管理一兩百個公司，一機在手就可以掌控整個企業。我們突然發現，企業已經不再是科層，而是平面，是網絡，地球都是平的，為什么企業不能是平的呢？于是，公司的管理秩序、生產車間工作狀態、各個層級的審批流程等都可以通過手機終端看得一清二楚。外企那種分工明確、等級森嚴的專精模式正在被新興的網絡組織顛覆，“平等”和“開放”這種去中間化的模式把員工從聽話的“操作者”培養成“全能人”。管理的科層結構和治理方式都已被顛覆，組織的整個邏輯自然也被顛覆了。企業間的競爭與合作關系正被顛覆！“壟斷”這個詞在過去是要被嚴厲打擊的，可在這個贏者通吃的時代，壟斷太普遍了。比如阿里，無論是支付寶、天貓還是螞蟻金融，按照傳統壟斷經濟學理論，80%以上的市場占有率是否意味著壟斷？自然而然地，相關的企業就會聯合起來反壟斷阿里。但現在，似乎壟斷不像過去那么重要，大家對于阿里、facebook這樣企業的壟斷無所謂了，因為和阿里一樣，微軟、騰訊、亞馬遜、facebook等企業已經把壟斷經濟學顛覆掉了，在互聯網時代里，信息是透明的，老百姓是自由的，人們可以自主選擇自己更喜歡的產品。因此在顛覆成為一種生態的時代，后來者要在大樹底下生存極為艱難，小型創業公司花幾年時間研發出的全新產品，上市一周就可能被仿制甚至買斷，不少創業者只能被BAT這樣的大型企業鎖定。大樹底下不長草，小企業們最后就變成了一顆顆螺絲釘。我們非常榮幸生活在不斷顛覆和被顛覆的時代！企業是個經濟體，組織是經濟運營的基礎設施，交易是生產外部的市場關系。我們再深入去挖掘當下企業神話產生的根源，是由于企業這種組織的內涵、內部基礎設施、外部市場關系已經發生了革命性變化。今天的經濟領袖早就改寫了傳統生產函數公式，價值創造不再是依賴于企業有多少錢，有多少土地，有多少設備，這些已經不是今天時代的核心生產要素。以知識和智慧為代表的生產要素正在顛覆傳統生產要素，這種顛覆不是簡單的勞動力、物質資產或是一般意義上的科技顛覆，這背后真正顛覆的是整個生產函數，是構建新的生產函數。這對于那些默守陳規的企業家們來說，是一件非常可怕的事情，“你不去顛覆別人，就會被別人顛覆”。不過，好和壞都是相對的，沒有不好的行業，只有不好的企業；沒有不好的時代，只有不優秀的創造者。這是個不進則退的時代，這是個不變則僵的時代，抓住好的時代創造絕佳條件，把握機會，顛覆思維，你將成為這個時代最偉大的先驅者！口述|魏江教授整理|陳曼姣編輯|運籌魏幄來源|運籌魏幄公眾號3.2閱讀材料2好設計造就好決策約翰·貝西爾斯、弗蘭西斯卡·吉諾從CEO到基層員工，企業中所有人都可能犯錯：我們總會低估任務的難度及所需時間，或忽略項目方案中的疏漏，有時甚至錯過公司福利。如果當事人轉換思維方式，這些錯誤本可避免；但“重置”大腦活動模式往往難上加難。因此有必要另辟蹊徑——通過優化決策機制、營造有利決策環境，來增加明智決策的幾率。為實現這一點，領導者需成為優秀的決策設計師。本文將為管理者介紹一種高效決策的系統方法，這項方法基于行為經濟學基本原理，以及作者對咨詢、軟件、文化娛樂、醫療、制藥、制造、銀行、零售、食品等行業的廣泛研究。本方法由5個基本步驟組成：1）了解決策過程中可能出現的系統性錯誤；2）判明人的行為是不是糟糕決策的核心原因；3）找出決策失誤的具體原因；4）重新設計決策環境，減少認知偏差的負面作用，增強個體行為動機；5）嚴格檢驗解決方案。這套決策設計流程適用于管理中一些難題：人才流失嚴重、錯過最終期限和糟糕戰略決策。行為決策原理：兩個系統行為決策理論和心理學研究者認為，人類主要有兩種信息處理和決策模式。其中系統1（System1）依賴直覺和情感，具有快速、自發的特征。在此模式下，主體通過一系列認知捷徑（mentalshortcut）自動獲得解決方案。系統2（System2）則要求主體審慎地進行邏輯分析，相比系統1，屬于慢速思考。（諾貝爾經濟學獎獲得者丹尼爾·卡尼曼（DanielKahneman）在《思考，快與慢》（Thinking,FastandSlow）一書中普及了這組概念。）這兩種認知模式各有鮮明的優勢和劣勢。很多情況下，系統1用直覺和經驗就可以輕松處理信息、做出正確決策。但認知捷徑也可能成為陷阱，因此主體通過系統2進行理性思考，拒絕錯誤的直覺，修正情緒化、草率的決策。然而，直覺和情緒還是經常逃過理性分析，導致決策失誤。（關于系統1和系統2各自的缺陷，請參看本專題第二篇文章《攻克認知偏差》（“OutsmartYourOwnBiases”）。）此外，系統1更關注具體、立即可見的結果，使主體難以通過抽象思考看清決策的長期效果。因此，如果過于依賴系統1，即便我們再積極努力，也無助于計劃的落實。例如，人人都了解退休儲蓄的重要性，但還是有很多人未加入退休金計劃。（美國教師退休基金會（TIAA-CREF）2014年的一項調查顯示，美國人花在選購電視機或籌劃生日聚會上的時間，多于花在建立退休金賬戶上的時間。）這并不是說系統1對明智決策百無一用。系統1的直覺反應是行為決策過程的重要組成部分。例如，假設一項投資決策讓你感到害怕，你就該停下來仔細分析風險。系統2則會考量被系統1低估的因素，如該投資的長期戰略價值，并做出綜合判斷。系統2需調動主體的認知能力，而認知能力是一種稀缺資源，無法滿足所有決策活動的需求。當認知能力削弱，系統2運轉失靈，主體就可能受制于認知偏差和惰性。判明問題并非所有行為決策問題都可以用行為經濟學工具解決。在使用這些工具前，管理者應判明：問題的關鍵是否跟人的行為相關。通過改變人們對事件、環境的認知和反應，管理者能夠解決某些問題，例如員工士氣低落。但行為經濟學工具無法解決純技術難題，如新藥研發中的技術瓶頸；只有當要解決的問題與人的行為相關，如研發團隊間的知識分享，行為經濟學才有用武之地。人們的行為是否有損自身利益。大多數行為經濟學工具引導人們自愿改變行為方式。如果能說服人們通過做出不同選擇而獲益，行為經濟學工具將取得最佳效果。能否找出具體問題。為盤活組織，有時需要全局性變革。但更多情況下，復雜的整體問題可被拆解為更易上手解決的具體問題。舉一個實例。美國一家大型零售企業希望在不損害員工福利的前提下削減醫療支出（本文作者之一貝西爾斯與JamesChoi、DavidLaibson和BrigitteMadrian對此進行了合作研究）。該企業鎖定了一個具體問題：為長期固定用藥的員工支付的補貼太高。通過與相關負責人討論，管理者進一步縮小問題，并找到解決方案：將藥品發放方式從員工到藥店自取改為郵寄。由于藥品集中配送成本更低，公司和員工都省了錢。行為經濟學工具能在這個案例中發揮作用（下文將具體介紹該企業使用的方法），是因為滿足兩個條件：首先，企業能夠找到具體問題；其次，人們能夠通過改變行為獲益——相比統一郵寄，到藥店取藥不方便、成本高、出錯率高，且治療方案的疏漏不易發現。診斷原因決策失誤通常有兩個原因：行為動機不足和認知偏差。為判斷其中哪個原因導致了行為偏誤，管理者應問兩個問題。第一，問題是否應歸咎于惰性和消極行為？如果是，那么原因在于動機不足。第二，采取的措施是否反而將系統性錯誤引入決策過程？如果是，那么原因在于認知偏差。這兩類原因可能同時存在，但有必要先了解清二者的區別。（見下文《商業決策中常見的認知偏差》）當系統2未能發揮作用時，認知偏差和動機不足的情況經常發生。因此接下來要具體分析，哪些因素導致系統1在權衡各種決策選項時出現偏差，哪些因素導致系統2未能糾正錯誤。常識能在診斷決策失誤中發揮重要作用。管理者應站在當事人的立場上思考：“如果是我會怎么做？為什么？”在上述零售企業，藥品發放方式一開始未能從藥店自取轉為統一郵寄，主要原因在于員工動機不足。管理層征求意見時，很多人都表示更傾向于郵寄，但僅有6%需長期用藥（如調節血脂的他汀類藥物）的員工主動簽訂藥品寄送協議。由于惰性的強大力量，人們就是不愿完成打電話、上網報名或郵寄表格這樣的簡單操作。業務流程外包公司Wipro的一個事業部WiproBPO，則面臨另一種動機缺失問題：很多新員工入職僅數月后就失去工作動力，繼而辭職。為找出原因，本文作者之一吉諾與DanielCable和BradleyStaats一同進行了員工訪談，并實地考察員工行為。他們發現，問題出在該部門的新員工培訓。培訓的目的本是幫助新員工適應公司文化，結果卻未能在員工和組織間建立情感紐帶，而讓員工感到他們和公司之間只是冷冰冰的交易關系。由于投入度不足、缺乏動力，員工更容易被工作中的困難壓倒（如對付難纏的客戶、適應繁瑣的技術語言），很快選擇離開。設計解決方案判明決策失誤和行為失當的原因后，管理者可以開始設計解決方案。我們推薦管理者參考理查德·泰勒（RichardThaler）和卡斯·桑斯坦（CassSunstein）在《助推》（Nudge:ImprovingDecisionsAboutHealth,Wealth,andHappiness）一書中提出的助推（nudge）概念和決策環境設計（choicearchitecture）方法。決策環境設計者通過精心安排信息和決策選項的呈現方式，引導人們做出更優決策。如此，管理者可將員工的行為決策推向有利方向，同時不損害其自主權。公共政策制定者正加大決策環境設計力度，在稅務、醫療、消費者健康和福利、氣候變化等方面，引導民眾做出更優決策。企業也開始效仿，如谷歌使用決策環境設計方法，引導員工培養健康飲食習慣：谷歌在餐廳取餐盤處提示員工，用大餐盤的人吃得更多，這個簡單措施使選擇小餐盤的人數增加了50%。對決策環境稍加調整，就可能以低代價甚至零代價獲得顯著改進。決策環境設計方法包括調整決策選項排序、改變文字描述方式、重新設計提交決策的方式和流程，以及修改默認選項等。來看一個經典案例。曾有很長時間，美國企業養老金計劃普遍規定，如果員工不主動報名，則默認不參加計劃。近年來，有些企業修改了規則，默認員工參與養老金計劃。按照新規則，如果員工不主動提出異議，則一定比例的收入（如6%）自動劃入養老金賬戶。本文作者之一貝西爾斯和JamesChoi、DavidLaibson和BrigitteMadrian的合作研究發現，在舊規則下，入職一年的員工加入養老金計劃的比例僅有50%。在新規則下，養老金計劃參與率達到90%甚至更高。在這個例子中，修改默認選項并不涉及具體儲蓄投資方案、也未改變員工的動機，而僅僅翻轉了同一行為（即員工不主動做出選擇）的意義。相比說服教育或物質激勵等傳統手段（參見《哈佛商業評論》2009年3月刊《物質激勵的反作用》（WhenEconomicIncentivesBackfire）一文），決策環境設計能更有效優化員工的行為決策。原因在于，人們常常不自覺地做出損害自身利益的行為，而決策環境設計能夠改善這一點。決策環境設計嘗試完成一個艱難的任務，即根本上改變人們處理信息和做決定的方式。為挖掘決策環境設計的巨大潛能、優化員工的行為決策，管理者可使用以下工具和方法。激活系統1。當系統1主導認知活動時，情緒和認知偏差常常阻礙明智決策；但如果運用得當，系統1也能起到積極作用。管理者可嘗試用以下方法激活系統1：1）激發情感。回到上述Wipro公司的案例。為降低呼叫中心員工離職率，WiproBPO與本文作者之一吉諾和DanCable、BradleyStaats設計分組對照實驗，試圖加強員工對組織的認同感。在迎新活動中，公司要求一組第一天到崗的員工思考自己有哪些長處，以及如何在工作中發揮長處；另一組新員工則沒有這樣的機會。結果是，前一組員工感到可以在工作中“做自己”，由此加強了與組織的情感聯系。WiproBPO應用此項方法，不但成功降低離職率，而且提升了員工的工作表現（客戶滿意度提升）。此類方法在其他企業也獲得了同樣成功。2）利用認知偏差。管理者也可以將認知偏差為己所用，如損失厭惡（lossaversion，指損失帶來的痛苦比相同數量獲益帶來的幸福感強一倍）和具象性偏差（vividnessbias，指生動信息更易吸引注意力）。行為洞察小組（BIT）的實踐已證明這點。BIT致力于用行為經濟學工具幫助政府提升公共服務水平，例如協助英國機動車執照局（DVLA）減少車輛稅拖欠情況：與首封催繳通知書不同，第二封發給欠稅車主的通知不再使用繁瑣的法律語言，而是用語平實，并標有“不納稅，就收車”（Payyourtaxorloseyourcar）字樣；為進一步觸動車主，有些通知書還附有車輛照片。這些舉措有效激活系統1，收到理想效果：第二封通知書發出后，繳稅人數上升6%；附有照片的通知書發出后，上升20%。管理者還可強調失敗的后果，以此鞭策表現較差的員工。例如，如果銷售部門建立穩定的人才儲備，低績效銷售員由于擔心拿不到獎金或被辭退，會更加努力提升業績，這稱為“候補效應”。研究表明，相比沒有候補者的片區，有候補者的片區的銷售業績高出5%。長期看，雇用候補銷售員帶來的銷售額提升大于相關成本。3）簡化流程。組織中不必要的流程步驟常常會降低員工積極性、增大認知偏差出現的幾率，管理者可通過精簡流程化解這類問題。以本文作者之一吉諾合作過的一家醫療機構為例：該醫院不同科室使用的患者信息平臺不同，醫生查閱十分不便。院方建立統一信息平臺后，醫生可以瀏覽各科室所有患者檔案，這提高了他們使用平臺并及時更新信息的積極性。調動系統2。管理者可運用一系列方法，調動系統2的邏輯思考能力，讓決策過程更加審慎和理性。1）同步評估。同時而非分開評估決策選項，將減少認知偏差。例如，IrisBohnet、AlexandraVanGeen和MaxBazerman的研究證明，遴選求職者時，管理者如果將候選人放在一起比較，而非單獨評估每個人，將更能集中精力分析候選人的履歷，避免陷入對性別等外在特征的刻板印象，從而更準確地預判其未來表現。在第一輪招聘、尤其是基層員工招聘中，管理者經常使用同步評估方法，但在分配任務和考慮晉升人選時卻很少利用這種方法。此外，在研發品種選擇、投資決策、戰略定向等多種決策情境下，同步評估方法都能發揮作用。2）開辟反思空間。單純為思考問題而從繁忙的日常工作中抽身，聽上去很奢侈，但這能有效開啟系統2。回到上述零售企業的案例。為引導員工選擇更高效的藥品發放方式，公司告訴員工：若想繼續享受藥費補貼，就必須在藥店自取和郵寄兩種方式中明確選擇一種（通過電話、網絡或寫信均可）。這就使員工不得不進行思考，然后做出選擇。結果，主動選擇郵寄藥品的員工比例上升6倍，由此員工方和公司方各節省約50萬美元。鼓勵員工進行深度思考還有助于提升培訓效果。本文作者之一吉諾與GiadaDiStefano、BradleyStaats和GaryPisano在印度班加羅爾一家企業的呼叫中心開展實驗：將參加一項技術培訓的員工分為三組，第一組員工在培訓后用15分鐘寫下學習心得，第二組員工在此基礎上再用5分鐘與同事討論，第三組員工按常規方式完成培訓。在培訓結束后的測試中，盡管總結和討論占用了培訓時間，但前兩組員工的成績分別比第三組員工高22.8%和25%。我們發現，總結和反思對員工的日常工作也能起到類似積極效果。3）設置計劃提醒。我們經常決心滿滿地做計劃，之后卻丟到一邊。管理者可以設置計劃提醒，幫助員工堅持完成計劃。在一項實驗中，為幫助一家美國公用事業公司提高員工流感疫苗接種率，本文作者之一貝西爾斯與KatherineMilkman、JamesChoi、DavidLaibson和BrigitteMadrian重新設計了接種通知書：常規接種通知介紹了接種疫苗的益處，并標明可選擇的接種時間和地點；另外一些通知書留有空白，讓收信人記下預期接種時間。即便收信人未必真打算接種疫苗，大致寫下計劃的時間還是短暫開啟了系統2，結果接種疫苗的員工人數增加13%。還有一個類似的技巧，可以提升團隊工作表現。團隊項目以失敗告終時，人們總說“下次努力”，但這種空洞口號無法保證團隊不再犯同樣錯誤。在員工表決心時，領導者應趁熱打鐵，督促團隊拿出具體路線圖和時間表。4）拓寬決策思路。遇到問題時，我們經常自問“我該怎么做”。把這個問題換成“我能怎么做”，能使我們更客觀全面地分析問題、看到更多決策選項，從而做出明智決策。可惜企業管理者大多做不到這點。管理學研究者PaulNutt對160多項企業決策做了詳細分析，發現其中71%都是在二選一的情境下做出的，即決定組織或個人是否應采取某項行動。在這種非此即彼的思維方式下，決策者的注意力實際被限定在單一選項上。從“該怎么做”到“能怎么做”，換個角度看問題，我們將有機會探索絕對肯定和絕對否定之間的多重可能性。在倫理困境中，我們也亟需擺脫非黑即白的思維定勢。5）明確責任。如果明確要對自己的判斷和行動負責，員工會更注意消除決策過程中的認知偏差。例如，AlexandraKalev的研究團隊根據政府提供的數據，分析了708家企業管理層的性別多元化狀況。研究發現，內部培訓和討論無助于提升女性高管比例；更有效的手段是創建機構和崗位，專門負責推進性別多元化。6）鼓勵提出反證。人們得出一項結論后，往往會將得到的所有信息都解釋為支持自己的結論，這稱為確認偏差（confirmationbias）。由此還可能導致承諾升級（escalationofpromise）：一旦開始投入某項行動，即便出現不好的征兆，人們也會為證明自己正確而一條道走到黑。這些認知偏差讓我們在做決策時輕視否定性證據、拒絕尋找更好的替代方案。為解決這個問題，組織應鼓勵逆向思維（“如果我們換種做法會怎么樣？”），并要求員工關注否定性證據、提出反證。在團體決策情境中，領導者應安排一個“挑戰者”角色來檢驗計劃有無漏洞。（詳見《哈佛商業評論》2014年12月刊《破解“團體迷思”》（MakingDumbGroupsSmarter）一文。）此外，公司部門負責人可以效仿會計師事務所審計、銀行信貸員或公司董事，通過輪崗來獲得新洞見。長期停留在自己的領地，管理者會非理性地維護現行規則；外來者則更有可能發現改進的機會，還會促使部門員工自我反思、審慎決策。7）提示和備忘。有時一個簡單的提示就能開啟系統2，幫助我們減少對系統1的依賴、避免認知偏差；提示能夠增強我們完成某項任務（如控制演講時間）的動機。本文作者之一吉諾的研究團隊與一家汽車保險公司合作，嘗試用提示的方法讓更多投保人提供真實信息。在實驗中，研究者寄出13488份表格，要求投保人提供汽車行駛里程數。由于里程數與保費成正比，投保人有低報里程數的動機。寄出的表格中，有一半在頁尾處要求投保人簽字聲明提供的信息屬實，另一半則把聲明放在頁首。結果，拿到后一種表格的投保人比拿到前一種表格的投保人平均多報約3900公里。很明顯，原因不在于駕駛習慣的差異：后一組投保人之所以表現得更誠實，是因為他們在填表之前得到了提示。另一個用提示的方法開啟系統2的例子來自外科醫生、記者阿圖·葛文德（AtulGawande）。在《清單宣言》（TheChecklistManifesto）一書中，葛文德回顧了2008年他在8家醫院推行外科手術備忘清單的經歷。這些醫院的醫護人員每次手術前都使用這份清單，在心里過一遍手術步驟。統計表明，醫護人員使用備忘清單后，患者發生嚴重并發癥比例降低36%、死亡率降低47%。設置系統規則。為減少認知偏差和動機不足對決策的不良影響，除上述兩類決策環境設計方法外，組織還可設置一些系統規則。1）設置默認選項或強制規則。調整默認選項能顯著影響個體的最終決策，在復雜困難的決策情境中尤其如此，上文所述的企業養老金計劃報名規則調整即為一例。組織還可設置一些強制規則。例如，為保證產品開發團隊獨立性，摩托羅拉規定，參與過某個產品開發項目的員工，不可再參與相似產品的開發。2）設置自動調整機制。另一種克服認知偏差的方法是設置自動調整機制，彌補系統1和系統2的疏漏。例如，微軟發現，工程師總受制于規劃偏差（planningfallacy），大幅低估完成項目所需時間。解決辦法是，管理者根據以往項目完成情況，建立進度自動調整機制：對于Excel和Word等軟件的更新項目，允許超時30%完成；操作系統更新等復雜項目則默認工期最多延長50%。選擇合適工具我們建議企業優先考慮設置系統規則，最大程度地降低個體行為帶來的不確定性，使行為決策達到最優效果。但很多情況下，設置系統規則不可行，或副作用大：整體制度設計可能無法實現，或成本過高；相關個人可能不滿選擇權被剝奪；“一刀切”的做法可能引發多種問題。例如，銀行在審核小企業貸款的續貸時，可以設定標準程序，完全根據企業財務指標決定是否續貸；但如果銀行將決定權交給熟悉客戶企業的信貸員，決策的成功率可能更高。即便兩家企業的賬面數據毫無區別，信貸員也有可能根據其他情況（如人事變動），判斷貸給哪家企業風險較低。當然銀行必須考慮到，把決策權交給信貸員，也會將認知偏差引入決策程序。如果設置系統規則不可行，企業就必須利用系統1和系統2的特點進行決策環境設計，引導個體做出最優決策。系統2的理性思考能力可以彌補系統1的漏洞，但由于個體認知能力有限，系統2無法覆蓋所有決策過程。以本文作者之一吉諾與AdamGrant對一所美國公立大學籌款情況的研究為例。研究發現，得到項目負責人感謝后，工作人員籌款數額顯著提升。負責人的話語觸發了系統1，讓工作人員感受到了這項工作的社會價值。負責人也可以選擇調動系統2，例如要求工作人員打電話前花更多時間準備，或對工作結果進行問責；但這種干預可能會消耗過多認知能力，削弱工作人員的積極性和韌性。測試解決方案最后，組織應對解決方案進行嚴格的可行性測試，這能使管理者避免嚴重失誤，并有機會優化現有方案。方案測試包括三個關鍵環節：明確目標。管理者應設定具體、可量化的目標。例如，對于上述尋求降低醫療開支的零售企業，目標非常清晰：說服更多員工接受郵寄藥品。控制變量。如果同時推進多項措施，管理者將很難判斷哪項措施真正發揮了作用。為避免這個問題，上述零售企業僅采取了一項措施，即要求員工主動選擇藥品領取方式。對照實驗。如果可能，組織可將相關個人、團隊和部門隨機分為兩組，進行對照實驗。這種隨機性可最大程度地減小外在因素對實驗結果的影響。如果由于物質條件、倫理、成本或規模限制無法隨機分組，管理者還可使用更精細的分析方法。（詳見《哈佛商業評論》2014年12月刊《商業實驗5法則》（TheDisciplineofBusinessExperimentation）一文）。潛在的認知偏差和行為動機不足，往往是重大組織問題背后的原因。改變大腦的活動模式難度太大；但管理者可以使用決策環境設計方法，引導個體做出明智決策。只需簡單調整決策環境，管理者就可使員工和組織都獲益巨大。（王晨|譯安健|校李全偉|編輯；來源：哈佛商業評論（中文版）2015年第05期）3.3閱讀材料3大變局下的戰略管理變革與實踐魏江聽了大家前面的討論，我一直在想：其實不管怎么看管理科學，最后其屬性應該是確定的。管理科學最大的屬性是回應經濟社會發展的現實，讓更多企業學習成功企業的經驗。如果管理科學能夠預測50年后的事情，那就不是管理科學了。就像比爾蓋茨說過的，我只不過比別人先走了一個月而已。所以，管理科學不可能就像博弈論假設那樣有理論上正確的選擇，因為現實非常豐富多彩。我剛剛還在想另一個問題：做管理學研究其實是挺幸福的一件事，這個職業還算蠻穩定的，只要有企業存在，我們就有飯吃。但是，學科性質決定，我們管理理論研究是跟在技術和實踐后面的，因為技術和實踐發展，要求我們在背后總結其背后的規律，然后跟進推動規律的擴散，比如未來的新組織形態。我們在研究今天的實踐之前，先來討論幾個新的問題。一、戰略管理研究情境是什么？1.未來已來的新組織型態20世紀人類文明史上最偉大的創新就是公司制的產生，央視有個紀錄片叫《公司的力量》，講述了公司產生是如何改變人類財富創造方式、分配方式和人的生活方式。那么，21世紀管理理論最偉大的貢獻會不會是公司的消亡?傳統的公司是否會消亡？未來的公司型態是什么樣的?戰略管理研究受到了來自互聯網時代下已知和未知的挑戰，看到這樣的現實，所以需要思考這樣的問題。其實我不擔心未知，我想問的是，未來真的是不確定的嗎？從某種角度而言，我真沒覺得有多少不確定，打個不恰當的比方，我們每天的生活就是上班、下班、做研究、上課、跑企業，真的有太多的不確定嗎？我還發現一個現象，做管理研究的學者，“越存就越香”，一個30、40歲管理學者，企業會認為沒有經驗，不是很靠得牢。你看王方華、芮明杰這樣年長的大咖老師，仍非常受企業歡迎，就說明這個道理。但是，做計算機、芯片研究的往往是年輕人，過了45歲可能就OUT了。所以，做管理研究和教學的，幾乎沒有被實踐淘汰的風險。我以為，至少在未來10-20年內，管理學教授仍是個幾乎沒有風險、很少不確定的職業。所以，站在自己的學科角度看，我總是問“怎么就沒有發現VUCA這樣充滿風險的環境呀？”問題的關鍵其實就是處理好確定與不確定的關系！2.未來已來的人類活動新空間當我們討論技術問題、管理問題，就不得不去思考人類的活動空間和規律。前段時間去以色列訪問，大家在討論一個問題：如果飛船火箭可以穿越黑洞，人類怎么生存？我則考慮一個更加現實的問題：如果超級高鐵行駛時速達1200千米/小時，人類的生存空間狀態會發生什么變化？大家都會說，物流、人機交互、物聯網、AI等等發展會更快速，我覺得這些想法還不夠。試想，時速達到1200公里時，我們今天開會的所在地蘭州會怎么樣？蘭州人又會怎么樣？是否蘭州就不用發展經濟了？干嘛要發展經濟，享受生活就行了。大家今天討論失業沒有意義，我就明確提出，浙江大學就不應該在乎就業率，因為不遠的將來，就業本來就是個偽命題。人為什么要就業？人生出來就不是為了就業的。人生出來就是寫詩歌散文、唱歌跳舞、鉆木取火的。所以，當我們的火車時速達到5000公里時，我們還需要經濟意義上的國別嗎？我們完全可以在紐約吃早飯，到蘭州吃晚飯，然后第二天去倫敦旅游。那時候的經濟狀態、生活方式等所有活動都改變了。所以，還需要國際貿易壁壘嗎？還需要關稅嗎？房地產業、教育、航空業、醫療業、金融業……究竟該怎么辦？我們還需要做老師嗎？3.未來已來的組織學習空間有一次，我在瑞典斯德哥爾摩參加一個學術會，會議上有一個演講者，看這個圖片，其實這是一個全息投影的“假人”，這個人身在硅谷，但可以他可以遠隔萬里與我們互動交流。那么作為管理學老師，應該如何研究組織學習空間？如何應對虛擬教學的挑戰？我的答案就是回應現實和當下。管理科學不是超前預測，而是回應當下。能做到最快地回應當下幾年的事情，我就認為很偉大了。在現實中觀察到，我們生活在人與人交互的世界、人與機交互的世界，我們還生活在機器與機器交互的世界、機器人與生物人互相替代的世界，其實，機器人交互的世界已經是現實了。在這樣的背景下，我們的人力資源考核評價還停留在“德勤能績廉”等360度考核，是不是說明我們這些管理學者沒有能夠回應當下的需要？管理研究已經落后于這個時代了？我們應該如何向機器學習？4.未來已來的新服務型態上海九江路中國建設銀行無人銀行開業，銀行業金融人員失業，當下我們在蘭州討論管理是什么？管理對象是什么？我們研究什么？我們看到現在的變化，討論前景的時候，討論自然基金會研究方向的時候，要看到整個社會的空間已經發生了革命性的變化。我很多次講，把產業分為一產、二產和三產是不科學的，今天的服務業與制造業高度融合在一起的，沒有服務業就沒有制造業。我其實始終沒有想明白為什么服務業占比越高的經濟體，社會就越成熟、經濟就越發達？難道服務業就比制造業優秀？我不同意！做服務業就應該把制造業協同好。更何況，現在的產業是沒有辦法去區分什么是一產、二產和三產！所以，三次產業的劃分已經阻礙產業組織和跨學科發展，迫切需要解決制造業之間的深度融合關系。5.戰略管理情境：四元空間我們今天的世界是多元的，人機共存、物理與虛擬世界交互并行。譬如，一個虛擬世界、一個物理世界。如果今天找一個十六七歲的小伙子來看我們的50人論壇，他可能覺得我們非常可愛、非常有趣。因為他們的生存空間跟我們是不同的，現在的年輕人是虛擬空間人群的土著一族，我們是移民一族，那么，我們如何去認識20歲的年輕人，就是生活世界對話的現實表征。讓我們再來看第二個世界。今天的人機交互，實際上它已經有世界了，并不需要人參與的。今年“雙十一”就要來了，去年“雙十一”80%以上呼叫服務是由阿里的小蜜完成的，今年很可能比率更高。所以，對于今天的世界實踐，我們過去的戰略管理有沒有可取之處呢？今天的世界是四元的，而我們所做的管理是不是都大部分來自這個世界——傳統的物理空間中人與人的關系？這四個空間的劃分其實都來自于現在，而不是未來的。只是我們研究的能力還停留在過去，我們自己沒去未來，我們的管理科學研究也就是停留在過去。今天的世界由人、物理世界的二元空間轉變為人、物理世界、智能機器、虛擬世界四元空間，人類智能與機器智能協同模式全面延伸。原有戰略管理的基本邏輯和判斷已經不能適應時代的發展，所以幾位老師完全可以考慮基金委在發展過程中的定位和路徑依賴。開會時，我就在說，不需要提什么科學命題，只需要提出需要解決的問題是什么。我們拋出問題以后讓年輕人去想。

二、戰略管理研究的新組織特征思考了這樣的問題之后，我們再來看看戰略管理研究中的組織是怎樣變化的。今天的時代已經不是傳統科層結構的時代，但是我們公共管理還在研究科層組織下的管理問題，這本來就已經落伍了。我們怎么讓它更加完善呢