第一章

項(xiàng)目管理概述下列屬于項(xiàng)目的是（

）生產(chǎn)線上生產(chǎn)汽車管理一個(gè)公司修建一座水庫信息系統(tǒng)維護(hù)ABCD提交單選題1分對項(xiàng)目而言，“一次性”是指（

）每個(gè)項(xiàng)目都有明確的起止時(shí)間項(xiàng)目周期短項(xiàng)目將在未來不能確定的時(shí)候完成項(xiàng)目隨時(shí)可能取消ABCD提交單選題1分項(xiàng)目的基本特征有（

）獨(dú)特性目的性制約性不確定性ABCD提交多選題1分問題：電子商務(wù)項(xiàng)目常見的類型有哪些？第1節(jié)

項(xiàng)目概述第2節(jié)

項(xiàng)目管理相關(guān)概念第3節(jié)

項(xiàng)目管理產(chǎn)生與發(fā)展學(xué)習(xí)目標(biāo)理解項(xiàng)目的概念、特征；理解項(xiàng)目管理的相關(guān)概念；了解項(xiàng)目管理管理的產(chǎn)生與發(fā)展。項(xiàng)目概述01生活中典型的項(xiàng)目在當(dāng)今社會(huì)中，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目。—美國項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會(huì)主席保羅·格雷斯1.1項(xiàng)目的定義建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦各種類型的活動(dòng)，如一次會(huì)議、一次晚宴、一次慶典等開發(fā)新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程等進(jìn)行一個(gè)組織的規(guī)劃、實(shí)施一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行一次旅行、解決某個(gè)研究課題、開發(fā)一套軟件在一定的約束條件下，為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。項(xiàng)目項(xiàng)目都受一定條件的約束項(xiàng)目的目的是提供獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果項(xiàng)目是臨時(shí)性工作項(xiàng)目的特征

（1）項(xiàng)目的一次性。

(2)項(xiàng)目的獨(dú)特性。(3)項(xiàng)目的目的性。。

(4)項(xiàng)目的制約性。

(5)項(xiàng)目的不確定性。

(6)項(xiàng)目的過程性。1.2項(xiàng)目的特征一個(gè)理想就是一個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)項(xiàng)目就是一個(gè)理想。當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)它的時(shí)候，就完成了人生或組織發(fā)展的一次飛躍。如何把握變化，實(shí)現(xiàn)理想，達(dá)到人生或組織的跳躍式發(fā)展，這正是項(xiàng)目管理理念與方法的精髓所在。其實(shí)人生就是一個(gè)重大的項(xiàng)目，你就是項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)在你唯一欠缺的，就是行動(dòng)起來！1.3與項(xiàng)目有關(guān)的幾個(gè)概念計(jì)劃、項(xiàng)目和子項(xiàng)目的關(guān)系01020304子項(xiàng)目項(xiàng)目通常劃分為多個(gè)容易管理的部分，即子項(xiàng)目。計(jì)劃計(jì)劃是一組互相協(xié)調(diào)管理的項(xiàng)目。工程在漢語中常以“工程”一詞來稱呼計(jì)劃、項(xiàng)目或子項(xiàng)目。運(yùn)營是對與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造等密切相關(guān)的各項(xiàng)工作的總稱。類別項(xiàng)目運(yùn)營工作性質(zhì)一次性的努力存在大量的、常規(guī)的重復(fù)活動(dòng)，持續(xù)不斷地進(jìn)行運(yùn)作目標(biāo)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)強(qiáng)調(diào)效率和有效性運(yùn)作環(huán)境環(huán)境相對開放和不確定環(huán)境相對封閉和確定組織體系組織體系是相對變化和相對暫時(shí)的，按項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來劃分組織體系一般是相對不變和相對持久的，基本按部門來劃分管理模式按照項(xiàng)目的過程和活動(dòng)進(jìn)行管理一般按照部門的職能性和直線指揮系統(tǒng)進(jìn)行管理項(xiàng)目與運(yùn)營的區(qū)別項(xiàng)目管理概述022.1項(xiàng)目管理概念項(xiàng)目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求。根本目的是滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方對項(xiàng)目的要求與期望。01020304項(xiàng)目管理的內(nèi)涵：根本手段是運(yùn)用各種知識、技能、工具與技術(shù)開展管理活動(dòng)。內(nèi)容包括計(jì)劃、執(zhí)行、控制等方面的活動(dòng)。項(xiàng)目管理聚焦于目標(biāo)，以計(jì)劃為基準(zhǔn)，以控制為手段，以溝通為保證，最大限度地利用內(nèi)部資源，以達(dá)成項(xiàng)目成果。思考：項(xiàng)目管理不善或缺乏可能會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)果？2.2項(xiàng)目管理要素項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目經(jīng)理可以支配的管理要素?？梢允怯行蔚?，也可以是無形的。資源目標(biāo)干系人需求組織環(huán)境

項(xiàng)目質(zhì)量、成本、進(jìn)度三者的相互關(guān)系2.3項(xiàng)目生命周期啟動(dòng)過程計(jì)劃過程執(zhí)行過程控制過程時(shí)間活動(dòng)過程項(xiàng)目從啟動(dòng)到完成或開始到結(jié)束所經(jīng)歷的一系列階段。項(xiàng)目階段項(xiàng)目時(shí)限項(xiàng)目任務(wù)項(xiàng)目成果

項(xiàng)目生命周期是通過一系列項(xiàng)目管理活動(dòng)進(jìn)行的，即項(xiàng)目管理過程。

所謂過程是指利用輸入實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互影響的一組活動(dòng)。每個(gè)項(xiàng)目管理過程通過合適的項(xiàng)目管理工具與技術(shù)將一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成一個(gè)或多個(gè)輸出。輸出可以是可交付成果或結(jié)果，結(jié)果是過程的最終成果。2.4項(xiàng)目管理過程

過程示例：輸入、工具與技術(shù)和輸出（1）啟動(dòng)過程組。（2）規(guī)劃過程組。（3）執(zhí)行過程組。（4）控制過程組。（5）收尾過程組。起始過程項(xiàng)目各管理工作過程之間的相互聯(lián)系收尾過程控制過程計(jì)劃過程啟動(dòng)過程規(guī)劃過程

執(zhí)行過程控制過程2.5項(xiàng)目管理過程組是指對項(xiàng)目管理過程進(jìn)行邏輯分組，以達(dá)成項(xiàng)目的特定目標(biāo)。2.5項(xiàng)目管理過程組項(xiàng)目階段中過程的重疊和活動(dòng)強(qiáng)度項(xiàng)目各過程組不是相互分立的、一次性的事件。在整個(gè)項(xiàng)目的每個(gè)過程他們都會(huì)不同程度地相互交疊。2.6項(xiàng)目管理知識體系知識領(lǐng)域項(xiàng)目管理過程組啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項(xiàng)目整合管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作監(jiān)控項(xiàng)目工作實(shí)施整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段項(xiàng)目范圍管理

規(guī)劃范圍管理；收集需求；定義范圍；創(chuàng)建WBS

確認(rèn)范圍控制范圍

項(xiàng)目進(jìn)度管理

規(guī)劃進(jìn)度管理；定義活動(dòng)；排列活動(dòng)順序；估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間；制定進(jìn)度計(jì)劃

控制進(jìn)度

項(xiàng)目成本管理

規(guī)劃成本管理；項(xiàng)目資源規(guī)劃；估算項(xiàng)目成本；預(yù)算項(xiàng)目成本

控制項(xiàng)目成本

項(xiàng)目質(zhì)量管理

規(guī)劃質(zhì)量管理管理質(zhì)量控制質(zhì)量

項(xiàng)目資源管理

規(guī)劃資源管理估算活動(dòng)資源獲取資源；建設(shè)團(tuán)隊(duì)；管理團(tuán)隊(duì)控制資源

項(xiàng)目溝通管理

規(guī)劃溝通管理管理溝通監(jiān)督溝通

項(xiàng)目采購管理

規(guī)劃采購管理實(shí)施采購控制采購

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理；識別風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析；實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析；規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目相關(guān)方管理識別相關(guān)方規(guī)劃項(xiàng)目相關(guān)方參與管理項(xiàng)目相關(guān)方參與監(jiān)督相關(guān)方參與“項(xiàng)目管理十大知識領(lǐng)域”管什么？

管理目標(biāo)知識領(lǐng)域管理目標(biāo)項(xiàng)目整合管理保證項(xiàng)目有良好的執(zhí)行整體計(jì)劃、執(zhí)行和控制項(xiàng)目范圍管理保證項(xiàng)目完整的做且只做項(xiàng)目應(yīng)該做的事情項(xiàng)目進(jìn)度管理保證項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃完成項(xiàng)目成本管理保證項(xiàng)目在預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目質(zhì)量管理保證項(xiàng)目工作成果的質(zhì)量項(xiàng)目資源管理保證項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在正確的時(shí)間和地點(diǎn)使用恰當(dāng)?shù)馁Y源項(xiàng)目溝通管理保證項(xiàng)目有良好的信息溝通項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理保證項(xiàng)目受到的風(fēng)險(xiǎn)損失最小項(xiàng)目采購管理保證項(xiàng)目能以合理的價(jià)格取得質(zhì)量合格的產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目相關(guān)方管理保證項(xiàng)目相關(guān)方對項(xiàng)目施加積極的影響項(xiàng)目管理十大知識領(lǐng)域關(guān)聯(lián)關(guān)系2.7項(xiàng)目管理的特點(diǎn)（1）項(xiàng)目管理的對象是項(xiàng)目或被當(dāng)作項(xiàng)目來處理的運(yùn)作。（2）項(xiàng)目管理的思想是系統(tǒng)管理的系統(tǒng)方法論。（3）項(xiàng)目管理的組織具有特殊性，通常是臨時(shí)性、柔性、扁平化的組織。（4）項(xiàng)目管理的機(jī)制是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利的對等。（5）項(xiàng)目管理的方式是目標(biāo)管理。（6）項(xiàng)目管理的要點(diǎn)是創(chuàng)造和保持一種使項(xiàng)目順利進(jìn)行的環(huán)境。（7）項(xiàng)目管理的方法、工具和手段具有先進(jìn)性與開放性。項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展0301項(xiàng)目管理的傳統(tǒng)階段

"項(xiàng)目"在很久之前就已存在古埃及的金字塔、我國的萬里長城、北京的故宮等。這都是人類祖先開始項(xiàng)目實(shí)踐的標(biāo)志01項(xiàng)目管理的傳統(tǒng)階段

勞動(dòng)人民的智慧都江堰工程、丁渭修宮、群爐匯流等。中國傳統(tǒng)文化體現(xiàn)項(xiàng)目管理思想中國傳統(tǒng)文化蘊(yùn)含著豐富的項(xiàng)目管理思想02項(xiàng)目管理的現(xiàn)代階段20世紀(jì)初，標(biāo)志著科學(xué)項(xiàng)目管理的出現(xiàn)20世紀(jì)初，人們就開始探索項(xiàng)目管理的科學(xué)方法，先后出現(xiàn)了一些列項(xiàng)目管理技術(shù)、如甘特圖、里程碑系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。20世紀(jì)50年代，項(xiàng)目管理進(jìn)入現(xiàn)代階段20世紀(jì)50年代，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的產(chǎn)生和應(yīng)用標(biāo)志著項(xiàng)目管理進(jìn)入現(xiàn)代階段。20世紀(jì)60年代，初步形成現(xiàn)代項(xiàng)目管理框架20世紀(jì)60年代，項(xiàng)目管理從最初的軍事項(xiàng)目擴(kuò)展到各類民用項(xiàng)目，初步形成了現(xiàn)代項(xiàng)目管理框架。20世紀(jì)90年代，項(xiàng)目管理取得新進(jìn)展20世紀(jì)90年代，項(xiàng)目管理有了新的進(jìn)展，應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大，項(xiàng)目管理作為一門學(xué)科和專業(yè)化管理職業(yè)。03項(xiàng)目管理在我國的發(fā)展華羅庚是我國項(xiàng)目管理學(xué)科的創(chuàng)始人，華羅庚也可以說是中國項(xiàng)目管理之父。2001年5月PMRC正式推出了《中國項(xiàng)目管理知識體系》(C-PMBOK)，同時(shí)建立了符合中國國情的《國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》(C-NCB)，C-PMBOK和C-NCB的建立標(biāo)志著中國項(xiàng)目管理學(xué)科體系的成熟。隨著改革開放，1980年，項(xiàng)目管理開始被引入并應(yīng)用于我國。04項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢和特點(diǎn)發(fā)展趨勢：全球化、多元化和專業(yè)化。項(xiàng)目管理的的應(yīng)用領(lǐng)域不斷擴(kuò)展。項(xiàng)目管理的的學(xué)科地位得到肯定。項(xiàng)目管理融入了更多學(xué)科。計(jì)算機(jī)技術(shù)在在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用迅速發(fā)展。本章小結(jié)

理解新概念：

項(xiàng)目；運(yùn)營、計(jì)劃、工程、子項(xiàng)目；

項(xiàng)目管理；項(xiàng)目生命周期；項(xiàng)目管理過程；

項(xiàng)目管理過程組；過程；事業(yè)環(huán)境因素；組織過程資產(chǎn)；

掌握項(xiàng)目管理（學(xué)習(xí)）內(nèi)容；

了解項(xiàng)目的分類；

了解項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展；課后作業(yè)認(rèn)真閱讀第1章內(nèi)容，并做好圖書筆記，梳理知識點(diǎn)；“工作項(xiàng)目化，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)化”已經(jīng)成為當(dāng)今社會(huì)普遍的工作范式。你是如何理解工作項(xiàng)目化，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)化”的？

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。

在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個(gè)問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對于第一個(gè)問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。

合同生效后，小丁開始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開始啟動(dòng)項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃以后，對項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計(jì)劃出來了，在計(jì)劃實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。案例場景【問題1】請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作?！締栴}2】請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確？如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理？【問題3】在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情?！締栴}4】假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請問你對本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)？【問題1】請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作。

項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中。

項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，項(xiàng)目計(jì)劃過程是一個(gè)反復(fù)的過程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃過程包括：(1)項(xiàng)目計(jì)劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)。(3)確定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完成順序。(4)估算每項(xiàng)活動(dòng)的歷時(shí)時(shí)間和資源。(5)制訂項(xiàng)目計(jì)劃及其輔助計(jì)劃。一般而言，項(xiàng)目計(jì)劃可以包含如下要素。(1)項(xiàng)目范圍計(jì)劃：闡述進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架，使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致；項(xiàng)目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對清單，作為項(xiàng)目評估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止以后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成以前進(jìn)行評估，以此作為評價(jià)項(xiàng)目成敗的依據(jù)；范圍說明還可以作為項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計(jì)劃的基礎(chǔ)。(2)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：進(jìn)度計(jì)劃是說明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始時(shí)間、完成時(shí)間及相互依賴銜接關(guān)系的計(jì)劃。通過進(jìn)度計(jì)劃的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個(gè)有機(jī)的整體。進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告計(jì)劃。(3)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃針對具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動(dòng)。(4)項(xiàng)目資源計(jì)劃：決定在項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個(gè)階段使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。(5)項(xiàng)目溝通計(jì)劃：溝通計(jì)劃就是制定項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時(shí)間或頻率等溝通要求的約定。(6)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的損害而分析風(fēng)險(xiǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略方案的過程，包括識別風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)、編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略方案等過程。(7)項(xiàng)目采購計(jì)劃：項(xiàng)目采購計(jì)劃過程就是識別哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。(8)變更控制、配置管理計(jì)劃：由于項(xiàng)目計(jì)劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變更。變更控制計(jì)劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計(jì)劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。【問題2】請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確？如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理？根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅要做好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解。【問題3】在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時(shí)間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。提出以下建議：(1)建立配置管理體系。(2)建立變更請求流程。(3)組建變更控制委員會(huì)?！締栴}4】假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請問你對本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)？(1)從項(xiàng)目管理9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述本項(xiàng)目。(2)從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。

第2章項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組織項(xiàng)目實(shí)施是有關(guān)聯(lián)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而非孤立的每個(gè)人，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，激發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗氣勢至關(guān)重要。

——項(xiàng)目管理名言項(xiàng)目管理成功經(jīng)典案例

古代有一個(gè)最成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，那就是西游記的取經(jīng)團(tuán)隊(duì)。

為了完成西天取經(jīng)任務(wù)，組成取經(jīng)團(tuán)隊(duì)，成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚。其中唐僧是項(xiàng)目經(jīng)理、孫悟空是技術(shù)核心、豬八戒和沙和尚是普通團(tuán)員。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的高層領(lǐng)導(dǎo)是觀音菩薩。

團(tuán)隊(duì)的組成很有意思，唐僧作為項(xiàng)目經(jīng)理，有很堅(jiān)韌的品性和極高的原則性，不達(dá)目的不罷休，又很得上司支持和賞識。沙和尚言語不多，任勞任怨，承擔(dān)了項(xiàng)目中挑擔(dān)這種粗笨無聊的工作。豬八戒這個(gè)成員，看起來好吃懶做，貪財(cái)好色，又不肯干活，最多牽下馬，好像在團(tuán)隊(duì)里沒有什么用處，其實(shí)他的存在還是有很大用處的，因?yàn)樗愿耖_朗，能夠接受任何批評而毫無負(fù)擔(dān)壓力，在項(xiàng)目組中承擔(dān)了潤滑油的作用。

最關(guān)鍵的還是孫悟空，由于孫悟空是這個(gè)取經(jīng)團(tuán)隊(duì)里的核心，但是他的性格極為放蕩，回想他大鬧天空的歷史，恐怕作為普通人來說沒有人會(huì)讓這種人呆在團(tuán)隊(duì)里，但是取經(jīng)項(xiàng)目要想成功實(shí)在缺不了這個(gè)人，只好采用些手腕來收復(fù)他。這些手段是，首先，把他給弄得很慘（壓在五指山下500年，整天喝銅汁鐵水）；在他絕望的時(shí)候，又讓項(xiàng)目經(jīng)理去解救他于水火之中以使他心存感激；當(dāng)然光收買人心是不夠的，還要給他許諾美好的愿景（取完經(jīng)后高升為正牌仙人）；當(dāng)然最主要的是為了讓項(xiàng)目經(jīng)理可以直接控制好他，給他戴個(gè)緊箍，不聽話就念咒懲罰他。

孫悟空畢竟是牛人，承擔(dān)了取經(jīng)項(xiàng)目中的趕妖除魔的絕大多數(shù)重要任務(wù)，雖然是個(gè)難于管束的主，不能只用手段來約束他，這時(shí)豬八戒的作用就出來了，在孫悟空苦惱的時(shí)候，上司不能得罪，沙和尚這種老實(shí)人又不好傷害，只好通過戲弄豬八戒來排除心中的郁悶，反正豬八戒是個(gè)樂天派，任何的指責(zé)都不會(huì)放在心上。

在取經(jīng)的項(xiàng)目實(shí)施過程中，除了自己的艱辛勞動(dòng)外，這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常善于利用外部的資源，只要有問題搞不定，馬上向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)（直接領(lǐng)導(dǎo)觀音），或者通過各種關(guān)系，找來各路神仙幫忙（從哪咤到如來佛），以搞定各種難題。西游記里特別強(qiáng)調(diào)得到高層支持的重要性，有沒有靠山真的很不同。案例對我們有什么啟示？本章主要內(nèi)容項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理需要的能力項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的素質(zhì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)目標(biāo)理解項(xiàng)目經(jīng)理的作用、定位、職責(zé)；理解項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理角色的差異；理解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段及其特征；了解項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的能力、素質(zhì)；了解項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的幾種形式及優(yōu)缺點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理01項(xiàng)目經(jīng)理是為全面提高項(xiàng)目管理水平而設(shè)立的重要管理崗位，是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。1.1項(xiàng)目經(jīng)理的作用

領(lǐng)導(dǎo)作用。管理作用。協(xié)調(diào)作用。決策作用。激勵(lì)作用。社交作用。1.2項(xiàng)目經(jīng)理的地位項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方關(guān)系的橋梁和紐帶。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目法律責(zé)任的直接當(dāng)事人。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目信息溝通的發(fā)源地和控制者。1.項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理角色的比較比較項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理扮演角色為工作找到適當(dāng)?shù)娜艘黄鹑ネ瓿芍苯又笇?dǎo)他人完成工作知識結(jié)構(gòu)是某一技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域的專家具有豐富經(jīng)驗(yàn)和廣博知識的通才管理方式目標(biāo)管理過程管理工作方法系統(tǒng)的方法分析的方法工作手段個(gè)人實(shí)力——責(zé)大權(quán)小職位實(shí)力——權(quán)責(zé)對等主要任務(wù)對項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、目標(biāo)等進(jìn)行全面管理規(guī)定誰負(fù)責(zé)任務(wù)、如何完成、完成任務(wù)的經(jīng)費(fèi)1.3項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵角色，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的責(zé)任人。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中的角色如一個(gè)球隊(duì)的教練、一個(gè)樂隊(duì)的指揮，需要協(xié)調(diào)各成員的活動(dòng)，使其成為一個(gè)和諧的整體，完成項(xiàng)目工作。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)包括計(jì)劃、組織、決策、控制、協(xié)調(diào)等。1.4項(xiàng)目經(jīng)理的工作原則弄清面臨的問題、機(jī)會(huì)和期望。知道項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將會(huì)有沖突,善于處理沖突。弄清誰是項(xiàng)目相關(guān)方，以及相關(guān)方的目的和愿望。認(rèn)識到組織的權(quán)力并利用權(quán)力手段獲得優(yōu)勢。認(rèn)識到項(xiàng)目管理必須精于領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)做到靈活機(jī)動(dòng)。明確預(yù)算、進(jìn)度、績效標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意程度。充當(dāng)成員的激勵(lì)者、教練、活躍氣氛者、解決沖突裁決者。經(jīng)常做一些“如果……如何”的假設(shè)，避免安于現(xiàn)狀。不要因小事而停滯不前，迷失了項(xiàng)目的大方向。十.有效地利用時(shí)間。十一.做好計(jì)劃，這是項(xiàng)目經(jīng)理的首要任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的能力02領(lǐng)導(dǎo)能力人才開發(fā)能力溝通技巧人際交往能力處理壓力的能力解決問題的能力時(shí)間管理的技能項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的素質(zhì)03良好的道德素質(zhì)健康的身體和心理素質(zhì)全面的理論知識素質(zhì)創(chuàng)新素質(zhì)質(zhì)量管理素質(zhì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段04

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)又稱為項(xiàng)目組。是為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同工作的一組成員。

團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段，即組建階段、震蕩階段、規(guī)范階段和執(zhí)行階段。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的四個(gè)階段及其特征特征組建階段震蕩階段規(guī)范階段執(zhí)行階段團(tuán)隊(duì)任務(wù)隊(duì)員不了解團(tuán)隊(duì)的工作和對他們的期望在工作中有許多不同的意見，有些成員過分關(guān)心團(tuán)隊(duì)給他們的成功機(jī)會(huì)團(tuán)隊(duì)的工作正向好的方面發(fā)展團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)正在實(shí)現(xiàn)，時(shí)間充分利用信息分享成員共同分享許多信息資源成員只為自己著想成員各抒己見，并不斷提出問題，從其他成員處獲得信息成員探究各自觀點(diǎn)，并從團(tuán)隊(duì)中或外界聽取新的建議工作情況成員各自隱藏自己的工作情況成員開始相互了解各自的工作情況成員真正了解各自的工作情況成員已經(jīng)相互接受彼此的工作情況沖突成員避免引起沖突成員經(jīng)常表達(dá)不同意見，并引起沖突成員學(xué)會(huì)如何相處，進(jìn)而解決沖突成員以誠相待，不怕爭論和意見分歧參與只有少數(shù)成員參與討論，其他人很少說話當(dāng)有些成員保持沉默或等待事態(tài)發(fā)展時(shí)，一些人則設(shè)法影響其觀點(diǎn)大多數(shù)成員提出建議和意見，并積極參與團(tuán)隊(duì)討論由于每個(gè)成員的積極參與，團(tuán)隊(duì)會(huì)議變得活躍人際關(guān)系成員之間害羞、猶豫和警覺成員之間既合作又競爭成員互相信任并開始傳遞和接收反饋信息成員相互信任，成為一個(gè)緊密合作的整合項(xiàng)目組織05項(xiàng)目組織的特征：臨時(shí)性；任務(wù)導(dǎo)向性；靈活性；既強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)又重視團(tuán)隊(duì)合作

項(xiàng)目組織是從事和承擔(dān)項(xiàng)目的具有獨(dú)立性的組織實(shí)體。它是為了完成某個(gè)特定的項(xiàng)目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個(gè)特別工作組織，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等過程，對項(xiàng)目的各種資源進(jìn)行合理配置，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。職能式組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是目前最普遍的項(xiàng)目組織形式。它是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的金字塔型組織形式，見圖。采用這種組織結(jié)構(gòu)時(shí)，項(xiàng)目是以部門為主體來承擔(dān)項(xiàng)目的，一個(gè)項(xiàng)目由一個(gè)或者多個(gè)部門承擔(dān)，一個(gè)部門也可能承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目，有部門經(jīng)理也有項(xiàng)目經(jīng)理，所以項(xiàng)目成員有兩個(gè)負(fù)責(zé)人。這個(gè)組織結(jié)構(gòu)適用于主要由一個(gè)部門完成的項(xiàng)目或技術(shù)比較成熟的項(xiàng)目。職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)以職能部門作為承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的主體，可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢，有利于保障項(xiàng)目需要資源的供給和項(xiàng)目可交付成果的質(zhì)量，在人員的使用上具有較大的靈活性；職能部門內(nèi)部的技術(shù)專家可以被該部門承擔(dān)的不同項(xiàng)目共享，節(jié)約人力，減少了資源浪費(fèi)；同一職能部門內(nèi)部的專業(yè)人員便于交流、相互支援，對創(chuàng)造性地解決技術(shù)問題很有幫助。同部門的專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目成員在事業(yè)上具有連續(xù)性和保障性；當(dāng)項(xiàng)目成員調(diào)離項(xiàng)目或者離開公司，所屬職能部門可以增派人員，保持項(xiàng)目技術(shù)的連續(xù)性；項(xiàng)目成員可以將完成項(xiàng)目和完成本部門的職能工作融為一體，可以減少因項(xiàng)目的臨時(shí)性給項(xiàng)目成員帶來的不確定性。項(xiàng)目成員在行政上仍隸屬于各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員沒有完全的權(quán)利，項(xiàng)目經(jīng)理需要不斷地同職能部門進(jìn)行有效的溝通，以消除項(xiàng)目成員的顧慮。4當(dāng)小組成員對部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理都要負(fù)責(zé)時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)常是復(fù)雜的。對這種雙重報(bào)告關(guān)系的有效管理常常是項(xiàng)目最重要的成功因素，而且通常是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任。5客戶利益和職能部門的利益經(jīng)常發(fā)生沖突，職能部門會(huì)為本部門的利益而忽視客戶的需求，只集中于本職能部門的活動(dòng)，項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮；1當(dāng)項(xiàng)目需要多個(gè)職能部門共同完成，或者一個(gè)職能部門內(nèi)部有多個(gè)項(xiàng)目需要完成時(shí)，資源的平衡就會(huì)出現(xiàn)問題；2當(dāng)項(xiàng)目需要由多個(gè)部門共同完成時(shí)，權(quán)力分割不利于各職能部門之間的溝通交流、團(tuán)結(jié)協(xié)作。項(xiàng)目經(jīng)理沒有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)展；3職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的資源。項(xiàng)目成員向唯一領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于開拓性等風(fēng)險(xiǎn)比較大的項(xiàng)目或進(jìn)度、成本、質(zhì)量等指標(biāo)有嚴(yán)格要求的項(xiàng)目，不適合人才匱乏或規(guī)模小的企業(yè)。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)中的部門完全是按照項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置，是一種單目標(biāo)的垂直組織方式。缺點(diǎn)：對于每一個(gè)項(xiàng)目型組織，資源不能共享，即使某個(gè)項(xiàng)目的專用資源閑置，也無法應(yīng)用于另外一個(gè)同時(shí)進(jìn)行的類似項(xiàng)目，人員、設(shè)施、設(shè)備重復(fù)配置會(huì)造成一定程度的資源浪費(fèi)；公司里各個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目型組織處于相對封閉的環(huán)境之中，公司的宏觀政策、方針很難做到完全、真正的貫徹實(shí)施，可能會(huì)影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展；在項(xiàng)目完成以后，項(xiàng)目型組織中的項(xiàng)目成員或者被派到另一個(gè)項(xiàng)目中去，或者被解雇，對于項(xiàng)目成員來說，缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和安全感；項(xiàng)目之間處于一種條塊分隔狀態(tài)，項(xiàng)目之間缺乏信息交流，不同的項(xiàng)目組很難共享知識和經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目成員的工作會(huì)出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象。優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目可以全權(quán)負(fù)責(zé)，可以根據(jù)項(xiàng)目需要隨意調(diào)動(dòng)項(xiàng)目的內(nèi)部資源或者外部資源；項(xiàng)目型組織的目標(biāo)單一，完全以項(xiàng)目為中心安排工作，決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻囊笞鞒黾皶r(shí)響應(yīng)，項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮，有利于項(xiàng)目的順利完成；項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員有全部權(quán)利，項(xiàng)目成員只對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，避免了職能型項(xiàng)目組織下項(xiàng)目成員處于多重領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的局面，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目真正、唯一的領(lǐng)導(dǎo)者；組織結(jié)構(gòu)簡單，易于操作。項(xiàng)目成員直接屬于同一部門，彼此之間的溝通交流簡潔、快速，提高了溝通效率，同時(shí)加快了決策速度。矩陣式組織結(jié)構(gòu)它是根據(jù)項(xiàng)目的需要，從不同的部門中選擇合適的項(xiàng)目人員組成一個(gè)臨時(shí)項(xiàng)目組，項(xiàng)目結(jié)束之后，這個(gè)項(xiàng)目組也就解散了，然后各個(gè)成員回到各自原來的部門，團(tuán)隊(duì)的成員需要向不同的經(jīng)理匯報(bào)工作。這種組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是項(xiàng)目經(jīng)理需要具備好的談判和溝通技能，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間建立友好的工作關(guān)系。項(xiàng)目成員需要適應(yīng)于兩個(gè)上司協(xié)調(diào)工作。加強(qiáng)橫向聯(lián)結(jié)，充分整合資源，實(shí)現(xiàn)信息共享，提高反應(yīng)速度等方面的優(yōu)勢恰恰符合當(dāng)前的形勢要求。這種組織結(jié)構(gòu)適用于管理規(guī)范、分工明確的公司或者跨職能部門的項(xiàng)目。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特征，見圖。專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目，以項(xiàng)目為中心，能迅速解決問題。在最短的時(shí)間內(nèi)調(diào)配人才，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，把不同職能的人才集中在一起；多個(gè)項(xiàng)目可以共享各個(gè)職能部門的資源，在矩陣管理中，人力資源得到了更有效的利用，減少了人員冗余；既有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也有利于公司目標(biāo)方針的貫徹；項(xiàng)目成員的顧慮減少了，因?yàn)轫?xiàng)目成員后，他們?nèi)匀豢梢曰氐皆瓉淼穆毮懿块T，不用擔(dān)心被解散，而且他們能有更多機(jī)會(huì)接觸自己企業(yè)的不同部門。優(yōu)點(diǎn)容易引起職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的沖突；資源共享可能引起項(xiàng)目之間的沖突；項(xiàng)目成員有多位領(lǐng)導(dǎo)，即員工必須要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，因此經(jīng)常有焦慮與壓力。缺點(diǎn)項(xiàng)目組織形式的選擇三種組織結(jié)構(gòu)形式的比較組織機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能式?jīng)]有重復(fù)活動(dòng)，職能優(yōu)異狹隘、不全面；反應(yīng)緩慢；不注重客戶項(xiàng)目式能控制資源；向客戶負(fù)責(zé)成本較高；項(xiàng)目間缺乏信息交流矩陣式有效利用資源；職能部門所有專業(yè)知識可供所有項(xiàng)目使用；促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識；溝通良好；注重客戶雙層匯報(bào)關(guān)系；需要平衡權(quán)力沒有最好的模式，只有最合適的模式，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)和自己的實(shí)際情況，探索和建立最適合自己的模式與道路。課后作業(yè)假如我們班級要組織一次全員外出秋游活動(dòng)，現(xiàn)任命你負(fù)責(zé)此項(xiàng)活動(dòng)，請你按照項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行活動(dòng)組織策劃，并形成書面組織策劃報(bào)告。認(rèn)真閱讀第2章內(nèi)容，并做好圖書筆記；預(yù)習(xí)第3章；項(xiàng)目管理成功經(jīng)典案例

古代有一個(gè)最成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，那就是西游記的取經(jīng)團(tuán)隊(duì)。

為了完成西天取經(jīng)任務(wù)，組成取經(jīng)團(tuán)隊(duì)，成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚。其中唐僧是項(xiàng)目經(jīng)理、孫悟空是技術(shù)核心、豬八戒和沙和尚是普通團(tuán)員。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的高層領(lǐng)導(dǎo)是觀音。

團(tuán)隊(duì)的組成很有意思，唐僧作為項(xiàng)目經(jīng)理PM，有很堅(jiān)韌的品性和極高的原則性，不達(dá)目的不罷休，又有很得上司支持和賞識。沙和尚言語不多，任勞任怨，承擔(dān)了項(xiàng)目中挑擔(dān)這種粗笨無聊的工作。豬八戒這個(gè)成員，看起來好吃懶做，貪財(cái)好色，又不肯干活，最多牽下馬，好像留在團(tuán)隊(duì)里沒有什么用處，其實(shí)他的存在還是有很大用處的，因?yàn)樗愿耖_朗，能夠接受任何批評而毫無負(fù)擔(dān)壓力，在項(xiàng)目組中承擔(dān)了潤滑油的作用。

最關(guān)鍵的還是孫悟空，由于孫悟空是這個(gè)取經(jīng)團(tuán)隊(duì)里的核心，但是他的性格極為放蕩，回想他那大鬧天空的歷史，恐怕作為普通人來說沒有人會(huì)讓這種人呆在團(tuán)隊(duì)里，但是取經(jīng)項(xiàng)目要想成功實(shí)在缺不了這個(gè)人，只好采用些手腕來收復(fù)他。這些手段是，首先，把他給弄得很慘（壓在五指山下500年，整天喝銅汁鐵水）；在他絕望的時(shí)候，又讓項(xiàng)目經(jīng)理去解救他于水火之中以使他心存感激；當(dāng)然光收買人心是不夠的，還要給他許諾美好的愿景（取完經(jīng)后高升為正牌仙人）；當(dāng)然最主要的是為了讓項(xiàng)目經(jīng)理可以直接控制好他，給他戴個(gè)緊箍，不聽話就念咒懲罰他。孫悟空畢竟是牛人，承擔(dān)了取經(jīng)項(xiàng)目中的趕妖除魔的絕大多數(shù)重要任務(wù)，雖然是個(gè)難于管束的主，不能只用手段來約束他，這時(shí)豬八戒的作用就出來了，在孫悟空苦惱的時(shí)候，上司不能得罪，沙和尚這種老實(shí)人又不好傷害，只好通過戲弄豬八戒來排除心中的郁悶，反正豬八戒是個(gè)樂天派，任何的指責(zé)都不會(huì)放在心上。

在取經(jīng)的項(xiàng)目實(shí)施的過程中，除了自己的艱辛勞動(dòng)外，這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常善于利用外部的資源，只要有問題搞不定，馬上向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)（主要是直接領(lǐng)導(dǎo)觀音），或者通過各種關(guān)系，找來各路神仙幫忙（從哪咤到如來佛），以搞定各種難題。西游記里特別強(qiáng)調(diào)得到高層支持的重要性，有沒有靠山真的很不同。

北京的項(xiàng)目經(jīng)理小黃,最近給我們發(fā)了一個(gè)案例。他手上有一個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)在正按部就班地向前推進(jìn)著。財(cái)務(wù)部有一個(gè)小劉和他們項(xiàng)目組的一個(gè)成員張工關(guān)系比較好。有一天在吃飯的時(shí)候，這個(gè)小劉那就給張工說：你們今后還是多和王副總經(jīng)理溝通一下你們項(xiàng)目的進(jìn)展。這樣對你們的項(xiàng)目有好處?？墒菑埞ふJ(rèn)為：我們的項(xiàng)目又不歸王付總經(jīng)理管，給他多匯報(bào)做什么?就沒把這件事兒放在心上。當(dāng)然他也就沒有把這個(gè)事情跟項(xiàng)目經(jīng)理小黃說。

結(jié)果，上個(gè)月當(dāng)項(xiàng)目按計(jì)劃需要資金購買一套設(shè)備的時(shí)候，公司財(cái)務(wù)經(jīng)理說：目前公司的賬上非常緊張。王付總經(jīng)理剛剛上了一個(gè)新的項(xiàng)目，那邊占用資金非常大。。。結(jié)果小黃他們的項(xiàng)目就處于一個(gè)停頓的狀態(tài)。

這個(gè)案例很有是意思的是項(xiàng)目經(jīng)理小黃全程都按照項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)流程走的。其中，項(xiàng)目干系人的分析也是重點(diǎn)做了相關(guān)分析。那問題到底出在什么地方呢?失敗的項(xiàng)目管理案例主要問題是在以下兩個(gè)方面1、項(xiàng)目干系人需要?jiǎng)討B(tài)管理

項(xiàng)目干系人(stakeholders)包括直接和項(xiàng)目關(guān)聯(lián)的人，另外還包括其權(quán)益受該項(xiàng)目影響(受益或受損)的個(gè)人和組織;也可以把他們稱作項(xiàng)目的利害關(guān)系者。除了直接和項(xiàng)目相關(guān)的當(dāng)事人外，項(xiàng)目干系人還可能包括間接的、潛在的和未來和項(xiàng)目有關(guān)系的人。在小黃的這個(gè)案例里，公司的王付總經(jīng)理本來不是他項(xiàng)目的重要干系人。但是隨著時(shí)間的推移，當(dāng)王付總的項(xiàng)目的起來后要大量占用公司的資金時(shí)，王付總就成了小黃項(xiàng)目的重要項(xiàng)目干系人了。因?yàn)樗膭?dòng)作直接影響了項(xiàng)目的發(fā)展。

重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)就是：作為項(xiàng)目經(jīng)理小黃，不能僅僅把眼光放在自己的項(xiàng)目里，還應(yīng)該保持和公司上級的溝通，這樣才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略層面的調(diào)整，及時(shí)發(fā)現(xiàn)是否會(huì)影響到自己的項(xiàng)目。在實(shí)際工作中，很多項(xiàng)目并非是自己做死的，由于戰(zhàn)略調(diào)整而波及項(xiàng)目的案例比比皆是。所以，動(dòng)態(tài)地分析項(xiàng)目干系人是非常重要的，項(xiàng)目的不同階段有不同的項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目干系人的名單在某種程度，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里應(yīng)該是公開的，這樣他們的需要才能被整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)重視。在這個(gè)案例中，如果小黃已經(jīng)把王付總放入重要的項(xiàng)目干系人目錄，而張工也知道這個(gè)目錄，情況就會(huì)有很大的不同。2、項(xiàng)目內(nèi)部溝通的順暢性項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

項(xiàng)目組成員張工實(shí)際上已經(jīng)從財(cái)務(wù)部得到了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)告，由于張工的職位和看問題的角度關(guān)系，并沒有引起他的注意。但是張工沒有把這么重要的一個(gè)信息順暢地反映到到項(xiàng)目經(jīng)理小黃那里，每周的項(xiàng)目例會(huì)里增加風(fēng)險(xiǎn)的評估，哪怕是5-10分鐘的時(shí)間也是非常有必要的。這就說明內(nèi)部的溝通存在一定的問題。

第3章項(xiàng)目整合管理本章主要內(nèi)容項(xiàng)目整合管理概述制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作監(jiān)控項(xiàng)目工作實(shí)施整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目項(xiàng)目整合管理概述01雖然各項(xiàng)目管理過程通常以界限分明、相互獨(dú)立的形式出現(xiàn)，但在實(shí)踐中它們會(huì)以PMBOK無法全面敘述的方式相互交疊、相互作用。就資源分配做出決定，在各目標(biāo)及可供選項(xiàng)中做權(quán)衡。清晰的界定項(xiàng)目范圍，劃分和實(shí)施為了達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)所要完成的全部工作。減少項(xiàng)目實(shí)施過程中的矛盾與沖突。項(xiàng)目整合管理具有系統(tǒng)性、綜合性和全局性的特征。項(xiàng)目整合管理

也稱項(xiàng)目整體管理。定義：包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理過程組的各過程及項(xiàng)目管理活動(dòng)而進(jìn)行的各種過程和活動(dòng)。3.1.1項(xiàng)目整合管理的概念3.1.2項(xiàng)目整合管理的主要內(nèi)容項(xiàng)目全方面整合管理項(xiàng)目全過程整合管理項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)整合管理項(xiàng)目全要素整合管理統(tǒng)籌兼顧保持平衡綜合協(xié)調(diào)穩(wěn)步推進(jìn)3.1.3項(xiàng)目整合管理過程項(xiàng)目整合管理就是為了避免項(xiàng)目實(shí)施中的“短板”而做出的各種改進(jìn)、控制、整合和提升。制定項(xiàng)目章程02制定項(xiàng)目章程

（定義：制定一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程）通過編制項(xiàng)目章程，就可以把項(xiàng)目與組織的戰(zhàn)略及日常運(yùn)營工作聯(lián)系起來。項(xiàng)目章程的批準(zhǔn)

（項(xiàng)目正式啟動(dòng)的標(biāo)志）項(xiàng)目經(jīng)理

①應(yīng)盡早任命

（最好在制定項(xiàng)目章程時(shí)就任命，最晚也必須在規(guī)劃開始之前）

②應(yīng)該參與制定項(xiàng)目章程。

③被項(xiàng)目章程授權(quán)在項(xiàng)目活動(dòng)中使用組織資源。反映干系人需要和期望的初步要求的是哪一個(gè)文件？項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目工作說明書項(xiàng)目文件ABCD提交單選題1分哪一個(gè)文件的批準(zhǔn)，標(biāo)志著項(xiàng)目的正式啟動(dòng)？項(xiàng)目管理計(jì)劃績效報(bào)告項(xiàng)目檔案項(xiàng)目章程ABCD提交單選題1分一項(xiàng)目名稱簡要地寫出項(xiàng)目名稱二項(xiàng)目的重要性從微觀和宏觀層面論述啟動(dòng)項(xiàng)目的理由，使項(xiàng)目干系人知道為什么要開展這個(gè)項(xiàng)目三項(xiàng)目目標(biāo)

總目標(biāo)概述項(xiàng)目的總體目標(biāo)

分目標(biāo)列出支持總體目標(biāo)的分目標(biāo)四項(xiàng)目范圍概述

主要的項(xiàng)目范圍概述主要的項(xiàng)目范圍

主要的可交付成果流出項(xiàng)目必須提交的高層次可交付成果五項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理人選列出項(xiàng)目經(jīng)理的姓名及基本信息

項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)明確項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利和責(zé)任六主要項(xiàng)目干系人

內(nèi)部干系人列出來自項(xiàng)目所在組織的主要內(nèi)部干系人

外部干系人列出來自項(xiàng)目所在組織外部的主要干系人七項(xiàng)目總體進(jìn)度安排

項(xiàng)目開始時(shí)間規(guī)定項(xiàng)目的開始時(shí)間

項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間規(guī)定項(xiàng)目的結(jié)束時(shí)間

主要里程碑列出在項(xiàng)目執(zhí)行過程中必須實(shí)現(xiàn)的階段性里程碑及其實(shí)現(xiàn)時(shí)間八項(xiàng)目總體預(yù)算列出項(xiàng)目的總體預(yù)算九各職能部門應(yīng)提供的配合指出各職能部門應(yīng)給予項(xiàng)目何種配合十項(xiàng)目審批要求指出在項(xiàng)目的規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和首尾階段，應(yīng)該由誰做出哪些重要的審批十一本章程的批準(zhǔn)指出項(xiàng)目章程的審批人（包括姓名、職務(wù)等），并由批準(zhǔn)人簽字，注明批準(zhǔn)時(shí)間項(xiàng)目章程（版本號*：

）項(xiàng)目名稱

項(xiàng)目代號

項(xiàng)目類型

項(xiàng)目名稱及背景（填寫說明：介紹項(xiàng)目的立項(xiàng)背景，實(shí)施項(xiàng)目的戰(zhàn)略意圖，項(xiàng)目輸入文件（如合同）等）項(xiàng)目目標(biāo)（填寫說明：項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)明確，可考核?？煞纸鉃轫?xiàng)目總體目標(biāo)和支持總體目標(biāo)的系列分解目標(biāo)，應(yīng)列出目標(biāo)的具體考核辦法）項(xiàng)目范圍

（填寫說明：明確項(xiàng)目包含的工作內(nèi)容和不包含的工作內(nèi)容）項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑及交付件（填寫說明：明確項(xiàng)目執(zhí)行過程中必須實(shí)現(xiàn)的階段性成果，及其實(shí)現(xiàn)時(shí)間和完成標(biāo)志，便于對項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控）項(xiàng)目起始時(shí)間：201x年x月x日項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間：201x年x月x日里程碑完成時(shí)間完成標(biāo)志

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)任命XXXX為XXXX項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理簽署：日期：

發(fā)起人簽署：日期：項(xiàng)目章程

項(xiàng)目章程是證明項(xiàng)目存在的正式書面說明和證明文件。由高級管理層簽署，規(guī)定項(xiàng)目范圍，如質(zhì)量、時(shí)間、成本和可交付成果的約束條件，授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理分派組織資源用于項(xiàng)目工作。通常是項(xiàng)目開始后第一份正式文件。主要包括兩方面內(nèi)容：一是項(xiàng)目滿足的商業(yè)需求，二是產(chǎn)品描述。通常也會(huì)包括對項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目工作人員，項(xiàng)目發(fā)起人和高層管理人員在項(xiàng)目中承擔(dān)主要責(zé)任和任務(wù)的描述。

項(xiàng)目章程是由項(xiàng)目啟動(dòng)者或發(fā)起人發(fā)布的，正式批準(zhǔn)項(xiàng)目成立，并授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理動(dòng)用組織資源開展項(xiàng)目活動(dòng)的文件。

項(xiàng)目章程一般由項(xiàng)目發(fā)起人或經(jīng)授權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行編寫，并經(jīng)發(fā)起項(xiàng)目的實(shí)體批準(zhǔn)后正式生效。

項(xiàng)目章程從高層次明確定義項(xiàng)目開始和項(xiàng)目邊界，是指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和管理的“根本大法”。制定項(xiàng)目章程過程名詞：項(xiàng)目章程、假設(shè)日志、項(xiàng)目工作說明書、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)：頭腦風(fēng)暴、焦點(diǎn)小組會(huì)議、訪談、沖突管理、引導(dǎo)技術(shù)假設(shè)日志通常，在項(xiàng)目啟動(dòng)之前編制商業(yè)論證時(shí)，識別高層級的戰(zhàn)略和運(yùn)營假設(shè)條件與制約因素。這些假設(shè)條件與制約因素應(yīng)納入項(xiàng)目章程。較低層級的活動(dòng)和任務(wù)假設(shè)條件在項(xiàng)目期間隨著諸如定義技術(shù)規(guī)范、估算、進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)等活動(dòng)的開展而生成。假設(shè)日志用于記錄整個(gè)項(xiàng)目生命周期中的所有假設(shè)條件和制約因素。事業(yè)環(huán)境因素指：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不能控制的，會(huì)對項(xiàng)目產(chǎn)生影響、限制、或指令作用的種種因素，所以事業(yè)環(huán)境因素是客觀存在的，可能存在幫助也可能存在障礙。組織過程資產(chǎn)代表了組織從前面的項(xiàng)目中所學(xué)到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和知識，例如完成進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)以及實(shí)際價(jià)值數(shù)據(jù)。制定項(xiàng)目管理計(jì)劃時(shí)需要的人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能包括：沖突管理、引導(dǎo)、會(huì)議管理。頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴法(BrainStorming，BS法)又稱智力激勵(lì)法、或自由思考法(暢談法，暢談會(huì)，集思法)。參考MBA智庫百科：頭腦風(fēng)暴法解釋/wiki/%E5%A4%B4%E8%84%91%E9%A3%8E%E6%9A%B4焦點(diǎn)小組會(huì)議焦點(diǎn)?組會(huì)議是把預(yù)先選定的?系?和主題專家集中在?起，了解他們對所提議產(chǎn)品、服務(wù)或成果的期望和態(tài)度。由?位受過訓(xùn)練的主持?引導(dǎo)?家進(jìn)?互動(dòng)式討論。焦點(diǎn)?組會(huì)議往往?“?對?”的訪談更熱烈。焦點(diǎn)?組會(huì)議和引導(dǎo)式研討會(huì)都是項(xiàng)?范圍管理中收集需求的?具。訪談訪談（Interviews）：通過與干系人直接交談，來獲取信息的正式或非正式方法。訪談是管理咨詢獲取信息的一個(gè)常用方法。咨詢顧問通過與客戶組織中各類人員的接觸談話，能夠獲取客戶組織的重要的主觀問題，被訪談的人也感到他們在為項(xiàng)目作貢獻(xiàn)。訪談過程是一個(gè)耗費(fèi)時(shí)間的過程，需要巧妙周全的構(gòu)建，訪談之前要做好充分的準(zhǔn)備，包括材料準(zhǔn)備、思想準(zhǔn)備等。例如：電視上一些訪談節(jié)目就是采用的這種方法。一般步驟：①設(shè)計(jì)訪談提綱。②.恰當(dāng)進(jìn)行提問。③準(zhǔn)確捕捉信息，及時(shí)收集有關(guān)資料。④適當(dāng)?shù)刈鞒龌貞?yīng)。⑤及時(shí)作好訪談?dòng)涗?，一般還要錄音或錄像。沖突管理(ConflictManagement)沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。緩解沖突的方法(1)審慎地選擇要處理的沖突問題。(2)評估沖突當(dāng)事人。(3)分析沖突原因和根源。/wiki/%E5%86%B2%E7%AA%81%E7%AE%A1%E7%90%86

引導(dǎo)技術(shù)引導(dǎo)技術(shù)是指團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者誘發(fā)團(tuán)體成員積極發(fā)言的方法。/wiki/%E5%BC%95%E5%AF%BC%E6%8A%80%E6%9C%AF制定項(xiàng)目管理計(jì)劃03什么是項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃是對項(xiàng)目所進(jìn)行的事先安排，是說明項(xiàng)目將如何規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的一套文件。01項(xiàng)目管理計(jì)劃由誰制定項(xiàng)目管理計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是在項(xiàng)目經(jīng)理總負(fù)責(zé)、相關(guān)干系人參與的情況下，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行編制。02項(xiàng)目管理計(jì)劃的作用項(xiàng)目管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對如何開展項(xiàng)目的安排，是所有項(xiàng)目工作的依據(jù)。03凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。言前定則不跲（jiá），事前定則不困，行前定則不疚（jiù），道前定則不窮。——《禮記·中庸》譯文：任何事情，事前有準(zhǔn)備就可以成功，沒有準(zhǔn)備就要失敗。說話先有準(zhǔn)備，就不會(huì)辭窮理屈站不住腳；事前有準(zhǔn)備，就不會(huì)遇到困難挫折；行事前先做好計(jì)劃，就不會(huì)發(fā)生后悔的事；做選擇前先做好準(zhǔn)備，就不會(huì)走投無路。錯(cuò)誤：項(xiàng)目計(jì)劃花費(fèi)了太多的時(shí)間，如果把它們用于工作，項(xiàng)目將會(huì)更快更好地完成。補(bǔ)充：項(xiàng)目計(jì)劃謬論正確：通過廢除計(jì)劃雖能在短期內(nèi)節(jié)省一定的時(shí)間，但在長期內(nèi)常常會(huì)因缺乏計(jì)劃指導(dǎo)導(dǎo)致工期推遲、返工以至超支。錯(cuò)誤：目前的狀況無法給出計(jì)劃，因?yàn)槲覀冎挥性诠ぷ髦袑γ考露加辛嗽敱M的了解之后才能做到這一點(diǎn)。補(bǔ)充：項(xiàng)目計(jì)劃謬論正確：計(jì)劃是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)動(dòng)態(tài)的文檔，隨著時(shí)間和工作的進(jìn)行，項(xiàng)目計(jì)劃會(huì)越來越精確。錯(cuò)誤：有的項(xiàng)目（如IT項(xiàng)目）沒有辦法進(jìn)行計(jì)劃，因?yàn)樗麄內(nèi)招略庐?，與其他領(lǐng)域的項(xiàng)目不同。補(bǔ)充：項(xiàng)目計(jì)劃謬論正確：對于任何領(lǐng)域的項(xiàng)目，我們都需要制定計(jì)劃。錯(cuò)誤：項(xiàng)目計(jì)劃問題按管理層的意愿修改，即便我做了計(jì)劃，也會(huì)被經(jīng)理們改得面目全非。補(bǔ)充：項(xiàng)目計(jì)劃謬論正確：計(jì)劃是建立在給定的數(shù)據(jù)上的，而不是一個(gè)可以憑空臆測的目標(biāo)。計(jì)劃的評審和批準(zhǔn)是要備案待查的。錯(cuò)誤：雖然其他項(xiàng)目都需要計(jì)劃，但我的項(xiàng)目與眾不同，不需要計(jì)劃。補(bǔ)充：項(xiàng)目計(jì)劃謬論正確：計(jì)劃是靈活的，你可以根據(jù)需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟眉?。錯(cuò)誤：我不擅長做計(jì)劃，這是一個(gè)管理的工作，就由經(jīng)理們完成。補(bǔ)充：項(xiàng)目計(jì)劃謬論正確：做計(jì)劃的能力是一個(gè)有競爭力的項(xiàng)目成員同樣應(yīng)該具有的能力。補(bǔ)充：計(jì)劃中的錯(cuò)誤——片面計(jì)劃不讓具體執(zhí)行工作的人參與制定計(jì)劃

原則：計(jì)劃的首要原則就是讓具體做事的人參與到計(jì)劃制訂中來老板說：工作是干成的，叫他們敢快去工作補(bǔ)充：計(jì)劃中的錯(cuò)誤——準(zhǔn)備-開火-瞄準(zhǔn)

原則：時(shí)間底線越嚴(yán)格，計(jì)劃就越重要追求大而全補(bǔ)充：計(jì)劃中的錯(cuò)誤——太少細(xì)節(jié)的計(jì)劃，太多細(xì)節(jié)的計(jì)劃

原則：計(jì)劃細(xì)節(jié)永遠(yuǎn)不要超出你的可控范圍墨菲法則：任何可能變壞的事都會(huì)變壞。補(bǔ)充：計(jì)劃中的錯(cuò)誤——計(jì)劃不考慮風(fēng)險(xiǎn)

原則：事情變糟的可能性總是要比好的可能性大制定項(xiàng)目管理計(jì)劃過程指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作04定義：是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃中所確定的工作，并實(shí)施已批準(zhǔn)變更的過程。具體活動(dòng)包括①開展活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目要求；②創(chuàng)造項(xiàng)目的可交付成果；③配備、培訓(xùn)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以獲取、管理和使用資源（資源包括材料、工具、設(shè)備與設(shè)施）；④執(zhí)行已計(jì)劃好的方法和標(biāo)準(zhǔn)；⑤建立并管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的溝通渠道；⑥生成項(xiàng)目數(shù)據(jù)（如成本、進(jìn)度、技術(shù)和質(zhì)量進(jìn)展情況數(shù)據(jù)），為預(yù)測提供基礎(chǔ)；⑦提出變更請求，并根據(jù)項(xiàng)目范圍、計(jì)劃和環(huán)境來實(shí)施批準(zhǔn)的變更；⑧管理風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對活動(dòng)；⑨收集和記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并實(shí)施批準(zhǔn)的過程改進(jìn)活動(dòng)。1、項(xiàng)目管理計(jì)劃2、項(xiàng)目文件3、批準(zhǔn)的變更請求4、事業(yè)環(huán)境因素5、組織過程資產(chǎn)輸入1、專家判斷2、項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)3、會(huì)議工具與技術(shù)1、可交付成果2、工作績效數(shù)據(jù)3、變更請求4、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新5、項(xiàng)目文件更新6、組織過程資產(chǎn)更新輸出指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行的管理原則系統(tǒng)原則考慮同時(shí)進(jìn)行著的各項(xiàng)工作及其關(guān)系這些工作和尚未開展工作之間的關(guān)系透明度原則管理邊界銜接、交底、信息充分共享制度化原則建立統(tǒng)一流程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，如項(xiàng)目組每周例會(huì)、日（周、月）報(bào)制度、崗位職責(zé)、審批手續(xù)等統(tǒng)一指揮和適度授權(quán)原則針對WBS的分層調(diào)度和授權(quán)（資源控制權(quán)，包括時(shí)間資源的控制）名詞：問題日志、變更請求、工作績效數(shù)據(jù)工具和技術(shù)：專家判斷、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、價(jià)值工程法、工作授權(quán)系統(tǒng)什么是問題日志在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，項(xiàng)目經(jīng)理通常會(huì)遇到問題、差距、不一致或意外沖突。項(xiàng)目經(jīng)理需要采取某些行動(dòng)加以處理，以免影響項(xiàng)目績效。問題日志是一種記錄和跟進(jìn)所有問題的項(xiàng)目文件，所需記錄和跟進(jìn)的內(nèi)容可能包括：問題類型；問題提出者和提出時(shí)間；問題描述；問題優(yōu)先級；由誰負(fù)責(zé)解決問題；目標(biāo)解決日期；問題狀態(tài)；最終解決情況。問題日志可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理有效跟進(jìn)和管理問題，確保它們得到調(diào)查和解決。作為本過程的輸出，問題日志被首次創(chuàng)建，盡管在項(xiàng)目期間任何時(shí)候都可能發(fā)生問題。在整個(gè)項(xiàng)目生命周期應(yīng)該隨同監(jiān)控活動(dòng)更新問題日志。變更請求變更請求是指項(xiàng)目在執(zhí)行過程中對項(xiàng)目計(jì)劃提出的各種改動(dòng)要求，比如范圍變化、項(xiàng)目預(yù)算變更或者進(jìn)度估算變化等都需要提出變更申請。工作績效數(shù)據(jù)是在項(xiàng)?管理過程中，?邊執(zhí)??邊收集起來的，未經(jīng)任何加?整理的原始資料，?于真實(shí)、完整地記錄?作的執(zhí)?情況。它是指導(dǎo)與管理項(xiàng)??作過程的輸出。是項(xiàng)?監(jiān)控時(shí)?來與計(jì)劃要求做?較實(shí)際的實(shí)際數(shù)據(jù)。工作績效數(shù)據(jù)包括什么？工作完成百分比工作完成的質(zhì)量工作進(jìn)度專家判斷專家判斷法是指在應(yīng)用領(lǐng)域、知識領(lǐng)域、學(xué)科和行業(yè)中具有專門知識、技術(shù)、技能、經(jīng)驗(yàn)或培訓(xùn)經(jīng)歷的小組或個(gè)人運(yùn)用其專業(yè)知識對事件或問題作出合理判斷的方法。項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（projectmanagementinformationsystem，PMIS）項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)是計(jì)算機(jī)輔助項(xiàng)目管理的工具，為項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的幫助。監(jiān)控項(xiàng)目工作05監(jiān)控項(xiàng)目工作：是跟蹤、審查和報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績效目標(biāo)的過程。監(jiān)控項(xiàng)目工作的內(nèi)容①把項(xiàng)目的實(shí)際績效與項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行比較；②評估績效，決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施，并推薦必要的措施；③識別新風(fēng)險(xiǎn)，分析、跟蹤和監(jiān)測已有風(fēng)險(xiǎn)，確保全面識別風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃；④為狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展測量和預(yù)測提供信息。⑤在整個(gè)項(xiàng)目期間，維護(hù)一個(gè)準(zhǔn)確并及時(shí)更新的信息庫，來反映項(xiàng)目產(chǎn)品及相關(guān)文件的情況；⑥做出預(yù)測，來更新當(dāng)前的成本與進(jìn)度信息；⑦在已批準(zhǔn)的變更實(shí)際發(fā)生時(shí)，監(jiān)督其實(shí)施情況1、項(xiàng)目管理計(jì)劃2、項(xiàng)目文件3、項(xiàng)目績效信息4、協(xié)議5、事業(yè)環(huán)境因素6、組織過程資產(chǎn)輸入1、專家判斷2、數(shù)據(jù)分析3、決策4、會(huì)議工具與技術(shù)1、工作績效報(bào)告2、變更請求3、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新4、項(xiàng)目文件更新輸出實(shí)施整體變更控制06實(shí)施整體變更控制是審查所有變更請求、批準(zhǔn)變更，管理對可交付成果、項(xiàng)目文件和項(xiàng)目管理計(jì)劃的變更，并對變更處理結(jié)果進(jìn)行溝通的過程。項(xiàng)目變更的三大類型：（1）目標(biāo)的變更；（2）工程技術(shù)系統(tǒng)的變更；（3）實(shí)施計(jì)劃或?qū)嵤┓桨傅男薷?。?xiàng)目的變更，無論大小都必需實(shí)施整體變更控制過程的審批，因?yàn)楹苄〉淖兏部赡芤鸷艽蟮暮蠊?。對變更進(jìn)行識別、評價(jià)和管理，其主要目標(biāo)是，對影響變更的因素進(jìn)行分析、引導(dǎo)和控制，使其朝著有利于項(xiàng)目的方向發(fā)展；所有的項(xiàng)目都存在一定的變更。變更是允許的，但它應(yīng)該在可控的范圍內(nèi)。項(xiàng)目變更對于項(xiàng)目整體實(shí)施有著重要作用，必須遵循以下的原則：1．保持原有的項(xiàng)目考評指標(biāo)體系2．項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行必須體現(xiàn)出相應(yīng)的項(xiàng)目結(jié)果3．項(xiàng)目變更的整體性4.協(xié)調(diào)各方面的變更項(xiàng)目變更根據(jù)其變更內(nèi)容的不同或?qū)?xiàng)目影響程度的不同，其批準(zhǔn)的權(quán)限也不同。變更類型批準(zhǔn)備注項(xiàng)目章程簽署或批準(zhǔn)該章程的人目標(biāo)或基準(zhǔn)的變更變更控制委員會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理可分析變更的情況并提出意見與合同相關(guān)的變更客戶項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)的變更（可通過趕工或快速跟進(jìn)來解決）項(xiàng)目經(jīng)理緊急情況下變更項(xiàng)目經(jīng)理后補(bǔ)相關(guān)手續(xù)思考題：

如果書面變更不方便，口頭變更是否可以作為一種官方承諾？1、項(xiàng)目管理計(jì)劃2、工作績效報(bào)告3、變更請求4、事業(yè)環(huán)境因素5、組織過程資產(chǎn)輸入1、專家判斷2、會(huì)議3、變更控制工具工具與技術(shù)1、批準(zhǔn)的變更請求2、變更日志3、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新4、項(xiàng)目文件更新輸出一個(gè)變更失控的項(xiàng)目案例王先生剛出任項(xiàng)目經(jīng)理，承接了一個(gè)中型軟件項(xiàng)目。上任時(shí)公司高層再三叮嚀他一定要尊重客戶，充分滿足客戶需求。項(xiàng)目開始比較順利，后來，客戶頻繁的需求變更帶來很多額外工作。王先生動(dòng)員大家加班，保持了項(xiàng)目的正常進(jìn)度，客戶相當(dāng)滿意。但需求變更卻越來越多。為了節(jié)省時(shí)間，客戶的業(yè)務(wù)人員不再向王先生申請變更，而是直接找程序員商量。程序員疲于應(yīng)付，往往直接改程序而不做任何紀(jì)錄，很多相關(guān)文檔也忘記修改。很快王先生就發(fā)現(xiàn)：需求、設(shè)計(jì)和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了”。版本管理也出現(xiàn)了混亂，很多人違反配置管理規(guī)定，直接在測試環(huán)境中修改和編譯程序。但在進(jìn)度壓力下，他也只能佯裝不知此事。但因頻繁出現(xiàn)“改好的錯(cuò)誤又重新出現(xiàn)”的問題，客戶已經(jīng)明確表示“失去了耐心”。這只是噩夢的開始，一個(gè)程序員未經(jīng)許可擅自修改了核心模塊，造成系統(tǒng)運(yùn)行異常緩慢，大量應(yīng)用程序超時(shí)退出。雖然最終花費(fèi)了整整3天解決了這個(gè)問題，但客戶卻投訴了，表示“無法容忍這種低下的項(xiàng)目管理水平”。更糟糕的是，因?yàn)閾?dān)心系統(tǒng)中還隱含著其他類似的錯(cuò)誤，客戶高層對項(xiàng)目的質(zhì)量也疑慮重重。隨后發(fā)生的事情讓王先生更加為難：客戶的兩個(gè)負(fù)責(zé)人對界面風(fēng)格的看法不一致，并發(fā)生了激烈爭執(zhí)。王先生知道如果發(fā)表意見可能會(huì)得罪其中一方，于是保持了沉默。最終客戶決定調(diào)整所有界面，王先生只好立刻動(dòng)員大家抓緊時(shí)間修改。可后來當(dāng)聽說因修改界面而造成了項(xiàng)目延遲一周交工后，客戶方原來發(fā)生爭執(zhí)的兩人這次卻非常一致，同時(shí)氣憤地質(zhì)問王先生：“為什么你不早點(diǎn)告訴我們要延期！早知這樣才不會(huì)讓你改呢！”王先生委屈極了，疑惑自己到底錯(cuò)在哪里了。從上面的案例中可以看到各種變更失控的現(xiàn)象和造成的后果，王先生主要犯了幾個(gè)錯(cuò)誤：1.沒有明確的授權(quán)事先應(yīng)明確客戶方有權(quán)提出變更申請的人員和實(shí)施方有權(quán)受理變更的人員，并控制雙方人數(shù)。決不能進(jìn)行“私下交易”，而沒有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授權(quán)雙方接口人的好處是可以屏蔽客戶內(nèi)部的矛盾。從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)看，授權(quán)可以顯著減少變更，特別是那些因內(nèi)部看法不同而導(dǎo)致的反復(fù)變更。2.對變更沒有進(jìn)行必要的審核并不是所有的變更都要修改，也不是都要立刻修改，審核的目的就是為了決定是否需要修改和什么時(shí)候修改。另外，對于核心模塊的修改要嚴(yán)格審核把關(guān)，否則會(huì)引起全局問題。3.對變更的影響沒有評估變更是有代價(jià)的，應(yīng)該評估一下變更的代價(jià)和對項(xiàng)目的影響，要讓客戶了解變更的后果，并與客戶一起作判斷。案例中客戶剛開始對王先生加班處理變更相當(dāng)滿意，只是對工作態(tài)度滿意，后期當(dāng)變更引發(fā)一系列問題時(shí)客戶并沒有感謝他的苦勞。4.應(yīng)該讓客戶確認(rèn)是否接受變更的代價(jià)在評估代價(jià)和與客戶討論的過程中，應(yīng)請客戶一起做判斷：“我可以修改，但您能接受后果嗎？”結(jié)束項(xiàng)目或階段07結(jié)束項(xiàng)目或階段是終結(jié)項(xiàng)目、階段或合同的所有活動(dòng)的過程。本過程的主要作用是存檔項(xiàng)目或階段信息，完成計(jì)劃的工作，釋放組織團(tuán)隊(duì)資源以展開新的工作。結(jié)束項(xiàng)目或階段的主要工作包括以下幾個(gè)方面：移交項(xiàng)目的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。1財(cái)務(wù)收尾，支付最后的項(xiàng)目款項(xiàng)，完成財(cái)務(wù)結(jié)算。2更新項(xiàng)目記錄，如項(xiàng)目的績效報(bào)告和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的業(yè)績記錄。3總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)行完工后評價(jià)。4存檔項(xiàng)目信息，供組織未來使用。5解散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，標(biāo)志項(xiàng)目正式結(jié)束。6類別收尾對象產(chǎn)品核實(shí)收尾確認(rèn)關(guān)系描述合同收尾每個(gè)合同發(fā)生一次有由買方授權(quán)的采購管理員向賣方簽發(fā)書面確認(rèn)采購審計(jì)（驗(yàn)收可交付成果、產(chǎn)品核實(shí)、財(cái)務(wù)收尾、更新記錄管理系統(tǒng)最終合同執(zhí)行報(bào)告、采購檔案/合同檔案、采購審計(jì)等）行政收尾階段或項(xiàng)目結(jié)束有發(fā)起人或管理層給項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)書面文件通常把項(xiàng)目收尾時(shí)組織過程資產(chǎn)的總結(jié)和更新叫行政收尾（管理收尾），包括項(xiàng)目檔案、項(xiàng)目或階段收尾文件歷史信息和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)合同收尾與行政收尾區(qū)別輸入工具與技術(shù)1、項(xiàng)目章程2、項(xiàng)目管理計(jì)劃3、項(xiàng)目文件4、驗(yàn)收的可交付成果4、商業(yè)文件5、組織過程資產(chǎn)輸入1、專家判斷2、會(huì)議3、數(shù)據(jù)分析工具與技術(shù)1、項(xiàng)目文件更新2、最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交3、最終報(bào)告4、組織過程資產(chǎn)更新輸出案例1：現(xiàn)實(shí)中的項(xiàng)目整體管理

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。 合同生效后，小丁開始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開始啟動(dòng)項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃以后，對項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。 新的計(jì)劃出來了，在計(jì)劃實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。

在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。 項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個(gè)問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對于第一個(gè)問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，老張獨(dú)自修改了已編寫的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。

問題：

1、小丁在合同生效以后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作包括哪些方面？

2、小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確？如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理？

3、在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了程序，小丁默許了他的操作，他的處理方式是否正確？如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情？

4、假如你是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請問你對本項(xiàng)目的管理有何想法？本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)？案例參考答案1、小丁在接到任務(wù)后開始項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，編制的計(jì)劃應(yīng)包括：項(xiàng)目總計(jì)劃（包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃）項(xiàng)目輔助計(jì)劃（質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃）2、A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也負(fù)連帶責(zé)任。3、項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，沒有經(jīng)過評審。 顯示： 項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所作的變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所作的變更，以及這些變更對成本和時(shí)間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目利益相關(guān)者，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)對所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。建議：建立變更管理流程組建變更控制委員會(huì)4、適當(dāng)加強(qiáng)對法律法規(guī)的理解（招投標(biāo)管理），應(yīng)增加對項(xiàng)目進(jìn)度的管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致成本和質(zhì)量的變化。案例2場景：A集團(tuán)下屬信息技術(shù)有限公司新接到一個(gè)有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟件項(xiàng)目，王工作為公司派出的項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)項(xiàng)目組開始進(jìn)行項(xiàng)目的研發(fā)工作。王工以前是一名老技術(shù)人員，從事Java開發(fā)多年，是個(gè)細(xì)心而又技術(shù)扎實(shí)的老工程師。在項(xiàng)目的初期，王工制定了非常詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目組人員的工作都被排得滿滿的，為加快項(xiàng)目的進(jìn)度，王工制定項(xiàng)目計(jì)劃后即分發(fā)到項(xiàng)目組成員手中開始實(shí)施。然而，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，由于項(xiàng)目需求不斷變更，項(xiàng)目組人員也有所更換，項(xiàng)目組已經(jīng)沒有再按照計(jì)劃來進(jìn)行工作，大家都是在當(dāng)天早上才安排當(dāng)天的工作事項(xiàng)，王工每天都要被工作安排搞得焦頭爛額，項(xiàng)目開始出現(xiàn)混亂的局面。項(xiàng)目組中的一名技術(shù)人員甚至在拿到項(xiàng)目計(jì)劃的第一天就說：“計(jì)劃沒有變化快，要計(jì)劃有什么用”，然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。一邊是客戶在催著快點(diǎn)將項(xiàng)目完工，要盡快將系統(tǒng)投入生產(chǎn)；另一邊是分公司管電子政務(wù)項(xiàng)目的張總在批評王工開發(fā)任務(wù)沒有落實(shí)好。[問題1]請用400字以內(nèi)的文字，說明王工制定的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容。[問題2]請用400字以內(nèi)的文字，圍繞項(xiàng)目計(jì)劃說明王工在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)出現(xiàn)的問題。[問題3]如果你是王工，面對項(xiàng)目開始出現(xiàn)混亂局面的情況，應(yīng)當(dāng)如何處理？[問題1]請用400字以內(nèi)的文字，說明王工制定的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容。王工編制的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括：（1）

項(xiàng)目總計(jì)劃：范圍管理計(jì)劃、時(shí)間管理計(jì)劃、費(fèi)用管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃、采購管理計(jì)劃等（包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及預(yù)算、質(zhì)量計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、人員配備管理計(jì)劃和采購計(jì)劃等）。（2）

項(xiàng)目輔助計(jì)劃：溝通計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃。[問題2]請用400字以內(nèi)的文字，圍繞項(xiàng)目計(jì)劃說明王工在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)出現(xiàn)的問題。王工在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，存在如下問題：（1）初期的項(xiàng)目計(jì)劃粒度過小，沒有把握好項(xiàng)目計(jì)劃的層次性。（2）制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)沒有和客戶、公司高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行及時(shí)溝通。（3）制定的項(xiàng)目計(jì)劃不切實(shí)際。請參考教材制定項(xiàng)目計(jì)劃的原則和步驟內(nèi)容。[問題3]如果你是王工，面對項(xiàng)目開始出現(xiàn)混亂局面的情況，應(yīng)當(dāng)如何處理？王工可采取如下措施：（1）重新制定一份較粗粒度的、切實(shí)可行的整體項(xiàng)目計(jì)劃，而且由項(xiàng)目組成員根據(jù)整體項(xiàng)目計(jì)劃來制訂個(gè)人的項(xiàng)目計(jì)劃。（2）將項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目組人員、公司高層領(lǐng)導(dǎo)、客戶進(jìn)行溝通，并及時(shí)修正，必要時(shí)還要開會(huì)討論（3）對項(xiàng)目計(jì)劃組織相關(guān)人員進(jìn)行評審和確認(rèn)，切實(shí)把握項(xiàng)目計(jì)劃的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制（4）在項(xiàng)目組中建立整體變更控制系統(tǒng)并使用配置管理系統(tǒng)。本章小結(jié)

項(xiàng)目的整體管理在項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域中處于核心位置，其功效就是用來整合其他知識領(lǐng)域。項(xiàng)目經(jīng)理則要起到關(guān)鍵性的組織、協(xié)調(diào)與管理作用。

項(xiàng)目整體管理是圍繞項(xiàng)目管理計(jì)劃的制定、執(zhí)行和控制進(jìn)行的，通過項(xiàng)目資源的整合，將項(xiàng)目所有的組成要素在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、正確的地方、與合適的人物結(jié)合在一起，以成功地完成項(xiàng)目。

項(xiàng)目整體管理的過程包括制定項(xiàng)目章程、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作、實(shí)施整體變更控制和結(jié)束項(xiàng)目或階段。課后作業(yè)課后認(rèn)真復(fù)習(xí)鞏固第3章內(nèi)容，并做好圖書筆記；預(yù)習(xí)第4章；

第4章項(xiàng)目范圍管理如果你允許項(xiàng)目范圍發(fā)生變化，那么它變化的速度將超過你的想象。——項(xiàng)目管理諺語問題：最后實(shí)現(xiàn)的功能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了當(dāng)初的設(shè)計(jì)，究竟哪里出了問題？

一個(gè)軟件開發(fā)的項(xiàng)目，整個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了5年之后，項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束還是處于不明確的狀態(tài)，因?yàn)橛脩舨粩嘤行碌男枨蟪鰜?，?xiàng)目組也就要根據(jù)用戶的新需求不斷去開發(fā)新的功能。這個(gè)項(xiàng)目實(shí)際是一個(gè)無底洞，沒完沒了地往下做，項(xiàng)目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實(shí)在做不下去只能跑了。大家對這樣的項(xiàng)目已經(jīng)完全喪失了信心。

這個(gè)項(xiàng)目其實(shí)就是一開始沒有很明確地界定整個(gè)項(xiàng)目的范圍，在范圍沒有明確界定的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說，就怎么做，也就是說一開始游戲規(guī)則沒有定好，從而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目成了一個(gè)爛攤子。案例導(dǎo)入完善的項(xiàng)目范圍管理是整個(gè)項(xiàng)目最終成敗的關(guān)鍵。本章主要內(nèi)容項(xiàng)目范圍管理概述01項(xiàng)目范圍管理02收集需求03定義范圍04創(chuàng)建WBS0506確認(rèn)范圍07控制范圍學(xué)習(xí)目標(biāo)理解項(xiàng)目經(jīng)理的作用、定位、職責(zé)；理解項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理角色的差異；理解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段及其特征；了解項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的能力、素質(zhì)；了解項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的幾種形式及優(yōu)缺點(diǎn)。項(xiàng)目范圍管理概述01項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍管理管理

項(xiàng)目范圍是指為了成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必須完成的全部且最少的工作。全部：實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所進(jìn)行的“必須的工作”；最少：指完成該項(xiàng)目目標(biāo)所規(guī)定的“僅需的、最少量”的工作。ProjectScopeProjectScopeManagement項(xiàng)目范圍管理的定義——為項(xiàng)目確定一個(gè)明確的界限，確保項(xiàng)目做且只做所需的全部工作，以成功完成項(xiàng)目的各個(gè)過程。項(xiàng)目范圍管理關(guān)注的焦點(diǎn)：什么是包括在項(xiàng)目之內(nèi)的，什么是不包括在項(xiàng)目之內(nèi)的（即項(xiàng)目范圍之外的）；旨在為項(xiàng)目工作劃定一個(gè)邊界。通俗說：項(xiàng)目范圍管理是要做范圍內(nèi)的事，而且只做項(xiàng)目范圍內(nèi)的事，既不少做也不多做。如果少做，會(huì)影響項(xiàng)目既定功能的實(shí)現(xiàn)；如果多做，又會(huì)浪費(fèi)資源。

項(xiàng)目范圍管理需要：明確項(xiàng)目的邊界，明確什么工作是項(xiàng)目范圍內(nèi)的。經(jīng)常對項(xiàng)目工作進(jìn)行監(jiān)控，確保所有該做的工作都做了。經(jīng)常對項(xiàng)目工作進(jìn)行監(jiān)控，防止發(fā)生范圍潛變（ScopeCreep），即項(xiàng)目范圍以一種不易察覺的方式逐漸發(fā)生變化，等到發(fā)覺后，項(xiàng)目范圍已經(jīng)發(fā)生了實(shí)質(zhì)性變化，導(dǎo)致了項(xiàng)目范圍的重大偏離。對不包括在項(xiàng)目范圍之內(nèi)的額外工作說“不”，預(yù)防額外工作或鍍金。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理不斷提醒團(tuán)隊(duì)成員要集中精力完成工作分解結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的可交付物，不要去做其他未經(jīng)批準(zhǔn)的工作。項(xiàng)目經(jīng)理是在關(guān)注：風(fēng)險(xiǎn)管理范圍管理范圍變更管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)ABCD提交單選題1分項(xiàng)目范圍工作范圍產(chǎn)品范圍完成的是什么？

通過什么樣的過程和活動(dòng)完成？例如：房間安裝一臺空調(diào)器看樣、購買、運(yùn)輸、安裝和調(diào)試等室內(nèi)機(jī)、室外機(jī)、遙控器、電纜和空調(diào)罩確定了項(xiàng)目范圍也就明確了項(xiàng)目的工作邊界、項(xiàng)目的目標(biāo)和主要的項(xiàng)目可交付成果。項(xiàng)目的可交付成果往往又被劃分為較小的、更易管理的不同組成部分。確定項(xiàng)目范圍對項(xiàng)目管理來說可以產(chǎn)生如下作用。

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