第12章項目相關方管理

項目整合管理范圍管理時間管理成本管理質量管理資源管理溝通管理風險管理采購管理四大核心職能五大輔助職能工具和技術知識庫項目成功項目的目標和期望相關方管理

項目十大管理領域——居民發帖促使北京地鐵5號線增設一站一項已經動工兩年多的地鐵市政工程，會因為沿線老百姓的意見，從而改變規劃嗎？北京地鐵5號線北經天通苑。天通苑是北京新興的、大型社區，人口30多萬。按照5號線原規劃，人口稠密的天通苑，只設了一站。能不能在天通苑人口最密集的地方，再加上一站？起初，這只是在社區網上論壇里說說的話題。后來，10多位天通苑居民在網下，自發成立了一個“加站推動小組”。加站，由虛擬到現實，變成了一項有組織的社區公益行動。后來加上的這一站，就叫天通苑站。5號線通車運營后，在它23座車站里，天通苑站是客流量最大的站之一。相關方對項目的影響經典案例本章主要內容：

項目相關方管理概述

識別相關方

規劃相關方參與

管理相關方參與

監督相關方參與項目相關方管理概述011.1項目相關方管理的概念項目相關方是積極參與項目或其利益受項目實施或完成積極或消極影響的個人或組織。簡單地說，影響或者受項目影響的人，都是項目的相關方。項目相關方也稱為項目相關方。項目相關方主要有組織內部的相關方、客戶方的相關方、管理職能的其他外部相關方、影響或者受影響較弱的其他相關方，比如項目組人員的家人、項目現場周邊的居民等。相關方影響的主要方面有資金、范圍、限制、環境、績效評定、驗收等，幾乎覆蓋全部管理過程，離開了相關方，項目將偏離預期目標。對客戶方相關方，主要會影響資金、范圍、參與和支持、驗收等方面，做好了客戶方面的相關方管理，也就做好了60%的相關方管理工作。項目相關方管理包括用于開展下列工作的各個過程：識別能夠影響項目或受項目影響的人員、團體或組織，分析相關方對項目的期望和影響，制定合適的管理策略來有效調動相關方參與項目的決策和執行。項目相關方管理的過程是：識別相關方：識別相關方是定期識別項目相關方，分析和記錄他們的利益、參與度、相互依賴性、影響力和對項目成功的潛在影響的過程。規劃相關方參與：規劃相關方參與是根據相關方的需求、期望、利益和對項目的潛在影響，制定項目相關方參與項目的方法的過程。管理相關方參與：管理相關方參與是與相關方進行溝通和協作，以滿足其需求與期望，處理問題，并促進相關方合理參與的過程。監督相關方參與：監督項目相關方關系，并通過修訂參與策略和計劃來引導相關方合理參與項目的過程。1.2項目相關方管理過程雖然各項目相關方管理過程以界限分明和相互獨立的形式出現，但在實踐它們往往相互交疊和相互作用。按項目形成關系：出資人、決策者、輔助決策者、采購者、業務負責人、業務人員、技術負責人、技術人員、使用者等；按支持度：首倡者、內部支持者、較積極者、參與者、無所謂者、不積極者、反對者；按名利：要名者、要利者、名利雙收者、混飯者1.3項目相關方分類1.

無遺漏地識別出項目干系人2.按重要性對干系人進行分析3.按支持度對干系人進行分析4.項目干系人分析坐標格1.3項目相關方分析項目干系人分析坐標格重要性高中低支持度支持中間立場不支持識別相關方022.1識別相關方過程

識別相關方是定期識別項目相關方，分析和記錄他們的利益、參與度、相互依賴性、影響力和對項目成功的潛在影響的過程。

本過程的主要作用是，使項目團隊能夠建立對每個相關方或相關方群體的適度關注。識別相關方人：識別每個相關方對于項目的需求期望和對項目的貢獻與作用、角色、部門、利益等。識別相關方的原則：全面識別，沒有遺漏識別相關方的方法：360度識別法與訪談法相關方識別的要領：第一，不能只識別需求和期望，關鍵還要識別這個項目當中他們的貢獻和作用。第二，識別要全面，要特別注意細節。識別項目干系人客戶方經理客戶方工程師客戶方其它部門經理客戶方老總客戶方秘書我方項目經理我方老總我方財務我方采購人員我方工程師我方的技術支持我方的供應商第三方供應商我方市場人員干系人花名冊規劃相關方參與033.1規劃相關方參與過程

規劃相關方參與是根據相關方的需求、期望、利益和對項目的潛在影響，制定項目相關方參與項目的方法的過程。

本過程的主要作用是，提供與相關方進行有效互動的可行計劃。相關方參與計劃相關方參與計劃是項目管理計劃的組成部分。它確定用于促進相關方有效參與決策和執行的策略和行動。基于項目的需要和相關方的期望，相關方參與計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。相關方參與計劃可包括（但不限于）調動個人或相關方參與的特定策略或方法。管理相關方參與044.1管理相關方參與過程

管理相關方參與是與相關方進行溝通和協作以滿足其需求與期望，并促進相關方合理參與項目的過程。干系人優先級排序；按照權利影響力、支持態度、急迫性綜合評定。

本過程的主要作用是，讓項目經理能夠得到相關方的支持，并盡可能降低相關方的抵制。干系人管理的四象限法第二象限對策：溝通，爭取他們更多的支持，但無需付出太多的努力第一象限對策：持續保持獲得他們支持第三象限第四象限對策：努力轉變以獲得他們支持干系人對項目的影響程度由弱到強干系人對項目的支持程度由弱到強強烈支持強影響力弱影響力象限分析第一象限：定期主動，加強溝通，重點維護第四象限：換位思考、求同存異、實現共贏第二象限與第三象限：動態管理與維系干系人監督相關方參與045.1監督相關方參與過程

監督相關方參與是監督項目相關方關系，并通過修訂參與策略和計劃來引導相關方合理參與項目的過程。

本過程的主要作用是，隨著項目進展和環境變化，維持或提升相關方參與活動的效率和效果。案例分析案例背景：謝經理是學賽信息技術公司軟件開發部的項目經理，6個月前他被公司派往新動力貿易集團有限公司（以下簡稱新動力）現場組織開發財務管理信息系統，并擔任項目經理。謝經理已經領導開發過好幾家公司的財務系統，并已形成較為成熟的財務管理軟件產品，所以他認為此次去后應當只要適當地做一些二次開發，并根據用戶需求作少量的新功能開發即可大功告成。謝經理滿懷信心地帶著他的項目團隊進駐了新動力，謝經理和項目團隊在技術上已經歷過多次考驗，他們在3個月的時間就將系統開發完畢，項目很快進入了驗收階段。可是新動力分管財務的陳總認為，一個這么復雜的財務系統在短短的3個月時間里就完成了，這在新動力的IT項目中還是首次，似乎不太可能。他拒絕在驗收書上簽字，并要求財務部的劉經理和業務人員認真審核集團公司及和各個子公司的財務管理上的業務需求，并嚴格測試相關系統的功能。財務部的劉經理和相關人員經過認真審核和測試，發現系統開發基本準確，但實施起來比較困難，因為業務流程變更較大。這樣一來，又過去了1個月，新動力的陳總認為系統還沒有考慮集團公司領導對財務的需求，并針對實施較困難的現狀，要求項目組從集團公司總部開始，一家一家子公司地逐步推動系統的使用。謝經理答應了新動力陳總的要求，開始先在集團公司總部實施財務系統。可是2個月過去了，連系統都沒有安裝成功。集團公司信息中心的人員無法順利地購買服務器，因為這個項目沒有列入信息部門的規劃；財務部門的人員說項目在集團中都推不動，何必再上。謝經理一籌莫展：“我該如何讓項目繼續走向成功？”眼看半年過去了，項目似乎沒有了終結之日，更不用說為學賽信息技術公司帶來效益了。面對項目的艱難處境，謝經理和他的團隊認真分析了他們在項目的整體管理中所做的工作，發現了項目中存在的主要問題，積極主動地采取了應對的措施，最終圓滿完成了整個項目的開發和應用。[問題1]請描述項目相關方中需要重點關注的角色。[問題2]項目相關方分析是項目整體管理中的一項重要工作，請說明如何進行項目相關方分析。[問題3]謝經理和他的團隊認真分析了他們在項目的整體管理中所做的工作，發現了項目中存在的主要問題，請描述謝經理發現的主要問題。[問題4]面對項目的艱難處境，如果你是謝經理，你該如何做呢？[問題1]請描述項目相關方中需要重點關注的角色。項目相關方是指與項目相關的人，項目相關方的范圍較大，項目組內部與外部的人員都會涉及，但需要重點關注以下角色。（1）客戶。客戶是提出項目需求的個人或組織，一般是指項目的采購方。從商品交易的角度來看，“客戶就是上帝”；同時，客戶也是承包方的“衣食父母”，即項目標的的給予者。因此，客戶成為承包方需要關注的第一對象。（2）用戶。用戶是使用項目產品的人或組織，需要分析用戶的使用感受，改進意向等。（3）項目投資人。為項目提供現金或實物等財力資源的組織或個人。（4）項目經理。項目經理是項目的關鍵人物，對項目組內部來說他是領導者，承擔著項目成敗的主要責任；對項目組外部來說他是外交官，起著重要的協調作用。（5）項目組成員。項目組成員是讓項目落到實處，分擔項目任務的人員。項目的成功很大程度上取決于項目團隊的戰斗力。（6）高層管理人員。項目經理能否成功地領導項目的一個非常重要的因素，就是他們從高層管理層獲得支持的程度。（7）反對項目的人。反對項目的人對項目的功能構成威脅，這種人員往往會讓項目走向成功的另一面——失敗。例如，采購方單位有高層管理人員反對項目的實施，項目內部成員有反對現有技術路線的，因此需要特別關注。（8）施加影響者。能夠對項目施加影響的人可能對項目產品的取得和使用沒有直接的關系，但是因其在客戶或用戶組織中的地位而能夠對項目的進程產生積極或消極的影響。[問題2]項目相關方分析是項目整體管理中的一項重要工作，請說明如何進行項目相關方分析。

首先要識別項目相關方，然后再分析項目相關方的重要程度，接著進行項目相關方的支持度分析，最后針對不同的項目相關方，特別是重要的項目相關方，給出管理項目相關方關系的建議，并予以實施。[問題3]謝經理和他的團隊認真分析了他們在項目的整體管理中所做的工作，發現了項目中存在的主要問題，請描述謝經理發現的主要問題。案例中存在的主要問題如下。（1）沒有仔細分析項目的相關方，導致項目相關方關系管理失敗。（2）項目缺乏新動力信息技術部門的支持。（3）項目計劃溝通不夠。（4）作為項目的承建方承擔的責任過重。[問題4]面對項目的艱難處境，如果你是謝經理，你該如何做呢？如果我是謝經理，我將采取如下的措施。（1）與公司銷售部門負責此項目的營銷人員作一次細致的溝通，全面識別并分析項目相關方。（2）申請并取得公司領導的支持，通過公司領導與新動力的陳總接觸，取得陳總的支持，再由陳總去推動項目的實施。（3）與新動力進行談判，表示鑒于項