第3章項目整合管理本章主要內容項目整合管理概述制定項目章程制定項目管理計劃指導與管理項目工作監控項目工作實施整體變更控制結束項目項目整合管理概述01雖然各項目管理過程通常以界限分明、相互獨立的形式出現，但在實踐中它們會以PMBOK無法全面敘述的方式相互交疊、相互作用。就資源分配做出決定，在各目標及可供選項中做權衡。清晰的界定項目范圍，劃分和實施為了達到項目目標所要完成的全部工作。減少項目實施過程中的矛盾與沖突。項目整合管理具有系統性、綜合性和全局性的特征。項目整合管理

也稱項目整體管理。定義：包括為識別、定義、組合、統一與協調項目管理過程組的各過程及項目管理活動而進行的各種過程和活動。3.1.1項目整合管理的概念3.1.2項目整合管理的主要內容項目全方面整合管理項目全過程整合管理項目全團隊整合管理項目全要素整合管理統籌兼顧保持平衡綜合協調穩步推進3.1.3項目整合管理過程項目整合管理就是為了避免項目實施中的“短板”而做出的各種改進、控制、整合和提升。制定項目章程02制定項目章程

（定義：制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程）通過編制項目章程，就可以把項目與組織的戰略及日常運營工作聯系起來。項目章程的批準

（項目正式啟動的標志）項目經理

①應盡早任命

（最好在制定項目章程時就任命，最晚也必須在規劃開始之前）

②應該參與制定項目章程。

③被項目章程授權在項目活動中使用組織資源。反映干系人需要和期望的初步要求的是哪一個文件？項目章程項目管理計劃項目工作說明書項目文件ABCD提交單選題1分哪一個文件的批準，標志著項目的正式啟動？項目管理計劃績效報告項目檔案項目章程ABCD提交單選題1分一項目名稱簡要地寫出項目名稱二項目的重要性從微觀和宏觀層面論述啟動項目的理由，使項目干系人知道為什么要開展這個項目三項目目標

總目標概述項目的總體目標

分目標列出支持總體目標的分目標四項目范圍概述

主要的項目范圍概述主要的項目范圍

主要的可交付成果流出項目必須提交的高層次可交付成果五項目經理

項目經理人選列出項目經理的姓名及基本信息

項目經理的職責明確項目經理的權利和責任六主要項目干系人

內部干系人列出來自項目所在組織的主要內部干系人

外部干系人列出來自項目所在組織外部的主要干系人七項目總體進度安排

項目開始時間規定項目的開始時間

項目結束時間規定項目的結束時間

主要里程碑列出在項目執行過程中必須實現的階段性里程碑及其實現時間八項目總體預算列出項目的總體預算九各職能部門應提供的配合指出各職能部門應給予項目何種配合十項目審批要求指出在項目的規劃、執行、監控和首尾階段，應該由誰做出哪些重要的審批十一本章程的批準指出項目章程的審批人（包括姓名、職務等），并由批準人簽字，注明批準時間項目章程（版本號*：

）項目名稱

項目代號

項目類型

項目名稱及背景（填寫說明：介紹項目的立項背景，實施項目的戰略意圖，項目輸入文件（如合同）等）項目目標（填寫說明：項目目標應明確，可考核。可分解為項目總體目標和支持總體目標的系列分解目標，應列出目標的具體考核辦法）項目范圍

（填寫說明：明確項目包含的工作內容和不包含的工作內容）項目關鍵里程碑及交付件（填寫說明：明確項目執行過程中必須實現的階段性成果，及其實現時間和完成標志，便于對項目的進度進行監控）項目起始時間：201x年x月x日項目結束時間：201x年x月x日里程碑完成時間完成標志

項目團隊任命XXXX為XXXX項目的項目經理項目經理簽署：日期：

發起人簽署：日期：項目章程

項目章程是證明項目存在的正式書面說明和證明文件。由高級管理層簽署，規定項目范圍，如質量、時間、成本和可交付成果的約束條件，授權項目經理分派組織資源用于項目工作。通常是項目開始后第一份正式文件。主要包括兩方面內容：一是項目滿足的商業需求，二是產品描述。通常也會包括對項目經理,項目工作人員，項目發起人和高層管理人員在項目中承擔主要責任和任務的描述。

項目章程是由項目啟動者或發起人發布的，正式批準項目成立，并授權項目經理動用組織資源開展項目活動的文件。

項目章程一般由項目發起人或經授權的項目經理進行編寫，并經發起項目的實體批準后正式生效。

項目章程從高層次明確定義項目開始和項目邊界，是指導項目實施和管理的“根本大法”。制定項目章程過程名詞：項目章程、假設日志、項目工作說明書、事業環境因素、組織過程資產工具和技術：頭腦風暴、焦點小組會議、訪談、沖突管理、引導技術假設日志通常，在項目啟動之前編制商業論證時，識別高層級的戰略和運營假設條件與制約因素。這些假設條件與制約因素應納入項目章程。較低層級的活動和任務假設條件在項目期間隨著諸如定義技術規范、估算、進度和風險等活動的開展而生成。假設日志用于記錄整個項目生命周期中的所有假設條件和制約因素。事業環境因素指：項目團隊不能控制的，會對項目產生影響、限制、或指令作用的種種因素，所以事業環境因素是客觀存在的，可能存在幫助也可能存在障礙。組織過程資產代表了組織從前面的項目中所學到經驗教訓和知識，例如完成進度、風險數據以及實際價值數據。制定項目管理計劃時需要的人際關系與團隊技能包括：沖突管理、引導、會議管理。頭腦風暴頭腦風暴法(BrainStorming，BS法)又稱智力激勵法、或自由思考法(暢談法，暢談會，集思法)。參考MBA智庫百科：頭腦風暴法解釋/wiki/%E5%A4%B4%E8%84%91%E9%A3%8E%E6%9A%B4焦點小組會議焦點?組會議是把預先選定的?系?和主題專家集中在?起，了解他們對所提議產品、服務或成果的期望和態度。由?位受過訓練的主持?引導?家進?互動式討論。焦點?組會議往往?“?對?”的訪談更熱烈。焦點?組會議和引導式研討會都是項?范圍管理中收集需求的?具。訪談訪談（Interviews）：通過與干系人直接交談，來獲取信息的正式或非正式方法。訪談是管理咨詢獲取信息的一個常用方法。咨詢顧問通過與客戶組織中各類人員的接觸談話，能夠獲取客戶組織的重要的主觀問題，被訪談的人也感到他們在為項目作貢獻。訪談過程是一個耗費時間的過程，需要巧妙周全的構建，訪談之前要做好充分的準備，包括材料準備、思想準備等。例如：電視上一些訪談節目就是采用的這種方法。一般步驟：①設計訪談提綱。②.恰當進行提問。③準確捕捉信息，及時收集有關資料。④適當地作出回應。⑤及時作好訪談記錄，一般還要錄音或錄像。沖突管理(ConflictManagement)沖突是指人們由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。緩解沖突的方法(1)審慎地選擇要處理的沖突問題。(2)評估沖突當事人。(3)分析沖突原因和根源。/wiki/%E5%86%B2%E7%AA%81%E7%AE%A1%E7%90%86

引導技術引導技術是指團體領導者誘發團體成員積極發言的方法。/wiki/%E5%BC%95%E5%AF%BC%E6%8A%80%E6%9C%AF制定項目管理計劃03什么是項目管理計劃項目管理計劃是對項目所進行的事先安排，是說明項目將如何規劃、執行、監督和控制的一套文件。01項目管理計劃由誰制定項目管理計劃應當是在項目經理總負責、相關干系人參與的情況下，由項目團隊成員進行編制。02項目管理計劃的作用項目管理計劃是項目管理團隊對如何開展項目的安排，是所有項目工作的依據。03凡事預則立，不預則廢。言前定則不跲（jiá），事前定則不困，行前定則不疚（jiù），道前定則不窮。——《禮記·中庸》譯文：任何事情，事前有準備就可以成功，沒有準備就要失敗。說話先有準備，就不會辭窮理屈站不住腳；事前有準備，就不會遇到困難挫折；行事前先做好計劃，就不會發生后悔的事；做選擇前先做好準備，就不會走投無路。錯誤：項目計劃花費了太多的時間，如果把它們用于工作，項目將會更快更好地完成。補充：項目計劃謬論正確：通過廢除計劃雖能在短期內節省一定的時間，但在長期內常常會因缺乏計劃指導導致工期推遲、返工以至超支。錯誤：目前的狀況無法給出計劃，因為我們只有在工作中對每件事都有了詳盡的了解之后才能做到這一點。補充：項目計劃謬論正確：計劃是一個動態的過程，項目計劃是一個動態的文檔，隨著時間和工作的進行，項目計劃會越來越精確。錯誤：有的項目（如IT項目）沒有辦法進行計劃，因為他們日新月異，與其他領域的項目不同。補充：項目計劃謬論正確：對于任何領域的項目，我們都需要制定計劃。錯誤：項目計劃問題按管理層的意愿修改，即便我做了計劃，也會被經理們改得面目全非。補充：項目計劃謬論正確：計劃是建立在給定的數據上的，而不是一個可以憑空臆測的目標。計劃的評審和批準是要備案待查的。錯誤：雖然其他項目都需要計劃，但我的項目與眾不同，不需要計劃。補充：項目計劃謬論正確：計劃是靈活的，你可以根據需要進行適當的裁剪。錯誤：我不擅長做計劃，這是一個管理的工作，就由經理們完成。補充：項目計劃謬論正確：做計劃的能力是一個有競爭力的項目成員同樣應該具有的能力。補充：計劃中的錯誤——片面計劃不讓具體執行工作的人參與制定計劃

原則：計劃的首要原則就是讓具體做事的人參與到計劃制訂中來老板說：工作是干成的，叫他們敢快去工作補充：計劃中的錯誤——準備-開火-瞄準

原則：時間底線越嚴格，計劃就越重要追求大而全補充：計劃中的錯誤——太少細節的計劃，太多細節的計劃

原則：計劃細節永遠不要超出你的可控范圍墨菲法則：任何可能變壞的事都會變壞。補充：計劃中的錯誤——計劃不考慮風險

原則：事情變糟的可能性總是要比好的可能性大制定項目管理計劃過程指導與管理項目工作04定義：是為實現項目目標領導和執行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程。具體活動包括①開展活動來實現項目要求；②創造項目的可交付成果；③配備、培訓和管理項目團隊成員以獲取、管理和使用資源（資源包括材料、工具、設備與設施）；④執行已計劃好的方法和標準；⑤建立并管理項目團隊內外的溝通渠道；⑥生成項目數據（如成本、進度、技術和質量進展情況數據），為預測提供基礎；⑦提出變更請求，并根據項目范圍、計劃和環境來實施批準的變更；⑧管理風險并實施風險應對活動；⑨收集和記錄經驗教訓，并實施批準的過程改進活動。1、項目管理計劃2、項目文件3、批準的變更請求4、事業環境因素5、組織過程資產輸入1、專家判斷2、項目信息管理系統3、會議工具與技術1、可交付成果2、工作績效數據3、變更請求4、項目管理計劃更新5、項目文件更新6、組織過程資產更新輸出指導與管理項目執行的管理原則系統原則考慮同時進行著的各項工作及其關系這些工作和尚未開展工作之間的關系透明度原則管理邊界銜接、交底、信息充分共享制度化原則建立統一流程、規范和標準，如項目組每周例會、日（周、月）報制度、崗位職責、審批手續等統一指揮和適度授權原則針對WBS的分層調度和授權（資源控制權，包括時間資源的控制）名詞：問題日志、變更請求、工作績效數據工具和技術：專家判斷、項目管理信息系統、價值工程法、工作授權系統什么是問題日志在整個項目生命周期中，項目經理通常會遇到問題、差距、不一致或意外沖突。項目經理需要采取某些行動加以處理，以免影響項目績效。問題日志是一種記錄和跟進所有問題的項目文件，所需記錄和跟進的內容可能包括：問題類型；問題提出者和提出時間；問題描述；問題優先級；由誰負責解決問題；目標解決日期；問題狀態；最終解決情況。問題日志可以幫助項目經理有效跟進和管理問題，確保它們得到調查和解決。作為本過程的輸出，問題日志被首次創建，盡管在項目期間任何時候都可能發生問題。在整個項目生命周期應該隨同監控活動更新問題日志。變更請求變更請求是指項目在執行過程中對項目計劃提出的各種改動要求，比如范圍變化、項目預算變更或者進度估算變化等都需要提出變更申請。工作績效數據是在項?管理過程中，?邊執??邊收集起來的，未經任何加?整理的原始資料，?于真實、完整地記錄?作的執?情況。它是指導與管理項??作過程的輸出。是項?監控時?來與計劃要求做?較實際的實際數據。工作績效數據包括什么？工作完成百分比工作完成的質量工作進度專家判斷專家判斷法是指在應用領域、知識領域、學科和行業中具有專門知識、技術、技能、經驗或培訓經歷的小組或個人運用其專業知識對事件或問題作出合理判斷的方法。項目管理信息系統項目管理信息系統（projectmanagementinformationsystem，PMIS）項目管理信息系統是計算機輔助項目管理的工具，為項目目標的實現提供了強有力的幫助。監控項目工作05監控項目工作：是跟蹤、審查和報告項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。監控項目工作的內容①把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較；②評估績效，決定是否需要采取糾正或預防措施，并推薦必要的措施；③識別新風險，分析、跟蹤和監測已有風險，確保全面識別風險、報告風險狀態，并執行適當的風險應對計劃；④為狀態報告、進展測量和預測提供信息。⑤在整個項目期間，維護一個準確并及時更新的信息庫，來反映項目產品及相關文件的情況；⑥做出預測，來更新當前的成本與進度信息；⑦在已批準的變更實際發生時，監督其實施情況1、項目管理計劃2、項目文件3、項目績效信息4、協議5、事業環境因素6、組織過程資產輸入1、專家判斷2、數據分析3、決策4、會議工具與技術1、工作績效報告2、變更請求3、項目管理計劃更新4、項目文件更新輸出實施整體變更控制06實施整體變更控制是審查所有變更請求、批準變更，管理對可交付成果、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結果進行溝通的過程。項目變更的三大類型：（1）目標的變更；（2）工程技術系統的變更；（3）實施計劃或實施方案的修改。項目的變更，無論大小都必需實施整體變更控制過程的審批，因為很小的變更也可能引起很大的后果。對變更進行識別、評價和管理，其主要目標是，對影響變更的因素進行分析、引導和控制，使其朝著有利于項目的方向發展；所有的項目都存在一定的變更。變更是允許的，但它應該在可控的范圍內。項目變更對于項目整體實施有著重要作用，必須遵循以下的原則：1．保持原有的項目考評指標體系2．項目計劃的執行必須體現出相應的項目結果3．項目變更的整體性4.協調各方面的變更項目變更根據其變更內容的不同或對項目影響程度的不同，其批準的權限也不同。變更類型批準備注項目章程簽署或批準該章程的人目標或基準的變更變更控制委員會項目經理可分析變更的情況并提出意見與合同相關的變更客戶項目計劃內的變更（可通過趕工或快速跟進來解決）項目經理緊急情況下變更項目經理后補相關手續思考題：

如果書面變更不方便，口頭變更是否可以作為一種官方承諾？1、項目管理計劃2、工作績效報告3、變更請求4、事業環境因素5、組織過程資產輸入1、專家判斷2、會議3、變更控制工具工具與技術1、批準的變更請求2、變更日志3、項目管理計劃更新4、項目文件更新輸出一個變更失控的項目案例王先生剛出任項目經理，承接了一個中型軟件項目。上任時公司高層再三叮嚀他一定要尊重客戶，充分滿足客戶需求。項目開始比較順利，后來，客戶頻繁的需求變更帶來很多額外工作。王先生動員大家加班，保持了項目的正常進度，客戶相當滿意。但需求變更卻越來越多。為了節省時間，客戶的業務人員不再向王先生申請變更，而是直接找程序員商量。程序員疲于應付，往往直接改程序而不做任何紀錄，很多相關文檔也忘記修改。很快王先生就發現：需求、設計和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現在系統“到底改成什么樣了”。版本管理也出現了混亂，很多人違反配置管理規定，直接在測試環境中修改和編譯程序。但在進度壓力下，他也只能佯裝不知此事。但因頻繁出現“改好的錯誤又重新出現”的問題，客戶已經明確表示“失去了耐心”。這只是噩夢的開始，一個程序員未經許可擅自修改了核心模塊，造成系統運行異常緩慢，大量應用程序超時退出。雖然最終花費了整整3天解決了這個問題，但客戶卻投訴了，表示“無法容忍這種低下的項目管理水平”。更糟糕的是，因為擔心系統中還隱含著其他類似的錯誤，客戶高層對項目的質量也疑慮重重。隨后發生的事情讓王先生更加為難：客戶的兩個負責人對界面風格的看法不一致，并發生了激烈爭執。王先生知道如果發表意見可能會得罪其中一方，于是保持了沉默。最終客戶決定調整所有界面，王先生只好立刻動員大家抓緊時間修改。可后來當聽說因修改界面而造成了項目延遲一周交工后，客戶方原來發生爭執的兩人這次卻非常一致，同時氣憤地質問王先生：“為什么你不早點告訴我們要延期！早知這樣才不會讓你改呢！”王先生委屈極了，疑惑自己到底錯在哪里了。從上面的案例中可以看到各種變更失控的現象和造成的后果，王先生主要犯了幾個錯誤：1.沒有明確的授權事先應明確客戶方有權提出變更申請的人員和實施方有權受理變更的人員，并控制雙方人數。決不能進行“私下交易”，而沒有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授權雙方接口人的好處是可以屏蔽客戶內部的矛盾。從實際經驗看，授權可以顯著減少變更，特別是那些因內部看法不同而導致的反復變更。2.對變更沒有進行必要的審核并不是所有的變更都要修改，也不是都要立刻修改，審核的目的就是為了決定是否需要修改和什么時候修改。另外，對于核心模塊的修改要嚴格審核把關，否則會引起全局問題。3.對變更的影響沒有評估變更是有代價的，應該評估一下變更的代價和對項目的影響，要讓客戶了解變更的后果，并與客戶一起作判斷。案例中客戶剛開始對王先生加班處理變更相當滿意，只是對工作態度滿意，后期當變更引發一系列問題時客戶并沒有感謝他的苦勞。4.應該讓客戶確認是否接受變更的代價在評估代價和與客戶討論的過程中，應請客戶一起做判斷：“我可以修改，但您能接受后果嗎？”結束項目或階段07結束項目或階段是終結項目、階段或合同的所有活動的過程。本過程的主要作用是存檔項目或階段信息，完成計劃的工作，釋放組織團隊資源以展開新的工作。結束項目或階段的主要工作包括以下幾個方面：移交項目的產品、服務或成果。1財務收尾，支付最后的項目款項，完成財務結算。2更新項目記錄，如項目的績效報告和項目團隊的業績記錄。3總結經驗教訓，進行完工后評價。4存檔項目信息，供組織未來使用。5解散項目團隊，標志項目正式結束。6類別收尾對象產品核實收尾確認關系描述合同收尾每個合同發生一次有由買方授權的采購管理員向賣方簽發書面確認采購審計（驗收可交付成果、產品核實、財務收尾、更新記錄管理系統最終合同執行報告、采購檔案/合同檔案、采購審計等）行政收尾階段或項目結束有發起人或管理層給項目經理簽發書面文件通常把項目收尾時組織過程資產的總結和更新叫行政收尾（管理收尾），包括項目檔案、項目或階段收尾文件歷史信息和經驗總結合同收尾與行政收尾區別輸入工具與技術1、項目章程2、項目管理計劃3、項目文件4、驗收的可交付成果4、商業文件5、組織過程資產輸入1、專家判斷2、會議3、數據分析工具與技術1、項目文件更新2、最終產品、服務或成果移交3、最終報告4、組織過程資產更新輸出案例1：現實中的項目整體管理

某市電子政務信息系統工程，總投資額約500萬，主要包括網絡平臺建設和業務辦公應用系統開發，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設合同，并在合同中規定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關鍵性子工程分包給具備相關資質的專業公司B，B公司將子工程轉手給了C公司。 合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經理比較關心該項目，詢問項目的一些進展情況，在項目匯報會議上，小丁給總經理遞交了進度計劃，公司總經理在閱讀進度計劃以后，對項目經理小丁指出任務之間的關聯不是很清晰，要求小丁重新處理一下。 新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。

在隨后的應用系統開發過程中，監理工程師發現A公司提交的需求規格說明書質量較差，要求A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。 項目經理小丁在接到監理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經過了建設方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務分派給程序員老張進行修改，此時系統設計工作已經在進行中，老張獨自修改了已編寫的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規格說明書以后采用郵件通知了系統設計人員。

問題：

1、小丁在合同生效以后進行的項目計劃編制的工作包括哪些方面？

2、小丁在處理監理工程師提出的問題是否正確？如果你是項目經理，該如何處理？

3、在項目執行過程中，由于程序員老張獨自修改了程序，小丁默許了他的操作，他的處理方式是否正確？如果你是項目經理，你將如何處理上述的事情？

4、假如你是該項目的項目經理，請問你對本項目的管理有何想法？本項目有哪些地方需要改進？案例參考答案1、小丁在接到任務后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應包括：項目總計劃（包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃）項目輔助計劃（質量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃）2、A公司顯然要承擔責任，同時B公司也負連帶責任。3、項目執行過程中，項目發生的變更，沒有經過評審。 顯示： 項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所作的變更保持一致，并將產品的狀態、對其所作的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關的項目利益相關者，以便于資源的協調。同時，項目團對所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。建議：建立變更管理流程組建變更控制委員會4、適當加強對法律法規的理解（招投標管理），應增加對項目進度的管理、項目變更的控制。配置管理及進度計劃的變更將導致成本和質量的變化。案例2場景：A集團下屬信息技術有限公司新接到一個有關電子政務公文流轉系統的軟件項目，王工作為公司派出的項目經理，帶領項目組開始進行項目的研發工作。王工以前是一名老技術人員，從事Java開發多年，是個細心而又技術扎實的老工程師。在項目的初期，王工制定了非常詳細的項目計劃，項目組人員的工作都被排得滿滿的，為加快項目的進度，王工制定項目計劃后即分發到項目組成員手中開始實施。然而，隨著項目的進展，由于項目需求不斷變更，項目組人員也有所更換，項目組已經沒有再按照計劃來進行工作，大家都是在當天早上才安排當天的工作事項，王工每天都要被工作安排搞得焦頭爛額，項目開始出現混亂的局面。項目組中的一名技術人員甚至在拿到項目