第1章

績效管理體系

t1.2績效管理體系制度與文案

1.2.1績效管理制度范本(一)

某公司績效管理制度

第1章總則

(1)目的

明確績效考核的最終目的是改善員工的工作表現，提高員工的績效，以實現企業的戰略，

達到企業的經營目標。同時提高員工的滿意程度和未來的成就感。

(2)運用

績效考核的結果主要用于工作反饋、薪酬管理、職務調整和績效改進等方面。

(3)原則

一致性：在一段連續時間之內或績效考核時期之內，考核的內容和標準不能有重大變化，

至少應保持1年之內考核的標準和方法具有一致性。

客觀性：考核要客觀地反映員工的實際情況，避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的

考核誤差。

公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標準。

公開性：使每個員工都知道自己的詳細考評結果。

第2章被考核對象

(1)本績效管理制度適用于除總經理之外的全體員工

(2)被考核對象的職責分工

1)企業決策管理人員：

?負責制定企業戰略目標，規劃企業愿景；

?指導企業的經營指標和考核標準的制定；

?對所屬部門進行績效管理，并監督完成既定的指標和標準。

2）中層經理管理人員：

?將績效管理制度的核心概念講解給下屬，并對下屬進行績效溝通；

?將企業的戰略目標進行戰術分解，之后與員工共同確定具體完成目標的行動計劃；

?對員工提出指標及標準設定的建議；

?在工作計劃進行過程中關注之前確定的指標的達成；

?將既定任務以合理的形式分配給下屬員工，并指導員工按照既定標準完成既定的指標。

3）員工：

?根據績效考核標準完成自身本職工作；

?在完成既定方案過程中及時反饋所存在的問題，并且向上級提出合理的改善方案。

4）人力資源部：

?為企業的績效管理方案進行培訓和講解；

?監督企業各個部門和員工的績效管理的執行情況，并在此過程中提出改善的建議；

?根據企業的發展情況，動態調整及優化績效管理方案；

?將績效管理的分數進行記錄、備案和整合，并且將考核記錄進行上傳下達。

第3章考核對象、考核者及考核方式

根據員工所處職位不同，考核范圍、考核者、考核時間、考核內容以及考核實施都各有

不同。

（1）對企業高層管理人員的考核

1）考核范圍一某職位以上人員為企業高層（可根據企業自身情況而定卜

2）考核者一由總經理負責。

3）考核時間——根據企業的自身情況確定企業對于高層管理者的考核時間。例如，可以

對高層進行每月一次考核，具體可以為每月1日完成計劃溝通，并于下月1日完成績效反饋溝

通及今后工作計劃溝通。每月1日將雙方確認完畢的考核目標交人力資源部。

4）考核內容一一般情況下，對于企業高層的考核都是根據企業年度計劃的分解目標進

行，因此企業可以根據自身情況設立具體考核分數統計卡。

5）考核實施一根據考核標準對高層管理人員進行績效考核，并給出具體等級。如果高

層管理人員所分管部門當月發生重大事故皆在可控因素下，那么高層管理者當月績效考核為

"U",并且根據績效考核規定對當月績效工資造成影響，而且須視情況進行進一步處理。

（2）對各個部門管理者的考核

1）考核范圍一企業可以根據所在行業的行業特性以及企業自身狀況，可以將考核部門

分為業務部門，業務部門適合以項目方式進行考核；另外還有職能部門，職能部門適合以具體

指標來進行考核。

2）考核者一各個部門的直屬上級。

3）考核時間——根據各個企業自身情況確定對各個部門經理的考核的時間。例如，可以

采取月度形式進行考核，確定每月3日制定并完成計劃溝通，并于下月3日完成績效反饋溝通

及今后一個月的工作計劃溝通。每月3日將雙方確認考核數據交人力資源部。

4）考核內容一各個部門管理者對部門工作負全責，因此對部門管理者的考核依據該管

理者所在部門對工作指標的完成情況，并且將工作指標的設定盡可能地量化，對于無法量化的

指標采取定性指標的評價，那么一定要有關鍵事件指標。

5）考核實施一根據考核標準對部門管理人員進行績效考核，并給出具體等級。如果該

管理者所在部門當月發生可控因素下的重大事故，那么該部門管理者的當月績效考核為“U”，

影響當月績效工資，并視具體情況進行進一步處理。

（3）對員工的考核

1）考核范圍——各部門具體員工。

2）考核責任者一所屬部門管理者。

3）考核時間一根據各個企業自身情況確定對員工考核的時間。例如，可以采取月度考

核形式，每月4日完成計劃溝通，并于下月4日完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝

通。每月4日將雙方確認完畢的績效考核目標交人力資源部。

4）考核內容一對銷售業務人員的業績完成情況，根據業績計劃進行評價，詳見具體考

核表格；對于普通員工的考核可以根據具體的崗位職責，由考核者與被考核者共同提煉出關鍵

事件并固化下來，以此進行相對客觀的考核；而對于銷售人員的考核則根據其業績的完成情況

進行考核。

5）考核實施一根據考核標準對員工進行考核，并給出確切的考核等級。如果員工當月

工作表現沒有出現關鍵事件，則其工作績效是常態績效據此應該給出等級“G”；如果員工當月

存在額外工作的履行，則必須在考核者與被考核者皆認可的前提下，同時按照要求完成本職工

作的情況下，即本職工作綜合評分達到“G”，則可視具體情況進行加分。

（4）不參與績效考核的企業員工

績效考核對象的方位限定于在評定期內登記在冊的員工，而下列員工不在績效考核范圍

之內。

1）截止到進行績效考核時連續工作年限不滿一年者，連續工作年限包括臨時和試用期。

2）員工因長期缺勤（包括工傷X停職等原因，在績效考核期間出勤不滿兩個月者。

員工績效考核的內容分以下三部分：

?重要任務，在考核期內完成的重要工作，考核的工作不超過3個，由該任務布置者進行

考評；

?崗位工作，員工所在崗位職責中描述的工作內容，由直屬上級進行考評；

?工作態度，指員工在本職工作內的協作精神、積極態度等，由部門內部同事或內部、外

部客戶進行考評。

(5)績效考核的分值計算

企業可以根據自己的要求和條件制定相應的分值。這里以總分100分為例，重要任務滿分

50分，崗位工作、工作態度分別為25分。對于沒有“重要任務”項的崗位,原則上其他兩項的

分數乘以200%為總分。

(6)分數與等級

績效分數與等級對照如表1-1所示。

表1-1績效分數與等級對照

等級等級含義對應分值

0杰出80分及以上

V很好60~79分

G好40~59分

1需要改進19~39分

U不令人滿意18分及以下

第4章績效考核的一般程序及注意事項

實施績效考核的一般程序為：先制定考核計劃，再將考核計劃進行執行，之后將考核計劃

實施，最后將考核結果應用于企業的各項管理工作中，完成績效管理的循環。

(1)制定考核計劃

由考核者與被考核者就所在部門的目標任務以及員工個人所在職位的崗位職責要求，進行

溝通討論，確定在本次考核期間內的考核目標、工作計劃以及關鍵事件，并對具體考核方法和

衡量標準予以確認，最后將雙方簽字確認的考核目標交由人力資源部門。

(2)執行考核計劃

在直屬上級的指導下，員工開始根據之前制定的工作計劃開始工作，直屬上級作為考核者

則應對員工的工作表現進行記錄，以此作為考核的一項依據。根據實際情況，如果出現不得不

對計劃進行調整的情況，那么直屬上級應與員工進行溝通確定新的工作計劃，并以新的工作計

劃為考核指標。

(3)實施考核計劃

考核者根據企業制定的以及與員工溝通確定的考核方法和評分標準對被考核者進行打分，

并將分數數據交給人力資源部，同時提供相關關鍵事件的記錄。人力資源部門再對考核分數進

行審核，審核無誤則由考核者與被考核者就考核成績以及被考核者在考核期間內的工作表現進

行溝通，最后進行簽字確認考核結果，并將結果交給人力資源部。

(4)運用考核結果

人力資源部門對考核結果進行整合及備案，并且根據相關規定將考核結果應用于績效反饋

和績效面談中。具體應用參考績效考核結果應用。

（5）績效考核中的一些其他注意事項

?員工的直接上級一般為該員工的考評負責人，具體執行績效考核的程序；

?員工對“崗位工作”和“工作態度”部分進行自評，自評結果不計入最后的考核總分；

?考核結束時，考核者必須要與該被考核員工單獨進行考評溝通；

?在各崗位的考評實施細則中應對具體考核步驟給出清晰明確的規定。

第5章考核結果運用

1）根據績效考核的結果對員工有針對性地實施培訓，以考核結果作為重要依據。期待能

夠進一步開發、發展員工的能力。

2）將員工考核結果作為考察員工工作及環境適應能力的參考依據，并可根據考核結果對

員工進行適當而合理的工作調配和崗位調動。例如，部門管理者或以上職務的人員，績效考核

結果一次評為“U”，或者連續兩次考核結果為“I”，則應采取調崗或下崗處理。而普通員工連續

兩次績效考核結果為“U”，則做轉崗或下崗處理，一般情況下企業的銷售部員工除外，但也可

以根據企業自身情況進行相應規定。在調崗后可以給予一定的觀察期限，若在觀察期內仍不能

勝任則可以考慮做降職或者辭退處理。

3）根據員工的績效考核結果，可對員工進行升（降）級、加（減）薪等獎勵（懲罰卜

4）對薪酬的增減可以事先制定，具體如表1-2所示。

表1-2工資調整比例參考

等級等級含義分布比例工資調整比例

0杰出10%+10%

V很好20%0

G好50%0

I需要改進15%-10%

U不令人滿意5%-20%

第6章其他事項

1）企業的績效考評工作實施、監督以及數據收集、整理統一由人力資源部負責。

2）考評時期原則上根據每個企業的自身情況設定，如果是進行月度考評，則每月根據事

項所指定的時間節點開始績效考核，并以這些考核結果為基礎給出年度綜合考評。

3）人力資源部還應在考核者參加考評工作前對考核者進行績效考核培訓。

4）各崗位的考評實施細則在本制度基礎上由人力資源部、考評負責人及被考評人共同制定。

5）績效考核結果一般情況下只針對考核者、被考核者、人事負責人、總（副）經理公開。

在極有必要的情況下可以在企業部門內部公示，公示前需經過企業部門管理者及被考核者討論

批準。

6）人力資源部對于績效考核結果及相關文件進行存檔備案。

7）任何人不得將考評結果告訴無關人員。

8）本制度自頒布之日起實行。

1.2.2績效管理制度范本(二)

某公司績效管理制度

第1章績效考核總則

(1)績效考核的目的

績效考核的根本目的在于充分調動員工積極性，使員工將自己的目標與企業的戰略目標相

結合，為了實現該目標不斷地提高自身的績效表現，并且持續不懈地努力。

(2)原則

根據績效考核的根本目的，該考核制度的根本原則要符合企業的戰略需求，并且要體現出

公平、公正、公開的原則。

此外該制度還具有可實用性強、操作清楚簡單、可調整的特點。

(3)績效考核組織管理部門

企業內部的績效管理最高權力組織為企業的人力資源部門。該部門監督實施企業的績效考

核，并對績效考核的結果進行記錄備案。

第2章考核對象和考核方式

企業的績效考核要針對不同的考核對象采取不同的考核方式。

(1)針對企業各個部門員工的績效考核

考核時間：每季度首月4日。

績效考核工資標準：績效工資的制定標準通常可以根據不同的企業制定不同的標準。例如，

可以將員工每季度應發工資總額的5%作為績效考核工資，根據該季度員工的績效考核結果以

事先確定的績效工資發放比例來確定績效工資的具體金額。

如果該員工是領取年薪制的話，那么其績效考核工資標準則為：年薪+4x80%x5%；

考核內容：該被考核員工本季度績效指標完成情況及總體工作的綜合表現。

考核方式：可以實行分等級考核，由直屬上級對被考核者進行直接考核，并由更上層級的

管理者進行最終審核。例如：

?企業總經理考核副總經理；

?副總經理考核各個部門的負責人及其直屬的分管部門；

?各個部門負責人考核其所在部門的直屬員工，并由其上級分管管理者最終審核；

?財務部門人員由集團企業財務審計部負責考核，由企業提供相關參考依據。

(2)針對各個部門員工的績效考核流程

對員工進行績效考核的流程由制定工作計劃、執行工作計劃、進行績效考核和績效反饋4

個部分組成。

1)制定工作計劃。每季度首月2日，員工根據所在部門的部門負責人制定好的本部門的

季度工作計劃制定自己的季度工作計劃，并與直屬上級制定好自己的績效目標，然后將該績效

目標交給人力資源管理部門備案。

2）執行工作計劃。開始執行自己的工作計劃，努力達到之前設定的工作目標和績效目標。

3）進行績效考核。由直屬上級根據事先制定好的績效考核目標對員工進行績效考核，并

且由直屬上級與員工溝通考核成績，最后簽字確認，并且交給人力資源管理部門備案。

4）績效反饋。每季度首月7日人力資源管理部門將員工的績效考核成績交給企業高層管

理者進行審批，并在10日開始與員工進行績效溝通。

（3）針對各個企業部門的考核

考核時間：每季度5日。

績效獎金標準：為部門每季度設定一定額度的獎金作為績效考核獎金，根據該季度工作績

效考核結果，確定績效工資發放比例和具體金額。

考核內容：考核該部門本季度內工作完成情況及部門綜合表現，如果是業務部門則側重考

察該部門之前制定的業績目標，如果是職能部門則側重考察該部門之前制定的項目計劃和完成

情況。

考核方式：實行分級考核，由該部門的負責人進行自評，結合直接上級對該部門進行考核,

并由分管管理者最終評定。

（4）針對企業各個部門的考核流程

對企業各個部門的考核流程基本上分為制定工作計劃、執行工作計劃、進行績效考核和績

效反饋4個部分。

I）制定工作計劃。每個季度首月1日由部門負責人及上級主管共同商討，根據企業的戰

略規劃和業績目標制定好本部門的季度工作計劃和業績目標，并將該工作計劃和業績目標交給

人力資源部門備案。

2）執行工作計劃。開始執行本部門的工作計劃，努力達到之前設定的工作目標和績效

目標。

3）進行績效考核。由直屬上級根據事先制定好的績效考核目標對部門的整體績效進行考

核，并且由直屬上級與該部門負責人溝通考核成績，最后簽字確認，并且交給人力資源管理部

門備案。

4）績效反饋。每季度首月8日人力資源管理部門將部門的績效考核成績交給企業高層管

理者進行審批，并在11日將績效成績反饋給各個部門。

第3章考核結果的應用

1.對員工考核結果的應用

（1）績效考核結果的分級

對員工的考核結果以分數來確定，最終轉換為O,V,G,I,U五個等級，并且應以該員

工所在部門的分管負責人的最終評定為準。

各個等級對應的分數及基本標準如下。

O級：超過本季度額定的績效目標，綜合表現突出，工作成績優異。

V級：全面完成本季度額定的績效目標，綜合表現良好，工作成績良好。

G級：基本完成本季度的績效目標，綜合表現合格，工作成績一般，偶有工作失誤。

I級：未完成本季度的績效目標，綜合表現一般，工作成績較差或有重大工作失誤。

U級：不但沒有完成本季度績效目標，綜合表現非常差，而且在工作中出現重大失誤。

各等級對應的考核分數如表1-3所示。

表1-3各等級對應的考核分數參考

最終考核分數評定等級

98分及以上0

86~97分V

60~85分G

40~59分I

39分及以下U

（2）獎懲辦法

績效考核結果與員工薪酬掛鉤，各考核等級的工資發放比例如下。

績效考核結果為0級：績效工資按100%發放，以及該員工季度工資的5%進行發放。并

且對該員工發放月工資的50%作為獎勵工資。

績效考核結果為V級：績效工資按100%發放。

績效考核結果為G級：績效工資按60%發放。

績效考核結果為I級：不予發放績效工資。

績效考核結果為U級：應當考慮調崗或者根據企業規定予以一定懲罰。

注意：每季度績效考核為。級的員工比例不應超過企業員工總數的10%，基本原則為各部

門不超過1人。

在績效考核中，季度考核等級為I的員工可以留任原職查看；但如果績效考核成績累積兩

次達到1的員工，則轉為試用員工；如果累計達到三次的，則可以給予解聘或辭退。考核結果

為G級如果累計達到或超過三次的，可根據該員工的實際工作情況，給予適當懲處。

此外，員工績效考核結果也可以作為年度優秀員工評選、年終考核和獎懲的重要參考依據。

2.對部門考核結果的應用

（1）部門績效考核組成及分級

對部門的考核標準主要由以下幾個方面組成：部門工作完成情況（70%\執行力（10%X

對下屬員工的督導力（5%卜工作失誤和安全事故（5%卜自律能力（5%入團隊精神（5%卜

根據組成的比例由部門負責人自評，結合分管負責人考核形式，分別打分，并將部門績效

考核成績分級，如表1-4所示。

表1-4各等級考核分數參考

最終考核分數評定等級

98分及以上O

86~97分V

60-85分G

40~59分I

39分及以下U

(2)獎懲辦法

績效考核結果與部門的績效獎金掛鉤各考核等級的績效獎金發放比例如下。

績效考核結果為。級：績效獎金則按100%發放到部門，部門負責人再進行分配。

績效考核結果為V級：績效獎金按50%發放。

績效考核結果為G級：績效獎金按20%發放。

績效考核結果為I級：不予發放績效獎金。

績效考核結果為U級：根據企業規定對該部門主管予以一定的處罰。

注意：企業應根據各個部門每次績效考核的表現以及全年總體表現情況，評選優秀部門，

并根據企業當年效益情況，給予部門適當獎勵。

企業應對績效考核較差的部門以及年終考評較差的部門，根據實際情況，對部門負責人予

以降職、降薪或解聘處理。

第4章考核方法輔導

在進行績效考核前應對相關人員進行績效考核方法的輔導。

1)績效考核輔導對象：對主管的輔導和對員工的輔導。

2)績效考核輔導內容：對主管的輔導主要是對目標的分解方法、預算方法、目標實施的

監控和業績面談技巧等方面的培訓輔導。對員工的輔導主要是溝通技巧、目標認同等方面的

培訓輔導。

3)績效考核數據收集：對各類績效指標按照事先規定的比例給出測評分值，并加以收集

整理。對與各類主觀評價的滿意度指標按照關鍵事件法進行考核，要注意關鍵事件要有記錄。

考核者的數據收集要在考核日節點前上交。

4)績效考核成績分布：無論部門還是員工個人的考核成績最后都應按強制比例分布進行

統計。按強制比例分為O,V,G,I,U五個等級。

第5章其他注意事項

(1)績效考核的投訴與申訴

員工可以在績效面談后對自己產生爭議的成績進行投訴。有異議的員工可以向直屬上級的

上級主管投訴，或者向人力資源部門的相關人員投訴。接受投訴者應在一周之內給出明確的答復。

有異議的員工在進行投訴時還可以查閱公開的量化指標統計結果，并請求進行重新計算復

核，如有錯誤應及時進行修改。

對于根據關鍵事件進行的主管評價一般不予查閱。但如果被考核者的績效評定等級為I或

者U的，那么考核者則必須向該申述員工出示關鍵事件的記錄，并且給出合理的解釋。

（2）績效考核成績調整

對于沒有異議并且經考核者與被考核者雙方簽字的考核成績不予更改。

對于經過復核出現差錯的考核結果要上報人力資源管理部門，并經過正式的決議后方可以

予以更改。同時對考核者給予紀律處分。

1.2.3績效管理制度范本（三）

某公司績效管理制度

第1章績效考核總則

（1）績效考核目的

績效考核是通過有效的、客觀的、實用的衡量標準對企業中員工在一定期間的工作表現采

用科學、動態的衡量方式進行考核。通過對員工進行績效評定，并在此基礎上制定相應的薪酬

調整及職業發展等激勵手段，以進一步激發員工的積極性和創造性，提高員工工作效率和基本

素質O

通過績效考核可以使企業的各級管理者清楚地了解下級員工的工作狀況，及時為出現的問

題提出指導和幫助，以使企業的戰略目標得以更好地實現。

（2）績效考核用途

通過績效考核清楚地了解員工的工作態度、能力以及對企業的貢獻，根據優勝劣汰的規則，

調整員工的職位和薪酬，并以此為依據為員工提供培訓。

（3）績效考核原則

1）公開原則：將考核的過程公開化、制度化。

2）公平性原則：采用相同的考評標準對于同一崗位的員工進行考核。

3）全方位原則：以職務分析為主要依據，采取上下級考核相結合、同事評價相結合，并

且將定性考核與定量考核相結合。

4）客觀性原則：避免由于主觀或者偏見等造成考核的誤差，主要以客觀事實為依據。

5）保密性：績效考核的結果和考評具體內容只對考核負責人、人力資源部門、總經理公開。

6）反饋的原則：必須在考核結束后，將考核結果反饋給被考核者，同時與被考核者進行

績效溝通，并及時對考核結果中所存在的問題進行合理解釋或及時修正。

7）時效性原則：本次績效考核的成績只反映考核期內被考核者的綜合狀況，而不溯及本

考核期之前的行為，也不以考核期內被考核者部分表現代替其整體業績表現或者之后的業績表

現。

第2章績效考核的具體安排

1.考核組織

人力資源部門作為績效考核的組織者，組織企業員工個人的績效考核，并對考核成績進行

數據的收集、統計匯總，并對考核方案提出改進建議，經過企業高層管理者審批后予以實施。

負責執行月、季、年考核，并且將考核結果進行公布。監督整個考核過程，對考核內容等有審

核權，對于嚴重偏離實際或主觀性偏差過大，可以提出申訴，并且報高層管理者批準后開始組

織重新考核。

2.考核對象

高層管理人員（除總經理外的高層管理人員）;中層管理人員（各部門經理）；基層管理人

員及基層員工。但績效考核的對象不包括以下員工：到考核期為止并未轉正的員工，以及考核

期內休假超過考核期1/5的員工及離職人員。

3.績效考核周期

（1）員工績效考核周期

月度、季度考核和年度考核：月度考核的周期為每個自然月；季度考核的周期為每個自然

季度；年度考核的周期為每年1月1日至12月31日。

（2）員工績效考核時間安排

1）月度考核時間為：每個月5日前；員工考核時間不超過7個工作日；月度考核需在下

月15日前完成。

2）季度考核時間為：每個季度首月（具體時間可以根據財務報表完成時間確定）；員工考

核時間不超過10個工作日；季度考核需在季度第一個月第四周前完成。

3）年度考核時間為：每年度第一個月（具體時間根據財務報表完成時間確定）；員工考核

時間為15個工作日；年度考核需在第二年1月前完成。

4.績效考核體系的結構

對企業員工的績效考核主要由以下3個部分組成。

1）業績考核，指對各個崗位員工所取得的工作業績的考核。

2）能力考核，指對各個崗位員工所具備的各種能力素質進行考核。

3）行為考核，指對各個崗位員工的工作行為和工作態度以及思想意識和工作作風的考核。

5.績效考核指標

（1）績效考核指標制定流程

由人力資源部門提出績效考核指標，通過對工作進行分析，經過集體討論及與員工的溝通

制定績效考核指標，最終經過企業高層審核確定績效考核指標。

績效考核指標不是一成不變的，可以根據企業的發展以及員工的崗位工作內容變化等實際

情況進行調整。一般情況下，在每年進行年度考核后，根據企業下一年度的戰略和工作重點進

行調整。

（2）績效考核指標制定原則

1）專業化原則：根據各個員工的崗位職責制定績效考核指標。

2）可衡量原則：績效考核指標一定要具有可衡量性，否則就無法對員工進行績效考核。

3）可操作性原則：績效指標不能夠超過實際情況，要可以為員工所能達到。

4）與其他目標的相關性原則：績效指標不能夠脫離其他的工作獨立存在，因此績效指標

要具有與其他目標相關性的原則。

5）相對穩定性原則：制定好績效考核指標后，一定要保持相對的穩定性，不可隨意更改，

否則會造成企業工作的混亂。

6）可調試性原則：為了適應企業不同發展階段的要求，績效考核指標應該可以隨企業發

展階段產生變化。

（3）績效考核指標的分類

績效指標可以分為硬指標和軟指標。

1）硬指標是以統計數據為基礎，把統計數據作為主要評價信息，通過硬指標信息的直接

提取或硬指標計算公式，將最終獲得的數據作為績效考核的分數。

硬指標優點：具有客觀性和可靠性高的優點，因為硬指標只需要通過計算公式來計算并且

保證數據來源正確，那么對任何員工進行的考評都能夠保證公平的原則。

硬指標缺點：由于硬指標評價主要依靠基礎統計數據，因此對于數據的正確性要求很高，

所以對于基礎性工作的要求非常高。但是，在有些不能夠量化的考評硬指標難以將員工的績效

表現客觀準確地反映出來。硬指標考評過程不夠靈活，難以在考評中發揮考評人的有效判斷。

2）軟指標是由考評者對被考評者工作表現和業績表現做出主觀的分析，軟指標評價完全

是利用考評者所具備的知識和經驗對員工做出判斷和評價。

軟指標優點：可以發揮考評人的有效判斷，從更多的角度對被考核者進行評價。當考核所

需的數據很不充分、不可靠或評價指標難以量化的時候，軟指標考評就發揮出重要的作用。

軟指標缺點：由于軟指標評價比較容易受到考核者主觀意識的影響以及其經驗的局限，因

此欠缺客觀性和準確性。評價結果主要靠考評者的素質決定，因此考評的穩定性不夠，有可能

會影響考核的公平性。

第3章績效考核具體實行細則

1.員工業績考核的內容

業績考核由員工業績與部門業績兩部分過程，而不同類型的員工對應的考核內容也有所

不同。

1）企業高層管理人員對應的業績考核內容除了有個人業績外，還包含考核企業的戰略實

施和利潤情況。

2）企業中層管理人員的業績考核內容除了有個人業績外，還包含考核其負責部門的業績。

3）企業基層管理人員的業績考核內容除了有個人業績外，還包含考核其所在團隊的一些

相應指標。

4)企業的普通員工的業績考核內容主要包含工作業績。

2.員工業績考核的方式

(1)高層管理人員業績考核的方式

高層管理人員月度個人業績考核：在每月初制定本月工作計劃，在月末將本月計劃完成情

況向總經理進行匯報，再由總經理對高層管理人員的業績考核進行評分。

高層管理人員季度個人業績考核：由人力資源部門將考核期間內的月度考核結果進行匯總

平均，并報總經理復核。

高層管理人員年度個人業績考核：年末高層管理人員向人力資源管理部門進行年度工作匯

報，將本年度完成的重點工作、工作成果及其他工作業績進行總結，提出提升的計劃；確定下

一年度的工作重點和工作計劃。人力資源部門組織考核小組和總經理對該高層管理人員進行打

分，總經理評分權重占20%,其他評分權重占80%。

(2)中基層管理人員業績考核的方式

中基層管理人員月度個人業績考核：在每月根據本月部門工作內容實際完成情況，由其直

屬上級根據財務報表、部門月計劃目標，以及布置重大任務進行考核評分。

中基層管理人員季度個人業績考核：由人力資源部門將月度考核結果進行匯總平均，報總

經理復核批準。

中基層管理人員年度個人業績考核：各月度業績考核得分的平均值為其年度考核的分值。

3.員工能力考核的內容

能力考核是對員工在崗位實際工作中所具備的能力的考核，根據被考核者表現的工作能

力，參照能力素質考核標準，對被考核者進行考評。

企業對員工的能力素質考核主要針對該員工所在崗位需要的核心能力指標進行考核，該核

心能力指標的內容與權重應隨崗位工作內容變化而變化。

4.能力考核方式

考核者應綜合該員工在本月度、季度、年度工作中的表現出的各種核心能力素質進行考核

打分。

5.各級員工的績效考核具體實施辦法

(1)高層管理人員績效考核

高層管理人員績效考核分為月度考核、季度考核與年度考核。

1)高層管理人員的月度考核由向總經理匯報月度工作計劃完成情況以及高層管理分管的

責任部門的月度考核兩部分組成。

2)高層管理人員的季度考核為月度考核的加權平均數。

3)高層管理人員年度考核由3部分組成：年度工作匯報、高層管理者分管責任部門年度

考核成績和高層管理人員能力考核。

高層管理人員績效考核各項內容所占權重如表1-5所示。

表1-5高層管理人員績效考核各項內容所占權重

考核期限考核內容權重考核得分

月工作完成情況占40%；月度工作計劃完成情況得分x40%+分管責任部門考核

月度考核

分管責任部門業績占60%得分平均值x60%

季度考核將月度考核得分進行平均月度考核得分+3

年度工作匯報占40%，分管責任部年度工作述職得分x40%+分管責任部門考核得分平均

年度考核

門業績占40%,能力考核占20%值x40%+能力考核得分xl5%+行為考核得分x5%

高管績效考核等級的確定。根據高層管理人員的季度和年度考核得分，確定各高管人員的

考核等級：考核得分列第一名的高管考核等級為0；考核得分列第二名的高管考核得分為V;

考核得分列最后一名的高管，可視情況給予I或者Uo

（2）中層管理人員的考核

中層管理人員績效考核分為月度、季度與年度考核。

I）中層管理人員的月度考核由該管理人員負責的責任部門的業績考核+月工作報告+能力

考核。

2）中層管理人員的季度考核由月度考核分數的平均分數組成。

3）中層管理人員年度考核由兩部分組成：該管理人員所負責的部門年度考核和能力考核。

中層管理人員績效考核各項內容所占的權重如表1-6所示。

表1-6中層管理人員績效考核各項內容所占的權重

考核期限考核內容權重考核得分

該部門的業績考核占40%；

月度考核月度工作報告占30%；各部分得分乘以權重所得

能力考核占30%

季度考核將月度考核得分進行平均月度考核得分+3

該部門業績占70%；

年度考核各部分得分乘以權重所得

能力考核占30%

中層管理人員的考核等級由其季度和年度考核成績來確定。中層管理人員所在部門的考核

成績如果是O,那么該中層管理人員的等級則為。或者V;相應的如果該部門的考核成績是I,

那么該中層管理人員的等級為I或者Uo

（3）企業員工的績效考核

企業員工績效考核分為月度、季度和年度考核。

1）企業員工月度考核主要進行個人業績考核、月工作報告和能力考核。

2）企業員工的季度考核由月度考核各分數的平均分數組成。

3）企業員工的年度考核由兩部分組成：個人業績考核和能力考核。

企業員工績效考核所占權重如表1-7所示。

表1-7企業員工績效考核所占權重

考核期限考核內容權重考核得分

該部門的業績考核占40%;

月度考核月度工作報告占30%;各部分得分乘以權重所得

能力考核占30%

季度考核將月度考核得分進行平均月度考核得分+3

個人業績占60%；

年度考核各部分得分乘以權重所得

能力考核占40%

企業員工考核等級的確定如表1-8所示。

表1-8企業員工考核等級的確定

最終考核分數評定等級

98分及以上0

86~97分V

60-85分G

40~59分I

39分及以下U

第4章績效考核的實施

企業績效考核時，要使績效考核者對被考核者的業務有充分的了解，熟練掌握考核的基本

流程和操作實務，并且還要對考核者進行溝通和交流技巧的培訓，使考核者掌握考核方法，克

服考核過程中常見的問題。

培訓內容包括績效考核標準內容、績效考核流程、績效考核方法以及考核實施過程應注意

的問題。

第5章績效考核結果的運用

I.月度績效考核結果的運用

根據員工績效考核的等級確定本月績效工資的發放：如果等級達到0,則按照100%發放

績效工資；如果等級達到V,則按照80%發放績效工資；如果達到G,則按照50%發放績效工

資；如果等級為I,則按照25%發放績效工資；如果等級為U,則不發放績效工資。

2.季度績效考核結果的運用

員工季度業績獎金發放，根據考核等級確定各部門本季度業績獎金，并根據員工考核等級

進行分配。

如果部門績效考核等級為O,那么按照績效考核基金的35%為員工績效考核獎金，員工個

人分配比例參照月度分配比例。

部門績效考核等級為V，則按照績效考核基金的30%作為員工績效考核獎金，員工個人分

配比例參照月度分配比例。

部門績效考核等級為G,則按照績效考核基金的20%為員工績效考核獎金，員工個人分配

比例參照月度分配比例。

部門績效考核等級為I,則按照績效考核基金的10%為員工績效考核獎金，員工個人分配

比例參照月度分配比例。

部門績效考核等級為U,則沒有績效考核獎金。

3.年度績效考核結果的運用

(1)員工薪資級別調整

根據員工績效考核的等級調整員工的工資，如果連續兩年年度考核為O,那么應該提高該

員工工資；如果年度績效考核為U,那么應該相應降低工資級別。

人力資源部應在年度績效考評結束后的2周內向企業總經理提交員工調薪計劃并得到總經

理的批準后方可實施。

(2)員工晉升

年度績效考評結果是管理部決定員工是否晉升的主要依據，對考評成績優秀的員工，管理

部通過與該員工績效考評交流，了解員工晉升潛力，最終制定員工晉升提案并上報總經理。總

經理會綜合分析員工晉升提案，最終決定員工晉升名單。管理部以人事通報形式發布晉升員工

名單，并以書面形式通知晉升者。

(3)員工培訓

人力資源部門應該在員工年度績效考核結束后20天內將員工的能力考評結果進行整理，

并且根據這一結果制定員工的年度培訓計劃，并上報企業批準。

(4)工作調動

根據員工年度績效考評結果對員工進行工作職位的調整，調整計劃應在年度考評后1個月

之內制定并報請企業進行批準，批準后方可實施。

(5)辭退

根據員工年度考評結果，對于沒有達到企業要求的員工，企業與其終止簽訂下一年度的勞

動合同。辭退工作應在年度考評結束后30天內完成。

第6章績效考核制度的修訂

1.績效考核修訂內容

企業可以根據所需達成的戰略目標的調整而對績效考核內容進行相應的調整。調整內容可

以包括績效指標的內容、考核標準、考核流程以及各個目標所占的權重。

2.績效考核修訂程序

(1)修訂議案的提出

企業員工均有權向人力資源管理部門提出修改績效考核的題意，可以根據企業規定提出相

應的書面報告，交由人力資源管理部門同意交給企業高層進行審批。

(2)修訂議案的受理

人力資源部門在收到績效考核修改提議后在1周以內組織相應的會議進行討論，然后將討

論結果提交給上一級進行審批。

(3)制度修訂過程

在企業的辦公會議上，對績效考核制度的修訂進行審批，無論審批結果如何，人力資源管

理部門應該對提議的發出者給予反饋。

第7章績效考評申訴

(1)申訴條件

員工如果對于考核結果不滿意，認為有不公平的考核事實存在，那么員工有權在考核結束

后一周內向人力資源管理部門提出申訴。

(2)申訴形式

員工需要向人力資源管理部門提出書面申述報告，人力資源管理部將員工申訴統一記錄備

案，并將員工申訴報告和申訴記錄存檔。

(3)申訴處理

人力資源管理部門首先對申述報告進行審核，并將初步處理意見交給總經理。如果申訴內

容屬實，則可以根據該事實情況對該員工進行重新考核。并對考核過程中出現的不公平的現象

保留追查的權利和處罰的可能。

(4)申訴反饋

人力資源部門在接到申述后1個月內將最終考評結果反饋給申述人，如果申述人在1周內

沒有提出第二次申述，人力資源管理部門將此視為申述人接受該考評結果。

1.2.4績效考核風險防范

某企業績效考核風險防范

第1章操作原則

1)在進行績效考核前，要制定完整的績效考核制度。

2)將制定好的績效考核制度公示告知全體員工。

3)及時將績效考核結果與績效反饋情況與員工面談，并且讓員工簽字確認。

4)根據績效考核的結果對崗位、薪酬的調整要合情、合理、合法。

5)需要注意的是，在面談時要注意態度、方式方法，要善待被調整員工，不要讓被調整

員工對企業產生敵意。不要產生過激行為。

6)在對各項政策進行解釋時，要做到上下口徑一致。

7)對于一些敏感的人員或者特殊的問題應該放到最后的階段來處理，避免激化矛盾。

8）注意將調整人員的手續和辦理的材料進行存檔保留。

9）員工內部調動時注意事項如下。

?企業應采取鼓勵的態度來對待員工在企業內部流動。員工在內部調動時須連續計算工

齡，即調入單位應認可其在調出單位的工作年限，并且將其視為本單位的工齡。

?如果要在不同法人的單位之間調動的話，原單位應與該名員工解除勞動合同關系，并且

新單位應按內部員工調動的手續辦理，這時需要重新簽訂勞動合同，但不再約定試用期。

?各單位于員工簽訂勞動合同時所依據的客觀情況發生重大變化，導致原勞動合同無法履

行，在企業以書面形式通知員工變更相關內容時，員工在30天內逾期不答復的，視為

員工同意履行勞動合同。

第2章具體操作中勞動法規風險防范

1）考核目標制定完畢則要讓被考核者即目標完成人以書面的形式確認月度、季度或者年

度考核目標。

2）對于被考核者可以根據月度、季度或者年度績效目標來進行考核。

3）如果被考核員工犯錯誤或績效下降，則需要員工對此進行工作改進的說明。

4）績效考核要以員工確認的崗位說明書為重要的衡量標準。

5）績效考核最終要達成量化的數據，這種量化數據的主要依據是工作中的關鍵事件證據

與目標。

6）在必要時可以將考核結果進行內部公布，以達到強化考核結果與考核制度的目的。

7）對于員工崗位的調整應根據員工本人的核心能力進行調整，并且要與被調整員工作好

溝通，對于其職位的調整要做到合情合理。

1.2.5績效管理制度員工溝通樣本

某企業績效管理制度（員工溝通）

第1章總則

1.編制目的

對員工績效管理體系的操作問題進行說明，針對員工績效管理體系建立、實施、維護等各

階段的步驟進行說明，為企業實施員工績效管理體系提供操作支持，推動實施工作的順利開展，

以確保該體系發揮最大的效果。

2.內容范圍

1）員工績效管理的操作步驟。

2）員工績效管理體系的權責分配。

3）員工業績目標設置方法與說明。

4）員工績效考核表格設計說明。

3.主要內容

員工績效管理體系是由員工個人的能力素質和具體工作業績兩部分所組成的綜合評價體

系，包括對員工業績目標完成情況與員工能力素質和潛力兩方面的評價。

其主要目的在于將員工個人的成長與企業和部門的發展結合起來，促使員工隨著企業的發

展而成長，從而達到吸引人才、留住人才，最終達到企業發展的目的。

員工績效考核適用于所有的正式員工。考核的結果將作為員工薪酬調整以及職位升遷的基

礎之一。

第2章員工績效管理操作步驟

員工績效管理的程序包括個人期望目標設定、行動指導與培訓發展、溝通反饋與年中調整、

意見反饋與年終評估4個步驟。評估以1年為一個周期，期間進行必要的回顧和調整。

除此之外，對項目參與人員，除了年度評估之外，也可以以項目為周期進行評估。即在每

個項目開始前確認期望和目標，在項目過程中開展行動指導和溝通反饋，并在項目結束時進行

評估。

在下面一一進行詳細講解。

1.個人期望與目標設定

整個員工績效管理的循環都是基于評估者與被評估者雙向充分的溝通來進行制定的。個人

期望與目標設定是員工績效管理循環的一個環節，其基礎是上一年度業績目標的年終評估與

反饋。

在評估者與被評估者的面談中，根據上一年度初確定的發展目標及上一年度末的考核結

果，結合本年度的被評估者崗位工作的主要任務及特性，評估者和被評估者一起討論確定新一

年度的發展重點和發展目標，確定該員工本年度的業績考核目標。

2.行動指導與培訓發展

在完成業績目標的設定之后，評估者應當對被評估者的能力素質水平提出要求，不僅要從

業績目標出發明確員工需要做到什么，還應該從能力素質出發明確員工需要怎么做。被評估者

應當幫助員工分析完成業績目標的能力障礙并安排相應的培訓輔導計劃。該環節的基礎是上一

年度能力素質的年終評估與反饋。

在評估者與被評估者的面談中，根據上一年度末的能力素質評估結果，結合本年度的被評

估者被要求完成的業績目標，評估者對被評估者提出清晰的能力素質要求，一起討論確定主要

有待發展的能力素質，安排相應的在職的指導和培訓課程。

3.溝通反饋與年中調整

在年初完成被評估者的業績目標設定和能力發展評估之后，評估者應當在一年之中給予不

斷的反饋和指導，及時將工作中的問題與有待改進的地方告知被評估者，對于被評估者的進步

和成績給予及時的肯定。而在一年當中的時候，應當安排一次正式的面談來進行溝通反饋和年

中調整。

年中溝通反饋的目的是促進評估者和被評估者，部門管理者和員工、上下級之間正式的就

工作表現、遇到的困難、需要改進的問題進行交流，及時發現過程中的困難和不足，修正行動

計劃或采取相應措施。

年中調整的目的在于就業務發展的變化，隨著年中部門平衡計分卡目標的調整，對員工業

績目標也應當進行相應的調整，使其權重與目標值更趨合理。

4.意見反饋與年終評估

意見反饋與年終評估是員工績效管理循環的最后一步，也是員工績效管理循環第一步的基

礎，是對員工一年的業績目標完成情況和能力素質水平的整體評估與反饋，并給出相應的員工

績效等級。

年末，由人力資源部統一組織安排開展對員工的評估工作，決定評估工作的開始和結束日

期，并發放進行員工績效評估的通知。對項目參與人員來說，在年度評估之外，可以將每個項

目也作為一個考評周期。

評估者與被評估者就年初設定、經過年中調整的業績目標完成情況進行評估并打分，就能

力素質要求雙方以被評估者平時工作的行為作為基礎進行測評并打分，兩個方面打分的結果乘

上權重構成最終的績效得分。

該績效得分是雙方溝通的結果，必須得到評估者和被評估者雙方的認同。如果被評估者對

評估結果有任何意見，可以訴諸員工績效管理的投訴流程，要求更高一級的管理層進行協調和

解決。

第3章員工績效管理體系的權責分配

1.規則制定者

員工績效管理的規則制定者是人力資源部：確定員工績效管理的規則和方法；與相關人員

就規則和方法進行溝通和討論，獲得各部門的意見和反饋；經分管副總裁審批后下發實施。

2.評估者

一般情況下，評估者由被評估者的直接上級擔任。評估者的主要責任包括：與被評估者約

定面談的時間，幫助其設定目標；進行評估，客觀如實地填寫各項評分和意見，并對其填寫的

每一項評估內容向被評估者做出說明，解釋評分的理由；協助改進，評估者提出針對性的改進

意見和建議。

3.審閱者

審閱者由部門總經理擔任。其主要責任包括：審閱該部門所有員工的評估表格、目標期望

和評定結果；確保部門評估結果符合人力資源部制定的規則和要求；對于評估者和被評估者存

在的評估分歧，在調查研究后，做出部門的批示。部門意見作為部門副總經理以下員工該年度

的最終評估意見，部門副總經理有權上訴分管副總裁。

各部門總經理的績效考核是由分管副總裁進行的，而各部門副總經理則由總經理對其進行

個人績效的評估。

被評估者可以就整個考核期間在工作中遇到的實際問題和自己的表現向評估者做出解釋，

并對評估者做出的具體評估發表自己的意見。通過雙方的交流和溝通，加強雙方對各自期望的

理解，為被評估者進一步提高發展提供有益的信息。

評估者在對員工進行評估時可收集被評估者的同級員工的反映意見作為參考；在對中層管

理人員進行評估時，可收集其同級或下級同事的反映意見作為參考。

如果被評估者對評估的內容持保留或持不同意見，并且經過面談交流，雙方對評估結果仍

存在分歧，則訴諸上訴的流程。

在審閱者完成評估表格的審閱工作后，將所有評估表格在預定日期前送交人力資源部，由

人力資源部進行匯總分析和各項人事處理工作。

第4章員工業績目標設置方法與說明

員工業績目標與部門的平衡計分卡緊密相連，員工業績目標是將部門績效目標落實到

員工。

一般而言，部門中級別較高的員工的業績目標直接從部門平衡計分卡當中選取，對于級別

較低的崗位，其業績目標可以以工作計劃的方式制定。

舉例而言，人力資源部總經理的業績目標基本就是人力資源部的平衡計分卡，因為部門總

經理對整個部門的業績負責。假設人力資源部總經理某項業績目標為高級管理人員滿意度，則

人力資源總經理需要在年初設定業績目標時與相應的分管副總裁面談確定，從高級管理人員出

發，本年度需要人力資源部主要完成哪些目標，有哪些具體的項目要求和體系建設的期望。假

設分管副總裁根據企業發展戰略給予人力資源部的要求是：從成本控制角度出發，進一步削減

人事服務的操作費用；改善營銷人員的薪酬體系，使其與市場更為緊密地掛鉤，從而進一步加

強營銷人員的積極性，激勵其達成更好的目標。

因此人力資源部總經理為完成高級管理人員滿意度指標就會對其下屬負責人事行政的負

責人給予“建立人事行政服務共享體系，減少人事行政成本”的目標，而對其下屬負責薪酬的負

責人給出“改進營銷人員薪酬體系，完成薪酬結構的市場調查，加大營銷人員薪酬激勵性”的目

標。

而人力資源部薪酬負責人再向下屬的普通員工設置目標時，則以工作計劃的形式呈現。例

如，“根據要求，完成薪酬機構市場調查的各項工作、對營銷人員薪酬體系建設提出建議與意

見、及時按時發放工資、實現薪酬發放的零錯誤率”等。

因此，員工業績目標的設定是一個自上而下的過程。必須首先由總裁對副總裁進行業績目

標的設定，然后再由分管副總裁對部門總經理設定業績目標，部門總經理再向下屬副總經理設

定目標，依次類推，架構企業的業績目標體系。所以，原則上，企業所有管理人員完成目標，

則企業必