i摘要績效管理是企業人力資源管理的核心，對整個企業工作運轉起著決定性的作用，尤其在當今社會競爭日益激烈的背景下，建立起完善的員工績效評價體系，為其發展進步提供依據非常重要。本文從KPI的基本概念著手分析了當前企業人力資源管理中引入KPI存在的問題，進而對如何構建積極有效的企業人力資源績效管理體系提出了一些建議。關鍵詞：KPI；企業人力資源；績效管理；問題；構建對策

KPI概述KPI的基本概念KPI是KeyPerformanceIndicators的簡稱，即關鍵績效指標，常常用來衡量某一個管理工作是否有成效，通過對組織內部尤其是企業內部的戰略目標進行分解來通過數據化的工具對每一個被分解的工作進行考核，進而確定企業員工在實際工作中的狀態及其帶來的效益，這項指標是當今企業人力資源管理中最常見的一種考核指標，與員工的薪酬福利待遇等掛鉤。企業KPI存在的優缺點分析首先，企業KPI的優點有以下三個方面：一是KPI有利于促進企業戰略目標的實現，KPI將企業戰略目標經過分解后以指標的形式來進行整合控制，這樣可以使得企業員工的績效行為與企業戰略目標高度契合；二是KPI有利于實現客戶價值理念，KPI的存在使得企業開始轉向以市場為導向來經營管理，提倡為企業內外部的客戶實現其價值；三是KPI有助于實現員工個人發展與組織利益共同進步，戰略目標的分解與考核實施可以在激發員工創造價值提升自己的同時為企業經濟效益或社會效益的取得提供動力。其次，我們不得不承認KPI的缺點也是客觀存在的：一是KPI的指標難以準確界定，任何企業的管理者都難以準確通過界定考核指標來對員工進行科學、合理、準確的評價；二是KPI并不能適用于全部的企業崗位，機械地將KPI引入全部崗位績效考核中會存在一些不客觀公正的評價現象，對企業員工工作的積極性會產生重大打擊。（二）建立KPI體系的基本原則1.目標導向。即KPI必須依據企業目標、部門目標、崗位目標等來確定。2.質量導向。工作質量是企業培育核心能力的重要方面，但又難以衡量，因此，必須對工作質量建立指標進行控制。3．操作導向。KPI必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的界定，建立完善的信息收集渠道。同時應當簡潔明了，容易被執行人員所理解和接受。4.平衡導向。涉及相關部門的配合和相互支持協助的目標，由相關部門結合流程共同協調制定。指標不在于全面、科學，而在于聚焦、有效。5.控制導向。被考核者應對KPI的達成具有相當的控制能力。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的績效衡量指標。KPI在企業人力資源績效管理中的作用企業績效考核標準常見清晰性和標準性的問題，KPI在績效考核體系設計當中，對解決這兩方面的問題具有頗為奏效的效果，其作用可以歸納為以下四方面的內容：有利于提高績效考核標準的客觀性和公正性水平企業績效考核體系對基礎數據的客觀性和公正性具有一定的標準要求，KPI融入到體系當中，權衡了考核過程中的各種偏差性因素，并提供糾正偏差的思路，使得各項績效考核指標趨近于所有員工的認同標準，從而避免績效考核過程中意見不統一情況的出現，有效提高績效考核的效率水平。有利于提高員工工作的有效性水平以KPI作為績效考核的標準，員工通過指標體系，可以清楚了解企業在戰略層面的目標和規劃，并認識自身在企業當中的定位，譬如崗位職責和工作責任等，從而在日常的工作當中，能夠自覺調整自身的工作行為，盡量往有利企業發展的方向靠攏，協助企業實現既定的利益目標。有利于提高員工之間的溝通水平人力資源管理難點在于有效的溝通，由于管理人員未能全面熟知各個員工的工作職責、權限和內容等，在為員工設置績效考核目標的時候容易脫離員工的實際工作情況，從而使得績效考核標準模糊，反而制約了人力資源管理工作的開展。而借助KPI，統一了管理人員和員工之間的共識，通過有效的溝通，管理人員能夠了解員工的工作目標、期望和表現等，從而使得績效考核有了“共同語言”。有利于增強企業的核心競爭力KPI體現出企業發展觀、價值觀、戰略目標三個層次的內容，根據企業各個部門的職責，分設出具體崗位的績效考核衡量標準，從而要求各個崗位的員工按照該標準，致力于企業的發展目標，以引導的方式形成強大的企業合力，這對于企業核心競爭力的提高，起到了不可預估的貢獻作用。企業人力資源管理引入KPI存在的現實問題對KPI在企業人力資源管理中的權重劃分缺乏合理性由于缺乏對KPI的足夠認識，加之不能對企業現狀準確把握，部分企業的人力資源管理部門在KPI指標劃分和管理上過于瑣碎，并不能形成一整套科學合理的評價和控制體系。在進行KPI設計時的主觀性、隨意性太強，其權重設計的不合理對其存在的價值與意義不僅不能起到強化作用，反而會在許多實踐考核中制約企業績效水平的提升，對企業人力資源管理工作會造成較大負面影響。KPI未能準確反應出企業戰略導致企業價值觀淪陷KPI的計劃和運用者不能準確理解企業發展的戰略意圖常常會在考核指標的細化上出現大方向的偏差，這對于企業戰略目標的實現非常不利。此外，在企業KPI體系建立后由于過度重視績效分的計算而導致企業員工的行為會出現較大的“唯效益”論，不利于企業核心價值思想的實現。企業的人力資源管理是一項復雜的過程，不能單單以KPI指標考核所確定的績效分來認定員工的工作能力與態度，要在實現員工價值與企業目標上采取更加多元化的考核與激勵措施。過度注重KPI指標導致企業人際關系緊張核心人才流失KPI的存在可以在很大程度上促進企業人力資源管理的效率，但是由于這類考核的認為操控空間較大，這就會導致企業的人際關系發生一些不良的變化，掌握考核的管理者的地位變的重要起來，企業員工之間的人際關系開始微妙起來。許多核心技術型人才往往由于缺乏較強的人機交往能力而難以在這類考核體系下獲得肯定，而八面玲瓏者則會借機“上位”，這對于企業的長期發展極為不利，嚴重的話會導致核心人才大量外流。基于KPI的企業人力資源績效管理體系的構建穩定企業組織結構，明確企業戰略目標企業內部組織機構的穩定是構建人力資源績效管理的前提，沒有完整的組織機構進行KPI體系的構建無異于緣木求魚，也沒有任何現實意義。明確企業戰略目標是實施KPI指標考核的基礎，只有明確了企業發展的戰略目標才能在進行KPI的計劃于制定時細化戰略目標，使之在企業經營活動中得到體現，并最終通過企業員工的工作來匯集實現最終目標。首先，需要在企業發展過程中根據實際需要形成穩定的組織管理結構，這樣有利于KPI項目分解到具體部門的每一個個人。其次，制定可行的企業發展戰略目標，為企業全體員工共同努力指明方向，戰略目標要包括長期目標與短期目標，如十年計劃、三年計劃等，這類目標的設計要根據具體情況，不能太高也不宜過低。構建完整的企業人力資源績效管理的KPI體系分析和確立企業關鍵成功績效因素在結合企業戰略目標的同時，企業還需要分析當前的業績水平影響因素，根據企業在發展和資源掌握等方面的客觀情況，應用各種分析方法反復論證企業關鍵成功績效因素。關于企業關鍵成功績效因素的分析和確定，首先是采用魚骨圖分析方法，尋求企業KPI維度，羅列出企業關鍵成功的目標和條件，其中需要了解企業以往成功的條件、經驗、影響因素等，以及企業未來追求的目標；其次是分解關鍵成功績效相關模型，即細化KPI要素的維度目標，解析反映KPI特性指標的因素，從而為績效考核人員的實際操作，提供更加清晰的思路；再次是利用KIP層層分解的技術，根據企業關鍵成功指標的“具體”、“可度量”、“可實現”、“現實”、“有時限”等原則，梳理出KPI績效考核指標在各個企業部門之間的落實重點，進而建立起各個部門之間的聯系，賦予各個部門績效考核業務目標和責任等。確定指標權重所謂的考核指標權重，指的是績效考核指標體系中指標對整個績效考核工作的貢獻程度，KPI績效考核體系要求確定指標權重，主要是因為KIP績效考核要求定量分配考核對象的重點，而且出于每個崗位職責工作性質差異性的考慮，因此要估計績效考核工作的內容，確定指標的權重。關于指標權重的確定，首先需要由人力資源管理專家、人力資源評價專家和人力資源管理部門負責人，組成績效考核的評價小組；其次是由專家對評價權值因子進行打分，然后統一各個專家填寫的權值因子，根據評價指標的項目、評價指標分值、專家序號、專家人數等，計算出每一行評價指標的分值、評價指標平均分值，并將統計結果折算為權重。在確定指標權重的過程中，還要協同各個部門審核和討論的結果，了解所確定的指標權重與企業KIP績效考核體系的匹配程度，以便于將不同權重的指標落實到位。確定指標標準KPI績效考核標準，有定性和定量兩種類型，具體的做法是從各個崗位的任職資格當中，抽取行為的指標標準，然后確定基準值。其中定量指標標準的制定有兩種方法，一種是加減分方法，主要適用于任務目標較為明確、技術較為穩定的部門，能夠有效激勵員工在本職工作范圍內做出更多的貢獻，但這種的方法使用需要兼顧權重規定值，而且最小的指標標準不能為負數，另外一種范圍的規定，即在分析和測算績效考核相關數據之后，以考核雙方作為主體，評價既定標準的約定范圍。至于定性指標，要求對如何達到指標標準的方法進行詳細描述，并以考核表格的方式，將各項標準清楚地羅列出來，這種方法要求確定指標定義、指標權重、指標標準和計算方法，形成輻射所有部門的績效考核體系。基于以上的研究建議，我們可以看出基于KPI績效考核體系的設計，需要確定企業當前的戰略目標，并采用魚骨圖法和頭腦風暴法，分析和確立企業的關鍵成功因素，在此基礎上，建立企業級、部門級關鍵績效指標體系，對指標進行層層分解，然后采用定量和定性的方法，明確指標的定義和指標的權重，最后確定指標的標準，形成完整的績效考核體系。績效管理的計劃、實施、監督與完善前文論述的是KPI體系構建的大方向，具體而言，其體系應該在績效管理的計劃、實施、監督與完善四個方面進行必要的設計來提高其應用的效果。一是績效管理的計劃，主要是指管理人員與員工的溝通，也是企業價值目標與員工個人工作目標一致性的過程；二是實施，即在考核內容和指標明確之后，在具體工作中相關工作人員根據擬定的計劃對員工工作作出評價的過程；三是監督，績效考核由于人為操作會存在各種不可預知的不透明情況，必要的考核公示與復議、監督等程序一定要存在并要從制度上予以保障；四是完善，即在實際操作過程中對發現的問題進行必要的修正和改進的過程，不斷完善KPI體系，使之能夠真正在促進企業管理上起到良好效果。

結束語KPI是企業人力資源績效管理的有效措施和方法，在保證企業戰略目標與績效管理目標一致性上具有重要作用，但是我們也必須正視現階段其在企業管理中還存在著許多亟待解決的問題。這就要求我們的企業經營決策者在進行人力資源管理上充分結合企業自身實際通過科學合理地進行KPI的設計與制定，優化企業管理的組織機構，采取積極有效的措施提高員工工作的積極性，并適時地對KPI考核中存在的問題予以解決，推動KPI在企業人力資源績效管理中的科學性和可操作性，不斷提升企業在市場經濟競爭中的戰略優勢地位。參考文獻[1]李佳萌,劉亮,李巖.KPI在國有企業績效管理中的應用——以某新能源公司為例[J].2020.[2]郭怡.基于KPI的企業績效管理應用研究[J].營銷界,2020(38):164-165.[3]馮宇.用KPI進行企業績效管理[J].2022(2).[4]張艷.企業績效管理的KPI方法及其實施途徑[J]