績效考核操作實務

基業常興2問題一：為什么需要績效管理？一.績效管理概論、

31.掌握績效屬下需要知道他們“該做什么”，“如何做”及“做到什么程度”研究資料顯示人們會工作得較有效，當：

他們事先知道要從事什么工作

他們知道工作標準的要求是什么他們在某個程度上能夠衡量自己的工作表現42.掌握績效的目的

1)、說明預期的績效2)、增加生產力

3)、衡量工作績效4)、比較工作績效

5)、人事計劃6)、員工發展

7)、晉升決定8)、功績調薪5績效管理必須對組織、個人、最重要必須對員工有用績效管理必須與其它計劃相關，聯系越多，收益越大績效管理前應取集信息并對員工進行培訓3.執行績效管理的唯一原因是為了幫助每個人取得成功64.打保齡球的樂趣在于：

1)、目標明顯

2)、有挑戰性并可達成的

3)、立即有回饋75.績效管理與“P-D-S”循環1)、Plan（計劃）階段：最好當事人設定目標，并檢討達成目標之手段與方法，與上司商討確定。2)、Do（執行）階段：當事人自主其做法而付諸行動，經常自我檢討工作進度，依情況采取補救措施。上司扮演提供資源支持、授權、輔導、幫助的角色。3)、See（考核）階段：當事人應先客觀對實施成果進行自我評估，各級主管對其工作成果或績效進行考評。8最高主管之支持結合員工前程輔導

適度獎勵磁機彈性運用員工加薪參與態度晉升選擇試行機會部門定期員工員工表揚關切能力需求獎金重視部門差異

灌輸MBO重要性有挑觀念戰性簡化初期不要宣示推表單期望太高擬訂具體行決心比較性定期實施辦法數量化電腦化檢討可達成性教育選定適當目標精簡紙上作業不急功近利績效管理成功的因素6.績效管理成功的關鍵因素97.績效管理的規劃與推動●最高管理階層的支持和參與（否則實施必然不成功）①最高管理階層的主動引進②主管建議最高階層的加以引進，明確回答經營者關心事項（實效、費用……）●規劃期①給員工“洗腦”②制定崗位職責、工作說明書③制定滾動式目標管理與績效考核制度及對應的薪酬制度108.執行期和推行方式

●執行期①成立執行部門，HR或項目小組②先試行，經不斷改進修正后正式執行③在執行過程中，持續改善●推行方式①委托顧問師全程指導②委托顧問師進行教育訓練、自行推行③全部自行推行11問題二：績效管理中目標制定的難點和困惑有哪些？二、績效目標的制定提問、課堂討論、個人發言121.難點一：目標的制定●數量目標（直線部門常用）：①銷售量或銷售額；②生產量；③利潤或利潤率；④市場占有率；⑤良品率；⑥投資報酬率；⑦存貨周轉率；⑧資產周轉率；⑨應收帳款周轉率。●手段目標或進度目標（幕僚部門常用）：①×年×月底前做成草案；②解決△△等問題點，以具體的方式納入考核制度之中；③要為大多數人員所贊同，實施后即調查意見。132.設定目標的程序由上而下由下而上“由上而下”分派目標“由下而上”達成目標低階主管目標目標三角形高階主管目標中階主管目標公司總目標143.理想的目標該目標是員工主動意愿達成的（不應強制命令，完全由上級指定）“目標”應是只要努力，就可以達成（激發潛力，樹立信心）目標過低=無目標，毫無意義目標過高：達不到，打擊信心和積極性目標的設定，應與執行人員職責相關目標要設法具體化、數量化15把目標種類濃縮在與5項之內（二八原則的運用）所定的目標要與上級目標有關各部門的目標相互配合，彼此平衡有符合企業體的目標體系依重點順序，將目標加以排列并給出權重目標項目盡量具體化，達成基準盡量數量化Ex：目標：改善作業程序基準：良品率提高7%164.設定目標的步驟上級目標與方針，應明示部屬部屬可質疑目標，彼此充分討論部屬設定本身的目標上級與部屬討論所訂定目標目標體系之整理，將目標書面化并確認簽名17提出個人目標草案

與上司共同審查目標草案、雙向溝通修正目標草案3)雙方簽字確認

5.個人目標設定的步驟186.個人目標設定的關鍵

1)利用20/80原則將自己的工作項目區分輕重緩急；2)將重要且有改進余地的工作項目作為目標3)客觀的確定目標完成基準、進度等內容；4)設定有挑戰性的目標以不斷提高自己的能力。19

7.個人目標權重的設計

應由其需要來決定輕重緩急，依序由重要的到不重要的，分別訂下目標。如果增加銷售額最重要，則偏重于此目標，其次再重視利潤，然后再設法減少銷貨費用，最后才把目標定在呆賬比率上。

20

8.個人目標權重的設計

編號重要權數（%）目標項目達成基準

140%甲商品銷售量之增加增加17%230%收款周轉率加快增為2.7320%滯銷庫存品減少減少30%410%交貨遲延次數降低每月兩次以下21

9.銷售人員的目標分解老客戶維護:銷售遞增率、銷量、客戶滿意度等；新客戶開發:潛在客戶的資料收集、前期工作開展、客戶開發能力等。10.技術人員的目標分解；

工作質量:外部通用的質量標準體系內部的政策程序。工作時間:在規定的期限內完成任務，花了多少單位時間來完成任務。22

11.技術服務崗位目標設計

數量:所服務的客戶數量和解決‘問題數量，(客戶可分大小，問題可分復雜跟簡單);

質量:客戶滿意度調查;成本:單位服務成本;

時間:響應時間和解決問題時間。12.管理人員的目標分解問題:所有部門和人員都只有一個目標,這個

目標是什么?

23

績效管理執行和追蹤的難點和困惑有哪些？三、績效管理過程問題三、：

241.績效管理的執行與追蹤部屬本身要如何執行目標①要了解整體目標，上級目標、個人目標②自我管理③自由裁量④權限委讓⑤自我啟發的作用主管如何協助部屬執行目標①適當的授權②提高部屬的工作意愿③給予部屬支援與協調④適時適地的交換意見⑤適當的控制252.追蹤的目的/原則/重點目的:①發現目標執行過程之偏差，以做適時、及時的修正；②以考核的手段來激發員工的責任意識；③可提供上司與部屬間定期的正式聯系機會。原則①確保目標原則；②效率原則；③責任原則；④標準原則；⑤關鍵因素原則；⑥例外原則；⑦行動原則。重點①目標之設定；②授權制度之建立；③報告系統的建立；④目標績效評分基準之確立；⑤目標管理成績與考績、獎懲之連接。26持續溝通在于其它于困難發生之前識別和指出困難溝通的目標是發現和解決問題，而不是責備數據收集，觀察和做文檔使得績效建立在事實上而不是感情上3.持續溝通27一個人無法解決績效問題，要與員工充分合作訓練過程利益合作，不應對抗績效管理是向員工授權的一個重要組成部分再忙也要注意績效管理，否則你會更忙4.解決績效問題285.目標的修正原因基于外界情勢變化而修正目標由于企業內部因素而修正目標遭遇突發事件，目標達成受到阻礙時29四、績效評估問題四：貴司由誰來進行績效評估？評估哪些內容？301.誰來評估績效①執行者本人②目標執行者之上司③主辦評價部門（稽核、管理部門、幕僚等）評估什么①達成結果的評價（績效高低？成果滿意否？偏差程度多少？②達成過程的評價（達成目標活動是否順利進行？是否按進度行之？當環境變動時如何?）312.評估方法

依照“達成率高低”加以評估依照“困難度、努力度、達成度”加以評估績效依“計劃階段、執行階段、成果階段”加以評估績效32

根據評估向度之評價標準，階段進行評量，用以決定員工績效表現應得的分數與等級1、評估過程要完全依據評估標準量，使個人主觀對考核結果的影響減至最低2、評估過程一則要站在組織的立場，以公平、客觀的態度將員工實際績效表現反應出來；二則在評估過程中亦應考量部屬的發展，確實地將員工的發展潛力顯現在評估結果中3、將績效評估當作管理職務之一，并對自己的評估結果負責334.評估結果調整

匯集直屬主管所評定之第一次績效評估結果與上一級與（或）上二級主管所評定之績效，并參照相關員工的績效評估成績，將員工的考核成績做一適度調整。

1)、充份了解部門人員表現發展現況

2)、運用綜合判斷力345.結果的回饋與追蹤

把最后的評價結果回饋給員工本人，同時要給予指導幫助，使能在今后日常業務上活用您的意見

1)、以長期性展望來指導部屬，并表現出為部屬創造良好的成長環境

2)、以關愛與能力的提升協助來進行回饋工作351)寬松偏誤

評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為“寬松偏誤”。寬松的評估者所給的分數，往往高于員工的真實能力水準。

a、以具體事實為根據

b、徹底與評估標準做對照，執行所謂的“絕對評價”

c、評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入寬大化的隱阱之中。6.績效考核中經常出現的問題362)嚴苛偏誤與“寬松偏誤”相反，評估在評量過程中過于嚴厲則稱之為“嚴苛偏誤”嚴厲的評估者所給的評估成績，往往會低于員工真實的能力水準。

a、以具體事實為根據。

b、徹底與評估標準做對照，執行所謂的“絕對評價”

c、評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入嚴苛化的隱阱之中373)趨中偏誤

所謂的“超中偏誤”意指考核者不特意給予員工極端的分數，因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現平平。尤其是在評估者對所欲評量的工作表現向度不是很熟悉時，就更容易發生這種錯誤。

a、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄

b、要徹底與評估標準做對比

c、要認真地執行對部屬的指導、培養工作384)月暈偏誤“部份性的印象影響全體”正是“月暈偏誤者在評量決策時最佳的寫照，所謂的”月暈偏誤“是評估者僅以員工表現中某一向度就形成”整體正向或負向態度）擴展到對這名員工的所有評估上，即犯“月暈錯誤”的評估者無法區分員工工作表現中的各個向度

a、設定各種不同的著眼點，實施從各種角度進行所謂“分析評定”

b、要徹底與評估標準做對比

c、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄

d、評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入“月暈偏誤”的陷阱之中395)邏輯偏誤

所謂的“邏輯性偏誤”是指當評估者順著評定向度逐一進行評量到某項評定因素正要評估時，突然想起前面也有類似的向度，認為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項評定向度做成類似的評量，在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的卻被丟在一邊

a、要徹底與評估標準做對比，不要用“自以為是”的頭腦來分析。

b、徹底相信“事實資料”。

c、了解人的行為有時不能以道理來說明。相反地，有時作看矛盾的行動，卻是事實。406)對比偏誤

一些評估者往往會以自己的能力或行為做標準來評價部屬，在這種情況之下，會產生富于積極性的主管會認為所有的部屬都是消極的；而專業知識豐富的主管會認為部屬對于專業都沒有什么概念，但這種評估標準，對部屬而言卻不甚公平。a、了解自己與部屬是不同的個人b、要正確地表示對每一個部屬所期待的水準c、不要過度自信，應積極培養有彈性的心態417)近時偏誤

通常，評估的對象期間平均大概是六個月，但是拿來作為評價參考的情報大多是接近評估時的一些訊息。如果在這個時候，部屬則有一項很特殊表現的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價，這樣的偏誤，就稱之為“近時偏誤”

a、徹底地針對被評估者全期表現做全盤性的評量

b、平常若有觀察到評估者的特殊表現，切記要以書面記錄下來

c、進行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視42貴司在進行目標管理與績效考核時，是否有上下級之間的溝通與面談？溝通與面談的難點和困惑有哪些？問題：

五.績效面談與輔導技巧43問題：

一個人最關心的是誰？A自己B與自己最親的人C自己最愛的人1.績效面談溝通技巧

441)、自我與滿足“自我”■人對自己的興趣遠勝于世界上任何事物■人認為自己的存在很重要，同時常希望自己的存在能更有價值■人希望透過別人的贊賞以滿足自己■人的自我沒有滿足就不會主動考慮關心別人■人的自我滿足了就不會對人采取敵對態度■人常有意或無意的保護、滿足“自我”45認識自我情緒的能力妥善管理自己情緒的能力了解別人情緒的能力自我啟發和激勵的能力人際關系互動管理能力2）、績效面談與EQ定義用智障的臉對別人463)、績效面談之“術”■微笑，發自內心的微笑■態度殷勤有禮，禮多人不怪，切記三字經：謝謝，對不起，請！■待人熱誠，熱誠是能感染人和環境的■表現充滿自信的行動，自信的人才能獲得別人的信任■注視對方，并于心中認為他是最重要的人■在言語行為上使對方感受（你對他有好印象）474).善于發問發問是最好控制下屬的技巧第一個問句，第二個問句以后，下屬會順著你的思路走“善于發問”可扳回下屬的思路反問會引導下屬通過發問、傾聽和觀察，了解下屬的真實想法、疑慮和問題485).如何說服下屬自信的語氣更易說服下屬“牧師布道的故事”。說服必須簡單扼要。書面批評更有效。說服的場合必須舒適和安靜。49

了解對方的心態充分分析準備預先通知打破僵局，調整氣氛先聽對方表達意見有針對性地交流（以事實為依據）6).選擇適當的溝通方式502.績效評估面談

1)績效面談⊙回饋與肯定⊙改進與發展⊙溝通與鼓勵⊙公正與客觀

2)績效面談的目的⊙了解工作得失⊙提供溝通機會⊙共同研討目標⊙提供幫助建議513)績效面談的準備

﹡避免干擾﹡準備充分時間

﹡選擇恰當時間﹡選擇適當地點4)績效面談的技巧

﹡傾聽﹡提問﹡同理心

﹡雙向溝通﹡信賴﹡問題解決導向

﹡優缺點并重﹡善用自我評估52洞察部屬的自我防衛先處理彼此的情緒給部屬來客“三明治”3.負面回饋的技巧53六.平衡計分法和關鍵業績指標KPI541.平衡計分卡平衡計分法的

四個問題在顧客服務方面，如果要達成我們的愿景，顧客對我們該有什么看法？為了滿足顧客和股東，我們該從事什么樣的業務

和活動？

在財務方面，如

果要在財務收支上有所收獲，我們該

怎么對待我們

的股東？為達成我們的愿景和目標，我們怎樣做才能保持繼續成

長和學習能力？55平衡計分卡客戶業績

驅動因素財務業績

驅動因素學習及成長

業績驅動內部經營

業績驅動業績結果業績結果業績結果業績結果業績驅動業績驅動業績驅動業績驅動562.平衡記分卡的四個層面：財務面財務性指標是一般企業常用于績效評估的傳統指標財務性績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等結果性指標財務面傳統的

績效指標過程性指標客戶面內部營運面學習與成長面新增的

績效指標573.平衡記分卡的四個層面：客戶面平衡記分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業應以目標顧客和目標市場為方向：企業應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面傳統的

績效指標新增的

績效指標584.平衡記分卡的四個層面：內部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程為核心內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業的1)改良/創新過程、2)經營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面傳統的

績效指標新增的

績效指標595.平衡記分卡的四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業務目標削減對企業學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統的能力、3)激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面傳統的

績效指標新增的

績效指標601.每次分數用于兩個季度；2.4個季度各25%遞增達成①8%

②5%1.員工素質測評達中/優良（兩次測評）

2.員工內/外受訓時間不低于20小時/30小時員工學習成長

（13）1和2，每次分數用于兩個季度

3.每個季度指標不變

4.4個季度各25%遞增①5%

②5%

③5%

④10%1.員工滿意度﹥85分/87分（兩次測評）

2.部門滿意度﹥80分/83分（兩次測評）

3.員工流動率﹤10%、人才流失﹤5%

4.生產力水平達到30Hrs/Kps內部改善績效

（25）1.每次分數用于兩個季節

2.每個季度指標不變①15%②15%

1.大客戶滿意度﹥80分/83分（兩次測評）；2.客戶投訴及抱怨率﹤2%，重大投訴為0。客戶績效指標

（29）1.按旺淡季分4個指標

2.每個季度指標不變

3.每個季度指標不變①15%

②8%

③3%1.營業額22.8億，國際國內市場各50%

2.毛利率達到12.5%

3.新的輔助產業投資回報率﹥5.5%財務績效指標

（33）

說明權重

指標內容績效管

理指標6.某企業根據BSC建立的績效模型617.關鍵業績指標KPIKPI制定的原則具體的原則可衡量原則可達成原則相關原則時限原則628.關鍵業績指標KPI的類型KPI的類型數字型時限型項目型混合型KPIKPIKPIKPI63關鍵業績指標KPI備注：有圈標注的職位表示承擔有KPI人力資源部經理戰略研究主任招聘主任人事主任培訓主任績效考核員人事管理員培訓講師培訓管理員文員檔案管理員64KPI的評價緯度數量時間質量成本QuantityTimeQualityCost9.關鍵業績指標KPI的評價緯度65一、受訓人/部門訓后行動草案的制定（在受訓結束前完成交主管審核，每個受訓人做1個）1、解決的問題；2、目的和目標；3、采取的行動簡述；4、時間安排（各階段完成時間）5、責任人、督導人、參與人員。培訓課后行動方案66二。行動詳細方案制定

（受訓后一周內完成并相關

部門批準后立案）

1、目的與目標；2、完成目標的方法；3、完成目標的重點、難點及解決措施；4、行動過程甘特圖，給每一行動開始完成時間、責任人、督導人；5