8獨立需求的庫存管理機制運營管理原理課程組2015版經(jīng)營預(yù)測企業(yè)戰(zhàn)略計劃財務(wù)計劃資源（能力）計劃產(chǎn)品與市場計劃綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃MPS物料需求計劃MRP生產(chǎn)作業(yè)控制PAC粗能力計劃RCP能力需求計劃CRP采購計劃與控制產(chǎn)品需求預(yù)測最終裝配計劃FAS投入/產(chǎn)出計劃與控制長期計劃＞1年中期計劃1年短期計劃＜半年案例1：愛立信手機停產(chǎn)的背后曾經(jīng)的手機三巨頭：諾基亞，摩托羅拉，愛立信2001年1月26日，愛立信宣布退出手機生產(chǎn)，引起業(yè)界一片嘩然。一場火災(zāi)引發(fā)的慘案2000年3月17日晚上8點，美國新墨西哥州大雨滂沱，電閃雷鳴。雷電引起電壓陡然增高，不知從哪里迸出的火花點燃了飛利浦公司第22號芯片廠的車間，工人們雖然奮力撲滅了大火，卻無法挽回火災(zāi)帶來的損失。塑料晶體格被扔的滿地都是，足夠生產(chǎn)數(shù)千個手機的8排晶元被燒得粘在電爐上動彈不得，從消防栓噴射出來的水布滿了車間，車間里煙霧迷漫，煙塵落到了要求非常嚴格的凈化間，破壞了正在準備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片。愛立信的無奈這家工廠40％的芯片都由諾基亞和愛立信訂購，此外還有30多家小廠也從這家芯片廠訂貨。在市場需求最旺盛的時候，愛立信公司由于短缺數(shù)百萬個芯片，一種非常重要的新型手機無法推出，眼睜睜地失去了市場。據(jù)愛立信公司的官員透露，火災(zāi)可能導致公司損失了4億美元的銷售額，愛立信公司主管市場營銷的總裁簡.奧沃柏林(JanAhrenbring)說：“可惜的是，我們當時沒有第二個可選擇方案。”諾基亞的應(yīng)對3月20日諾基亞公司接到來自飛利浦方面的通知，飛利浦方面盡量把事情淡化，只是簡單地說火災(zāi)引起某些晶元出了問題，只要一個星期就能恢復生產(chǎn)。這個信息傳到高亨那里，高亨決定派兩位諾基亞工程師到飛利浦的工廠去看看。但是飛利浦公司怕造成誤會，婉言拒絕了諾基亞的要求。高亨隨即就把飛利浦公司供應(yīng)的這幾種芯片列在了特別需要監(jiān)控的名單上，這種情況在諾基亞公司每年會出現(xiàn)十幾次，當時也沒有人太在意。在隨后的一個星期里，諾基亞開始每天詢問飛利浦公司工廠恢復的情況，而得到的答復都含糊其辭。3月31日，也就是火災(zāi)兩個星期以后，飛利浦公司正式通知諾基亞公司，可能需要更多的時間才能恢復生產(chǎn)。這可能影響到諾基亞400萬臺手機的生產(chǎn)，這個數(shù)字足以影響整個諾基亞公司5％的銷售額，而且當時手機市場的需求非常旺盛。諾基亞找到了日本和美國的供應(yīng)商，承擔生產(chǎn)幾百萬個芯片的任務(wù)，從接單到生產(chǎn)只有5天準備時間。諾基亞還要求飛利浦公司把工廠的生產(chǎn)計劃全部拿出來，盡一切努力尋找可以挖掘的潛力，并要求飛利浦公司改變生產(chǎn)計劃。飛利浦公司迅速地見縫插針，安排了1000萬個Asic芯片，生產(chǎn)芯片的飛利浦工廠一家在荷蘭，另一家在上海。為了應(yīng)急，諾基亞還迅速地改變了芯片的設(shè)計，以便尋找其他的芯片制造廠生產(chǎn)。結(jié)果諾基亞公司成功地利用火災(zāi)給愛立信公司帶來的困難，奠定了在歐洲的主導地位，擴大在全球手機市場的市場份額。諾基亞的市場份額現(xiàn)在已經(jīng)達到30％，而一年以前還只是27％，諾基亞從愛立信的手中搶奪了3％的市場份額，愛立信目前的市場份額為9％，一年以前則是12％。案例2：在制品庫存的作用假設(shè)A、B、C是完成產(chǎn)品生產(chǎn)的三道工序，其中A每小時完成4個，B每小時完成8個，C每小時完成6個，現(xiàn)在產(chǎn)品供不應(yīng)求，應(yīng)如何安排生產(chǎn)？A工序兩班倒，B工序正常上班，C工序加班案例3：電商大戰(zhàn)挑釁：應(yīng)戰(zhàn)：中景動力執(zhí)行副總裁李斌2012年8月14日下午4點回應(yīng)：保持價格優(yōu)勢是我們對消費者最基本的承諾，我重申：蘇寧易購包括家電在內(nèi)的所有產(chǎn)品價格必然低于京東，任何網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)蘇寧易購價格高于京東，我們都會即時調(diào)價，并給予已經(jīng)購買反饋者兩倍差價賠付。國美副總裁何青陽晚上10點左右表態(tài)加入價格戰(zhàn)。混戰(zhàn)當當網(wǎng)易迅網(wǎng)一淘網(wǎng)盤點空城計？！何為庫存？庫存：企業(yè)中儲備的所有物料和資源。庫存管理系統(tǒng)：監(jiān)測庫存水平、確定應(yīng)維持的庫存水平、決定何時補充庫存以及訂貨量大小的一整套管理政策和措施。廣義：包括運營系統(tǒng)的投入要素和資源（人、財、物、設(shè)備、原材料）、運營過程中的半成品和在制品、運營系統(tǒng)的產(chǎn)出產(chǎn)品（零部件及產(chǎn)品）。制造型航空公司藥房工程設(shè)計公司顧客？獨立需求與相關(guān)需求庫存獨立需求庫存對該庫存產(chǎn)品的需求與企業(yè)其它庫存無關(guān)、由市場所決定例：分銷商、零售商的啤酒庫存；時裝店的Ｔ恤衫庫存；自行車廠的成品庫存相關(guān)需求庫存與企業(yè)其它庫存有內(nèi)在相關(guān)性的庫存需求例：自行車廠的車輪、輪胎庫存輪胎輪轂車輪車座車架自行車……獨立需求相關(guān)需求庫存的作用？避免不確定性應(yīng)對原材料的短缺削弱生產(chǎn)過程的波動（在制品）應(yīng)對產(chǎn)成品需求的變化利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢大批量購買可以減少每一固定訂單的平均單位成本、生產(chǎn)準備成本和運輸成本價格折扣權(quán)衡訂貨成本與庫存成本支持戰(zhàn)略計劃（空調(diào)、羽絨服）支持平準戰(zhàn)略的實現(xiàn)引例：阿爾法數(shù)字公司的苦惱年終會議討論缺貨問題，采購：生產(chǎn)：高階主管：財務(wù)：市場：設(shè)計：所有人：2025/4/10212025/4/10庫存的缺點年會進展中，采購經(jīng)理提出在年初安排所有項目需求物料的采購，以解決庫存短缺的問題。運營經(jīng)理站出來反對：需要增加25000平方英尺的庫存需要增加500萬資金來采購準確預(yù)測下一年度的需求產(chǎn)品設(shè)計不做任何變動聽完運營經(jīng)理的分析，所有人都說：“庫存的確是萬惡之源！”2025/4/10222025/4/10庫存成本庫存維持成本存儲成本：租賃、折舊、保險、稅收和、運行、保安、庫管人員等資本成本：機會成本、貸款利息廢棄/損耗成本：破碎、過期、偷盜采購成本/加工成本采購原材料的實際成本可能有價格折扣2025/4/10232025/4/10庫存成本訂貨成本/調(diào)整準備成本訂貨成本：向供應(yīng)商訂貨所產(chǎn)生的費用（談判、通信、運輸、趕工、采購單處理）調(diào)整準備成本：與內(nèi)部批量生產(chǎn)活動有關(guān)的費用（調(diào)整準備時間）固定費用，與訂貨批量的大小無關(guān)缺貨成本利潤損失信譽損失權(quán)衡庫存維持成本和缺貨成本庫存成本家里買糧食為什么不只買夠一頓吃的？規(guī)模經(jīng)濟家里夏天買菜為什么不買夠一個月吃的？庫存損失企業(yè)也是如此！2025/4/10252025/4/10庫存管理系統(tǒng)的類型定量模型（Q系統(tǒng)）定期模型（P系統(tǒng)）2025/4/1026定量模型(Q模型)定量模型：事件驅(qū)動，庫存量消耗到一定水平下才訂貨強調(diào)再訂購點和訂貨量訂貨時間取決于庫存物料需求情況，需要密切、實時關(guān)注庫存（每一次進出都要做記錄）適用于關(guān)鍵維修件、貴重物資的庫存管理信息技術(shù)的發(fā)展，降低了庫存盤點成本，促進了Q模型的應(yīng)用閑暇狀態(tài)，等待需求需求發(fā)生出庫或延期交貨庫存水平＝現(xiàn)有庫存+已訂購-延期交貨量是否小于再訂購點發(fā)出訂貨量為Q的訂單2025/4/10272025/4/10定期模型（P系統(tǒng)）定期模型：時間驅(qū)動訂貨時間取決于預(yù)定的訂貨間隔期，到了規(guī)定時間才能訂貨（低于所需庫存水平）庫存在盤點期，其他時間不盤點平均庫存較大，防止發(fā)生缺貨適用于向一個供應(yīng)商采購多種物品，節(jié)省成本閑暇狀態(tài)，等待需求需求發(fā)生出庫或延期交貨盤點期計算庫存水平＝現(xiàn)有庫存+已訂購-延期交貨量計算訂貨量以維持庫存水平發(fā)出訂貨量的訂單庫存管理2個基本問題1何時補充？2補充（運送）多少？成本最小化！2025/4/10292025/4/10基本庫存模型基本定量訂貨模型數(shù)量折扣模型邊補充邊消耗的定量訂貨模型定期訂貨模型2025/4/10302025/4/10基本定量訂貨模型當庫存水平達到再訂購點（訂貨點）R時，訂貨的數(shù)量為Q現(xiàn)有庫存時間2025/4/10312025/4/10該模型的基本假設(shè)產(chǎn)品需求獨立產(chǎn)品需求是已知、固定的，且整個時期內(nèi)穩(wěn)定單位成本的價格是規(guī)定的（無數(shù)量折扣）訂貨成本、調(diào)整準備成本不變提前期（L）是固定的，不允許延期交貨或缺貨2025/4/10322025/4/10基本定量訂貨模型總成本＝年采購成本+年訂貨成本+年庫存維持成本或

TC：年總成本

D：年需求量

C：產(chǎn)品單價

Q：訂貨批量

S：調(diào)整準備成本或訂貨成本

H：單位產(chǎn)品的年庫存維持成本2025/4/10332025/4/10基于批量訂貨的年產(chǎn)品成本成本訂貨量（Q）經(jīng)濟訂貨批量總成本維持成本采購成本訂貨成本342025/4/10經(jīng)濟訂貨批量將對Q求一次導數(shù)，得出經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）由于模型假設(shè)需求與提前期都是不變的為每一時期平均需求量（常數(shù)）定量訂貨模型：身邊的小例子家庭日常生活需要買米。假設(shè)某個家庭每個月需要買米50斤，價格是2元/斤，送貨上門的搬運費5元/次，持有成本0.6元/年·斤。訂貨提前期2天。每次買多少斤最經(jīng)濟？什么時候購買？D=50*12=600(斤)C=2(元/斤)S=5(元/次)H=0.6(元/斤)進一步思考——價格問題C1：價格影響EOQ嗎？由于EOQ的計算中不涉及產(chǎn)品價格，所以產(chǎn)品價格越低，總成本越低，不影響訂貨批量和訂貨點。例如：選擇不同品牌的米進一步思考——價格問題C2：數(shù)量折扣問題庫存總成本需要考慮采購價格CH=iC在此例中i=30%（很高）訂購量單價（元）[0,50)2[50,150)1.8[150,+∞)1.6當C=2.0時，EOQ=100，TC=1260當C=1.8時，當C=1.6時，如何選擇呢？C=2.0C=1.8C=1.650150QTC當Q=150時，所以選擇訂貨批量為150斤

當Q=100.0，TC=1260

當Q=105.4，TC=1137.0

當Q=111.8，TC=1013.62025/4/10422025/4/10數(shù)量折扣模型數(shù)量折扣：比例折扣：對采購量按同一比例給予折扣（單位采購成本由采購批量決定）累進折扣：只有超過規(guī)定數(shù)額的部分才能給予折扣計算步驟第一步，將價格從低到高排列，然后從最低的價格開始，分別計算各個價格水平對應(yīng)的經(jīng)濟批量直到找出一個可行的經(jīng)濟批量。第二步，如果第一個可行的經(jīng)濟批量在最低的價格下就出現(xiàn)，那么該數(shù)量就為最佳訂貨量，計算結(jié)束。否則，要計算第一個可行經(jīng)濟批量總成本，還要計算低于第一個可行經(jīng)濟批量對應(yīng)價格的所有價格分界點的總成本。選擇成本最低的訂貨量。思考產(chǎn)品過時？進一步思考——訂貨成本問題S1：假設(shè)送貨免費批量越小越好2：假設(shè)滿一定數(shù)量免費送貨例如：滿50斤免費送貨

EOQ=50例如：滿150斤免費送貨當Q=100時，TC=1260

當Q=150時，TC=DC+QH/2=600*2+150*0.6/2=1245

EOQ=150進一步思考——持有成本問題H思考1：假設(shè)持有成本為零思考2：假設(shè)現(xiàn)有庫存體系在一定數(shù)量內(nèi)，總花費是一定的另外的一個例子例：某博物館的一個紀念品商店，銷售紀念品、小禮品、小型裝飾物等商品。其銷售情況不錯的一個商品，現(xiàn)在每周平均可銷售18個，單價為60元/個。每次的訂購費用為45元，單件年庫存保管費用是單價的25%。為了減少訂貨次數(shù)，現(xiàn)在每次的訂貨量是390個。問題：1、現(xiàn)在的年庫存總費用是多少？2、經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）是多少？3、如采用EOQ，每年的節(jié)約額是多少？節(jié)約幅度多大？4、如采用EOQ，一年訂貨次數(shù)增加了幾次？成本5919357284現(xiàn)行總成本最低總成本庫存成本訂貨成本訂貨批量50100150200250300350EOQ=75現(xiàn)訂貨量Q=390這么好啊！我有1000多個品種，如果每個品種的庫存成本都能節(jié)約2000多元…成本300020001000現(xiàn)行總成本最低總成本庫存成本貨成本訂貨批量50100150200250300350EOQ=75現(xiàn)訂貨量Q=390成本300020001000現(xiàn)行總成本最低總成本庫存成本訂貨成本訂貨批量50100150200250300350EOQ=75現(xiàn)訂貨量Q=390這么好啊！我有1000多個品種，如果每個品種的庫存成本都能節(jié)約2000多元…2025/4/10512025/4/10邊補充邊消耗的定量訂貨模型如果補貨要經(jīng)歷一個過程，如上下游之間。2025/4/10522025/4/10邊補充邊消耗的定量訂貨模型總成本＝年采購成本+年訂貨成本+年庫存維持成本其中如果考慮p無限大呢？2025/4/10532025/4/10例題已知：日需求量（d）=40個/天年需求量（D）=10000個（40個×250工作日）日生產(chǎn)量（p）＝100個/天調(diào)整準備成本（S）=50美元單位產(chǎn)品的年庫存維持成本（H）=0.50美元/個·年部件X1單價（C）=7美元提前期（L）=7天計算經(jīng)濟訂貨批量EOQ、訂貨點R2025/4/10542025/4/10定期訂貨模型缺貨訂貨訂貨訂貨現(xiàn)有庫存安全庫存2025/4/10552025/4/10安全庫存—應(yīng)對缺貨問題實際情況下，需求可能會變化，因此需要建立安全庫存（safetystock）——提前期中超出平均需求的額外的庫存。安全庫存取決于：需求變動程度；庫存補充所需的提前期企業(yè)想為客戶提供的服務(wù)水平再訂貨點＝訂貨提前期內(nèi)的平均需求＋安全庫存量訂貨提前期提前期內(nèi)的平均需求安全庫存SSLLR如何確定安全庫存——用周期服務(wù)水平來計算?周期服務(wù)水平：一定周期內(nèi)不缺貨的概率?典型假設(shè)：一定周期內(nèi)的需求服從正態(tài)分布?則，其中

Z－常數(shù)；可查表得出（標準正態(tài)分布下－∞到Z

的面積）；其含義是保證預(yù)先設(shè)定的服務(wù)水平－提前期內(nèi)需求的標準差R周期服務(wù)水平缺貨概率2025/4/10582025/4/10庫存與服務(wù)水平百分比（%）Z百分比（%）Z百分比（%）Z0.51.02.551015202.5762.3261.9601.6451.2821.0360.8422.53050707580850.6740.5240.0000.5240.6740.8421.036909597.599.099.51.2821.6451.9602.3262.576百分比與變換系數(shù)Z提前期和需求隨機變化，相互獨立，則：SS=Z*SQRT(STDEV(Avg.Demand)^2*L+STDEV(L)^2*Avg.Demand^2)例：商店的可樂日平均需求量為10箱，顧客的需求服從標準差為2箱/天的正態(tài)分布，提前期滿足均值為6天、標準差為1.5天的正態(tài)分布，并且日需求量與提前期是相互獨立的，試確定95%的顧客滿意度下的安全庫存量。解:σd=2箱，σL=1.5天，d=10箱/天，L=6,服務(wù)水平為0.95對應(yīng)的Z=1.645安全庫存量是26箱R=L*d+SS2025/4/1061EOQ的實際應(yīng)用對EOQ的爭議：訂貨批量（權(quán)衡成本難、預(yù)測需求率d不穩(wěn)）當前的趨勢：減少訂貨批量來降低庫存成本準時生產(chǎn)制：JIT減小批量，訂貨次數(shù)增加，總訂貨成本如何變化？降低訂貨成本！如何降低？網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)供應(yīng)商管理庫存……易逝品與單期庫存易逝品的基本特征產(chǎn)品只在一個需求周期內(nèi)有效產(chǎn)品的需求變動性大（概率分布規(guī)律已知）產(chǎn)品的殘值或過期后價值遠遠低于初始成本例：報紙；圣誕樹；時裝；數(shù)碼產(chǎn)品應(yīng)用思路：權(quán)衡銷售一件產(chǎn)品的收益和產(chǎn)品過期所帶來的損失（收益最大化）報童模型？例題需求數(shù)量需求發(fā)生概率5005506006507000.150.200.250.300.10

例：一個玩具商準備在圣誕節(jié)到來之前訂購一批圣誕樹出售。該公司銷售圣誕樹已有多年，根據(jù)以往的銷售數(shù)據(jù)，可推斷一年中圣誕樹的可能銷售情況如下表所示。

公司訂購一顆圣誕樹的成本為10元。在圣誕節(jié)之前，每顆圣誕樹可按25元的價格售出；到12月底還未售出的產(chǎn)品則只能折價處理顆只值5元問題：該公司如果只訂購一次，應(yīng)訂購多少？需求概率0.150.20.250.30.1

顧客需求量500550600650700

圣誕樹數(shù)量

期望利潤/美元500750067506000525045006000550725082507500675060007237.560070008000900082507500812565067507750875097509000857570065007500850095001050085002025/4/1065服務(wù)業(yè)中的庫存管理服務(wù)需求的易逝性與單期庫存問題類似收益管理（收入管理）高固定成本、低變動成本利潤與銷售額有關(guān)提高能力利用率（以提高銷售額）打折獲得的收入只要大于增加的變動成本即可調(diào)控需求（折扣）和供給（能力分配）服務(wù)業(yè)庫存的實例(P442)賓館一共有65個房間，最高房價150元，周日到周四住不滿（見表）推出打折房間，房價95元整理、打掃房間的成本25元2025/4/10662025/4/1067非打折顧客需求量45505560發(fā)生概率0.150.300.200.35非打折房間的數(shù)量期望利潤/元4570256750647562006543.7550632573007025