第4章

運營流程的績效衡量與分析運營管理原理課程組2015版本章要點4.1基于生產批量的流程類型4.2基于需求響應的流程類型4.3流程的相關概念4.4流程分析4.5流程績效4.6流程改善4.2基于生產批量的流程類型按產品的產出量，主要分為三大類型：項目型、離散加工型和流水線。存在其他過渡類型制造企業(yè)采用不同流程類型的組合項目型產品批量大小離散加工型工藝專業(yè)化生產批量生產流水線裝配線生產流程式生產4.2基于生產批量的流程類型產品－流程矩陣（product-processmatrix）產品結構：產品生命周期低標準化；單件定制多品種；小批量主要產品品種少；中等批量高標準化、商品化生產；大批量流程類型：流程生命周期II工藝專業(yè)化III批量生產IV裝配線V流程式I項目型高固定成本高可變成本4.3基于需求響應的流程類型三大漢堡品牌4.3基于需求響應的流程類型兩類庫存：原材料和漢堡顧客達到時，服務員直接從漢堡儲存處取漢堡除排隊下訂單外，無其他等待烹制組裝下訂單原材料庫存產成品庫存4.3基于需求響應的流程類型三類庫存：增加在制品/WIP

顧客達到時，“標準”漢堡直接從儲存處取對于“非標”漢堡，服務員根據(jù)顧客要求來取“料”組裝，需要等待一定時間烹制組裝下訂單原材料庫存產成品庫存組裝在制品庫存標準OR定制標準定制4.3基于需求響應的流程類型在制品庫存變成了“在制”品顧客到達前，肉餅開始烹制顧客達到時，按顧客要求加入配料、組裝漢堡，顧客等待的時間稍長烹制組裝下訂單原材料庫存在制品庫存4.3基于需求響應的流程類型一類庫存：原材料顧客達到時，快餐店“毫無準備”顧客需求的滿足需要“從頭開始”，時間較長烹制組裝下訂單原材料庫存4.3基于需求響應的流程類型備貨型（make-to-stock）以產成品庫存直接響應顧客需求根據(jù)庫存生產備貨型流程的特點：交貨速度快產品標準化的，定制程度淺4.3基于需求響應的流程類型訂單裝配型（assembly-to-order）設置在制品庫存以在制品庫存來響應顧客需求訂單裝配型流程的特點：與備貨型比，交貨速度變慢滿足顧客個性化要求的程度加深兼具標準化和個性化優(yōu)點4.3基于需求響應的流程類型訂貨型（make-to-order）只有原材料庫存，無在制品庫存和產成品庫存以原材料庫存來響應顧客需求訂貨型流程的特點：定制程度深交貨速度慢舉例：“定”眼鏡片4.3基于需求響應的流程類型三種流程類型的比較流程類型柔性/定制速度成本質量訂貨型訂單裝配型備貨型高中、高低慢中、慢快高中低高中、高低4.3流程的相關概念多步流程：multistageprocess包括一個以上的步驟或環(huán)節(jié)混合流程：hybridprocess每個環(huán)節(jié)采用的流程類型不盡相同離散加工+流水線訂單裝配型4.3流程的相關概念流程圖，processflowcharts任務或作業(yè)庫存或等待隊列決策點物流或顧客流4.3流程的相關概念工藝流程：指工業(yè)品生產中，從原料到制成成品各項工序安排的程序，也稱“加工流程”或“生產流程”。業(yè)務流程：一組跨職能部門的、與其他流程或業(yè)務流程相輔相成的任務或活動的邏輯序列。業(yè)務流程由一組活動組成。活動之間具有特定的結構和邏輯關系。所有活動有共同的目標。流程必須面向顧客創(chuàng)造價值。4.3流程的相關概念典型的業(yè)務流程實例業(yè)務流程相關聯(lián)的職能部門新產品開發(fā)運營、營銷、財務、設計訂單執(zhí)行營銷、運營、會計供應鏈管理采購、運營、會計資產管理運營、會計、財務人員招聘人力資源、運營、會計4.4流程分析1.緊密度和相關性緊密度（tightness）用來衡量流程各階段之間的關系流水線：緊密度高，各階段相互關性（dependence）強；階段之間缺乏緩沖庫存緩沖庫存越大，獨立性越強，流程越“松弛”4.4流程分析2.瓶頸bottleneck能力最低的環(huán)節(jié)被稱為流程的瓶頸流程能力<需求流程能力>需求，流程中不存在瓶頸瓶頸限制削弱了其他環(huán)節(jié)的能力，限制了整個流程的產出率改善瓶頸：增加設備、加班、外包等提高該環(huán)節(jié)的能力，有可能使瓶頸“漂移”4.4流程分析步驟能力（磅/工時·臺）機器臺數(shù)16032256340447531攪拌2發(fā)酵3成形烘烤4包裝實例1：面包店4.4流程分析步驟能力（磅/小時·臺）機器臺數(shù)總能力（磅/小時）1603180225615034041604753225步驟能力（磅/小時·臺）機器臺數(shù)總能力（磅/小時）16031802257175340416047532254.4流程分析實例2：油炸薯片的制作【Excel演示】每周需求為3萬箱1盎司的薯片，5000箱8盎司4.4流程分析服務藍圖（serviceblueprint）:把“可視線”引入到流程圖中，強調了對“失誤點”的識別。可視線將前臺和后臺分開：可視線以上部分稱為服務前臺，與顧客直接接觸，顧客可以得到服務的有形證據(jù)可視線以下部分稱為服務后臺，顧客不在場失誤點：可能會出現(xiàn)失誤的地方4.4流程分析擦鞋攤兒的服務藍圖刷拂原料（鞋油）清潔拋光上油擦磨收款失誤點選擇供應商以及采購失誤點ServiceBlueprintforaCashAccountataDiscountBrokerage

一個貼現(xiàn)票經(jīng)紀業(yè)務的現(xiàn)金帳戶的服務藍圖Exhibit5.7Source:AdaptedfromG.LynnShostack,“DesigningServicesThatDeliver,”HarvardBusinessReview62,no.1(January–February1984),p.138.4.4流程分析故障預防的重要性顧客參與，暴露無遺，沒有機會在顧客受影響前糾正自動故障預防賓館的電子門卡：插入插槽，房間內才有電（離開時有可能忘記拔出，如何預防？）“離不開”的鎖頭：鎖門不會忘記帶鑰匙4.4流程分析服務藍圖的開發(fā)步驟（1）識別流程（2）識別失誤點設計故障預防裝置或程序設計一個子流程來糾正可能的錯誤（3）建立標準執(zhí)行時間時間是一個主要的成本決定要素（4）贏利分析成本的變化主要取決于服務時間ShoeshineProfitabilityAnalysis

擦鞋童收益率分析Exhibit5.9Source:ReprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.ExhibitfromAdaptedfrom“DesigningServicesThatDeliver”byG.LynnShostack,January–February1984,p.135.Copyright?1984bythePresidentandFellowsofHarvardCollege;allrightsreserved.4.5流程績效德魯克：“如果不能衡量業(yè)務流程績效，就不能很好地管理它。”績效指標的選擇要服務于企業(yè)的成功，沒有一概而論的標準。常用績效指標：生產率/

Productivity能力/

Capability質量/Quality交貨速度/

Speedofdelivery柔性/

Flexibility流程周轉率/

Processvelocity4.5流程績效生產率生產率＝產出/投入反映了資源的有效利用程度投入的形式是多樣的：工時、原材料、固定資產折舊采用單要素生產率和多要素生產率單要素生產率：單個資源的投入與總產出之比多要素生產率：一組資源的投入與總產出之比總產出：總的產出數(shù)量或總收益4.5流程績效單要素生產率衡量的實例企業(yè)類型單要素生產率餐館顧客數(shù)/人工時間商場銷售額/營業(yè)面積養(yǎng)雞場雞肉斤數(shù)/飼料斤數(shù)發(fā)電廠千瓦時（度）/煤的噸數(shù)造紙廠紙張噸數(shù)/木材噸數(shù)4.5流程績效能力或稱生產能力，是指一個流程在一定的時間內所能實現(xiàn)的最大產出量，即最大產出率設計能力：企業(yè)在標準工作環(huán)境中的理想產出量最大能力：最大限度地使用投入資源所能達到的最大可能產出，會超出設計能力特殊的生產率指標4.5流程績效能力衡量的實例制造型企業(yè)：單位時間內的產出量服務型企業(yè)：單位時間內所服務的人數(shù)（顧客）企業(yè)類型能力快餐店每小時顧客數(shù)釀酒廠每小時酒升數(shù)賓館預訂中心每小時電話數(shù)汽車裝配廠每小時裝配的汽車數(shù)造紙廠每年紙噸數(shù)大學每年招生人數(shù)4.5流程績效能力利用率（CU）＝實際產出/設計能力同質產品用單位時間內的產出來衡量能力異質產品：從資源“投入”的角度來衡量能力CU＝加工中心實際利用時間/加工中心總的可用時間4.5流程績效質量衡量流程質量的指標：缺陷率（defectrate）內部質量問題（交付顧客前發(fā)現(xiàn)）外部質量問題（顧客發(fā)現(xiàn)）4.5流程績效交貨速度產品的提前期（leadtime）:從下達訂單到產品交付到顧客手中所需要的時間交貨時間的可靠性：可靠性越高越好4.5流程績效柔性用來衡量企業(yè)為滿足不斷變化的顧客需求，對自身業(yè)務流程進行調整的有效程度。表現(xiàn)在三個方面：流程對產量變化所要求的反應速度流程從生產一種產品向另一種產品的轉換速度同一個流程能產出一種以上產品的能力4.5流程績效流程周轉率（產出效率）產品或服務通過整個流程的總產出時間（即產出周期）與完成產品或服務本身的增值時間的比例PV＝產出周期/增值時間PV越小越好提高PV的做法是減少非增值時間PV適用于制造業(yè)、服務業(yè)PV適用于流程環(huán)節(jié)或整個流程4.6流程改善標桿管理（Benchmarking），又稱基準化管理，指將企業(yè)在特定領域的績效表現(xiàn)與業(yè)內領先的企業(yè)或世界一流企業(yè)的績效水平進行比較，尋找差距，從而確定提升企業(yè)績效水平和競爭力的改進方案。標桿管理的先驅：施樂公司20世紀70年代末80年代初由于市場壟斷地位受到挑戰(zhàn)而發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動4.6流程改善標桿管理的對象產品和服務顧客所期望的產品或服務的特征和功能應用到產品或服務規(guī)劃、設計和開發(fā)之中業(yè)務流程促進業(yè)務流程改進和再造成為持續(xù)質量改進創(chuàng)新實踐的組成部分績效衡量為關鍵績效指標KPI提供目標基準4.6流程改善標桿管理的類型內部標桿管理競爭標桿管理職能標桿管理通用標桿管理4.6流程改善內部標桿管理以企業(yè)內部相似的運營管理實踐和業(yè)務流程為基準了解業(yè)務流程現(xiàn)狀（識別最佳運營實踐、尋找差距）內部標桿管理適用于多址分布的企業(yè)競爭標桿管理以最強的競爭對手為標桿實施起來有困難4.6流程改善職能標桿管理不分行業(yè)，以最佳的職能領域實踐為基準比較容易識別出職能領域的最佳實踐企業(yè)比較容易獲得標桿企業(yè)的合作通用標桿管理以在所有行業(yè)中最佳的工作流程為基準較易識別出采用創(chuàng)新工作流程的企業(yè)4.6流程改善標桿管理的步驟計劃：識別領域，確定標桿管理對象；確定用作參考的標桿企業(yè)；決定收集所需資料的方法并實施。分析：深入了解現(xiàn)行業(yè)務和流程，以及標桿企業(yè)的業(yè)務和流程，找出差距，擬定目標績效基準。整合：確定需要改進的目標領域，與企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景結合起來，貫穿于企業(yè)計劃過程中。行動：制定行動計劃并實施，創(chuàng)造創(chuàng)新環(huán)境、激勵和凝聚員工。完成：全面整合所有相關業(yè)務流程的最佳實踐，確保整體績效水平。4.6流程改善業(yè)務流程再造（businessprocessreengineering,BPR）定義：針對企業(yè)業(yè)務流程的根本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在衡量企業(yè)業(yè)績的重要尺度上取得顯著進展。再造流程的特征工作合并：多面手員工決策：快速決策，增強自主權業(yè)務流程按順序進行：自然而然的順序流程的柔性化：可以生產多種