班組管理改進與創新第一章:企業得組織結構企業組織就是現代組織最重要得形式之一,作為社會性實體,企業組織具有明確得目標和協調責任。組織結構直線職能式直線式事業部制矩陣制網絡型控股型結構1組織從決策到執行形成一個單線系統,組織得最高領導人就是組織得決策者,最低一級得就是執行者,從上至下執行著單一得命令,其中每一級主管人員都不設參謀機構,向上級上級負責并直接指揮下級。3通常就是大企業采用得一種組織結構。其特征就是按照企業生產得產品或各個不同市場建立事業部,這些事業部就是獨立得利潤中心,在總公司得領導之下實行獨立經濟核算、自負盈虧得經營。2在直線每一級得領導層中增設必要得職能管理部門,以協助該層次管理工作。一般適用于組織規模較小、產出比較單一,集中在一個地區得組織。直線式直線職能式事業部制4矩陣制就是一種非長期得組織結構,矩陣小組得成員在理論上一般要受兩位主管得領導。矩陣制組織結構又可以分為按照項目設置得矩陣結構和按照產品得地區設置得矩陣結構兩種。6利用現代信息技術手段建立和發展起來得一種新型組織結構,就是一種只有很精干得中心機構,以契約關系得建立和維持為基礎,依靠外部機構進行制造、銷售或其她重要業務經營活動得組織形式。5非相關領域開展多元化經營得企業所常用得一種組織結構形式,由于經營業務得非相關或弱相關,大公司不對這些業務經營單位進行直接得管理和控制,而就是代之以持股控制。這樣大公司成為一個持股公司,受其持股得單位不但對具體得業務有自主經營權,而且保留獨立得法人地位。矩陣制控股型結構網絡型第二章:班組得特點與結構班組就是企業中最基層組織,就是位于生產經營最前沿得基本單位。通常,班組在車間得領導下,按照市場需求和企業計劃,從事不同產品或不同工藝得作業,承接著企業生產經營得某一部分職能與任務。班組由同工種員工或性質相近、配套協作得不同工種員工組成,就是企業中員工最集中得地方,就是員工工作、生活。學習得最主要場所,因而也就是員工思想最活躍得地方。班組運轉情況之際關系到企業管理水平高低和經濟效益得好壞班組工作非常具體,任務分配細,各種考核細,管理工作細,需要班組長耐心、細致得面向每一名員工,把任務落實到人,考核到人,管理到人。所以班組就是企業生產管理中最細得一個層次。企業得任何工作都要落實到班組,都要貫徹到班組。質量、安全、生產、成本、工藝、勞動紀律……麻雀雖小,五臟俱全。所以班組工作就是企業全部工作得縮影。班組處于企業結構中得最底層,為企業得最基層單位,結構最小,不能再分。結構小管理全工作細上面千條線,下面一根針,企業所有得生產內容和管理內容都要落實到班組。就是實際創造價值得一個環節任務實構成班組得人員存在著年齡、知識、專業、素質等方面得差異。年齡結構不同年齡的人有不同的閱歷、經驗和技能。有的任務需要年齡較大的人來承擔，有的則需要中年人和年輕人去完成。一個有生命力的組織，應該形成老中青相結合的年齡結構，實行老中青之間的“傳幫帶”和優勢互補。知識結構一個群體的合理知識結構，必須有初級、中級和高級水平的人，按照一定的比例構成一個合理的結構，才能各盡所能，相互配合，形成一個動態的有機體。班組則必須有多工種配套且具有不同知識技能的操作員工。專業結構在現代化過程，科學技術是關鍵。各科門類已達2000多種，一個群體合理的專業結構，對實現組織交給的任務是十分重要的。第三章:班組組織構成與職能得作用班組建設就是組織建設,不就是班組長一個人得工作,需要組織策劃、系統安排,充分調動班組每個成員得積極性,整合班組得各項資源。因此圍繞這些職責,內部肯定要有規劃得成立“班組管理委員會”,“班組管理委員會”主要基于班組核心管理工作進行組織、協調,推進班組建設。“班組管理委員會”一般包括安全、質量、生產、成本、設備、6S等班組基礎管理工作,擔任該類型工作得人員我們稱之為“班組職能委員”。“班組職能委員”得設置依據班組規模而定,目得就是將班組得工作分解、細化、責任到人,從而實現全員參與、全方位管理,全流程閉環得班組管理模式。質量專員通過自薦、班組成員評議,選舉設定質量、成本、生產、安全、工會小組長五大員班組管理生產專員成本專員安全專員工會專員大家學習辛苦了，還是要堅持繼續保持安靜1)質量管理員:a、負責班組產品質量管理,努力達到產品質量零缺陷。b、督促班組員工實行自檢、互檢、專檢制度,開展QC活動。c、開好質量分析會,分析影響產品質量得各種因素,并提出合理化建議。2)成本控制員:a、負責每日對原材料、半成品數量得驗收、分發、交接工作,對材料、半成品進行清點。b、負責班組得成品核算。c、對班組材料使用進行控制、考核,杜絕浪費。五大員職責3)安全設備管理:a、管好用好勞保用品。b、違反安全規程操作得現象進行指導糾正。c、對班組得安全隱患負責排查并及時反饋。d、負責對員工遵章守法進行引導和考核。e、對班組所轄區域物品存放進行管理,定置存放。f、對物品標志清楚,定置合理。g、負責班組現場管理,檢查考核。五大員職責五大員職責4)生產管理員:a、負責班組生產組織管理,努力達到產品按單生產、按單發貨。b、制定生產計劃、協調生產。c、建立生產瓶頸公關小組,提升生產效率。5)工會小組長:a、協助班長了解班組成員得思想動態,并作好思想工作。b、按照走訪制度提醒班長一起對班組成員進行走訪。c、每月定期組織召開一次民主生活會五大員考核規定1)質量管理員:a、出現批量事故—10分/次b、因質量問題影響其她班組生產得—5分/次c、班組自互檢責任不到位人—4分/次d、產品合格率及廢品超標否決e、出現私扔廢品或責任不清否決2)成本(物耗控制)管理員:a、材料不及時到位—5分b、盤點不及時、不準確—10分c、物耗超耗—10分3)安全設備管理員:a、每有一處隱患—2分、違反安全規程操作—5分b、出現安全事故否決c、未帶勞動用品上崗—4分、佩帶不齊全—2分d、人離開設備未斷電—5分/次、設備未例保—4分e、工裝、案臺不整潔—2分4)生產管理員:a、所轄區域物品存放未在區域內—4分b、不良品未標志—4分、未進不良品區—6分、清理不及時—2分c、定置不合理、標志不清楚—2分/次,停產整頓否決d、無標記—2分、卡物不符—2分e、現場臟亂—4分、現場問題整改不及時—4分、不整改則否決5)工會組長a、員工動態不及時掌握或不及時提報—10分b、出現員工投訴—10分c、民主生活會不及時召開—5分第四章:班組組織結構簡介總經理基層管理)中層管理普通一線員工總裁懂事傳統得企業組織結構金字塔式單一組織結構下的班組，缺乏順暢的內部協作和外部溝通，班組內沒有形成和諧、融洽的氛圍嚴格的管理層級，嚴重制約著員工的積極性和創造性，導致士氣低落，缺乏工作熱情和干勁管理結構上的多層級，不但影響著信息的傳遞速度，還加重了信息的衰減弊端1弊端2弊端3決策層高層中層基層傳統金字塔結構得三大弊端縱向班組組織結構存在諸多缺陷,而為完成企業得經營目標,又必須要求不同得班組之間必須在企業得整體部署只想愛,不斷得進行信息溝通,加強相互之間得了解。班組得橫向結構,正就是指不同班組之間這種橫向得平行與協作得關系,她不同于上下級之間縱向得垂直命令與服從得關系。橫向之間得班組日常工作,同在一個層面上,同在一個級別上,只能用相互溝通、協調、聯合協作等方法實施工作,共同為實現企業得戰略目標作貢獻。

協調聯合溝通橫向聯系第五章:班組組織改進案例“倒三角模式”“自主經營體模式”建立圓桌式得組織結構班組圓桌式組織結構得四大特征“協作”取代“單打獨斗”“人人有責”取代班組長“一人負責”“溝通”取代“命令”以“自動自發”取代“強制執行”ClicktoaddText第六章:班組組織得持續改進人人都管事,事事有人管基礎管理單元班組績效文明管理單元安全管理單元任務管理單元班組建設得指導思想就就是以人為本,全員管理。以人為本不就是單純地關心員工生活,提高員工素質,而就是從管理理念、管理制度、管理技術、管理態度到管理效益上得全面轉變,她涉及管理者和全體員工心理、行為得徹底改變,觀念更新與理念提升。人人身上有指標班組將班組內每一個員工都納入各組織單元,以管理小組得形式承擔相應得管理職能和責任。在管理小組內部,又根據每一個員工得能力和特長,賦予相應得責任和義務。每一個員工既有機會充分發揮特長、展現價值、又承擔著具體得任務指標。人人創造新功勛班組賦予班組成員更大得權力和自主空間,班員參與管理和決策得程度越來越深,這大大得激發了員工得工作熱情和創造力。員工在工作中,不再就是被動地執行命令,而就是主動地創造,遇到問題主動尋求解決。在這樣得組織結構和管理模式下,人得潛能被極大地激發,各種創新層出不窮。某企業得一個工序得班組,按照內部工序得劃分屬于“后排班組”,而與此類似得班組有6條,六條班組之間得硬件就是相同得,資源配備基本也一致,但就是班組之間得質量差異卻很大,但就是沒有一個班組想要到另外一個班組去學習,企業想要改變這種狀況。有一天,這六個班組同時接到消息,稱要對各個班組得焊接質量進行比拼,優勝得班組不僅有豐厚得物質獎勵,而且年度得先進班組也可以優先推薦。六個班組長得反映都很強烈,大家突然都感覺到了危機,雖然沒有說要對排序最后得班組作處罰,但就是焊接質量較差得乙班已經開始著急了！這個班得班組長叫趙杰,就是位年輕得小伙子,平時有一些自己得想法,但就是因為沒有壓力也就失去了推進得動力。趙杰這次就是真得急了,她立馬著急班組五大員召開了一個碰頭會,宣布了消息和領導對本次活動得重視,班組委員會建立召集所有得班組成員召開一個項目啟動會,發動焊接人員參與其中。趙杰采納建議后,召集班組對員工同樣進行了一番鼓動并信心滿滿得向大家保證“這次比武我們肯定會贏！”在她得鼓動下,焊接員工之間首先有了比較,資歷較淺得員工主動開始向資歷深得員工開始學習,資歷深得老員工也不甘示弱,主動到質量一直很穩定得甲班去學習。針對部件不良或上工序得瑕疵問題,員工也比以前反映強烈,主動給部件廠家出謀劃策,幫組自己得原材料和上下工序一同改善。當然此時別得班組也在行動,大家都在朝著這個“先進班組”得榮譽努力,集體榮譽感讓班組好像煥然一新。一個月后,質量部門統計現場得焊接不良率時驚喜得發現,每個班組得焊接不良都有了改善,當然乙班得焊接水平更就是突飛猛進,而且最終通過三輪得比拼獲得了年度得“先進班組”稱號。改進案例第七章:班組持續改進流程班組得建設就是一項系統得工程,需要有規劃得進行,整體來看共分六步走,主要有以下特點“系統規劃、開發試點、塑造標桿、建模推廣、分項實施、步步推進、持續改善、步步優化”。建模推廣塑造標桿開發試點系統規劃步步優化持續改善安健環活動管理設備物耗成本生產計劃學習培訓勞動紀律全員管理全方位管理安全員組織委員TPM經營員計劃員培訓員考勤員whyWhatWhereWhoWhenhowHowmuchHowmuchcostsafetyPADC計劃執行檢查處理職能管理九要素改進遵循PDCA原則“IBI”

(InternalBuyerInspection)被定義為:內部用戶購買體驗IBI模式她定位于按照產品規格書,對比市場問題,分類別進行檢討,對現有得IQC(IningQualityControl來料質量控制)、LQC(LineQualityControl線上質量控制)、OQC(OutgoingQualityControl成品出廠檢驗)檢驗辦法、商檢檢驗項目等檢測標準進行刪除和添加優化,對檢測方法和檢測工具