績(Ji)效管理第一頁，共五十三頁。一(Yi)、績效與績效管理概述二、績效計劃實施要點三、績效考核實施要點四、績效溝通實施要點五、績效改進實施要點目(Mu)錄第二頁，共五十三頁。績效是指組織、團隊或個人，在(Zai)一定的資源、條件和環境下，完成任務的出色程度，是對目標實現程度及達成效率的衡量與反饋。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了?？冃且粋€組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，或個人的情感、情緒等精神資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。由此衍生(Sheng)出了績效管理的概念。績效概述組織績效個人績效一、績效與績效管理概述第三頁，共五十三頁?？冃?Xiao)管理各級(Ji)管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、和績效目標提升的持續循環過程。第四頁，共五十三頁。績效管理，是從企業最高層開始，逐級將期望的目標分(Fen)解到每個部門，每個崗位和每個人的行為之中。每一個員工的行為結果是企業目標實現的“基礎”，使企業努力的去要求每一個員工的行為與企業的整個目標相一致，并且這種一致性的要求，也會因為企業的目標調整而調整。這就引出了一個難題，即一個成年人的行為習慣已經形成一種慣性。要想改變這種慣性，需要管理者不斷地培訓，不斷地引導，不斷的糾正，才能形成企業認為可行的行為結果?？冃?Xiao)管理第五頁，共五十三頁?？冃Ч?Guan)理目的持(Chi)續提升個人、部門和組織的績效通常一個新的員工開始生產力快速增長，然后增長放慢如果沒有對比反饋鼓勵或加強指導，其水平保持不變或可能下降偶爾的，不恰當的，負面的反饋，或缺乏加強指導，將導致對其主觀能動性和生產力的打擊績效時間時間績效持續性的，建設性的，或基于原工作狀況的正面的加強指導，將大大提高其生產力負面反饋正面反饋及強化第六頁，共五十三頁。激(Ji)勵分(Fen)配目標評價績效管理核心功能第七頁，共五十三頁?！景咐号c朋友約會，從家里出發，這件事你怎么做？請選擇下列一種方式，（僅限一種方式）】只知道約會地方的名稱，不知道具體地點，隨便做什么車，能到就行，遲到無所謂；知道約會地方名稱、地點，或自駕車，或搭別人車，或打車，保證不遲到就行；問清楚約會地方名稱、地點在哪里—問清楚最便利的交通路線有哪些—選擇最近的交通線路及最廉價的交通工具—做好啟程前的準備—排除可能遲到的因素。績效管理：是基于全體管理者和全體員工對于績效管理的認識之上的。問題在于，公司上下都認為績效管理就是績效考核，沒有辦法統一大家對于績效管理的認識，如果績效管理是從績效考核開始的，那么績效管理工作注定將會走向失敗。就像案例中，如果第一步不是問清楚約會地點在哪里，而是直接找輛車就走，那么，即使這輛車朝反方向開的，你也全然不知。其結果是越努力，目的地越遠，等發現錯了再掉頭，遲到就在所難免了。誤區一：績(Ji)效管理就是績(Ji)效考核第八頁，共五十三頁?？冃Э己伺c績效管理的差別分類過程完整性管理側重點主體和對象的地位出現階段績效管理一個完整的管理過程側重于事先溝通與績效提高，強調事先溝通、承諾與促進評估人與被評估人共同努力以達到預定目標，被評估人處于主動地位伴隨著管理的全過程（事前、事中、事后）績效考核管理過程中的局部側重于判斷和評估，強調事后的評價與威脅評估人對被評估人做出評價，被評估人處于被動地位只出現在特定的時期（事后）誤區一：績效管理就(Jiu)是績效考核第九頁，共五十三頁?？冃Ч芾砉ぷ魇欠裼行?，就看企業在進行(Xing)績效管理過程中是否堅持了三個原則：第一：期望原則，即企(Qi)業的期望是否明確？是否與全體員工的期望統一？期望是否合理？經過努力是否可以達到？如果不把企業的目標與全體員工分享，高層忙規劃，基層忙業務，全體員工也不知道自己的努力方向是什么；或者企業明確了目標，無論是管理者，還是基層員工都認為那是不可實現的，這些情況，是做不好績效管理的，只會出現“你說你的，他做他的”的局面。期望原則告訴我們，績效管理是與員工有關的。誤區二：績效管理是管理者的事情，與下屬無關第十頁，共五十三頁。績效管理工作是否(Fou)有效，就看企業在進行績效管理過程中是否(Fou)堅持了三個原則：第二：參與原則，即員工(Gong)不僅僅是被管理者，也是參與管理的一份子，并且是從計劃到改進整個過程管理的參與者。我們很多的績效管理之所以進行不下去，恰恰是因為把全體員工晾在一邊，頂多是把他們作為被考評對象。于是企業的績效管理，就是在被員工本能的拒絕中宣告失敗。誤區二：績效管理是管理者的事情，與下屬無關第十一頁，共五十三頁?？冃Ч芾砉ぷ魇欠裼行В涂雌?Qi)業在進行績效管理過程中是否堅持了三個原則：第三：考核指標的量(Liang)化原則，考核指標描述越具體，越量化，管理者與被考核者對于指標的判斷和理解的差異化就越小，績效考核也就越容易執行。我們習慣性思維經常是善于用語文方式表達，而不善于用數學方式表達。舉例語文表達方式數學表達方式對于員工遵守紀律方面遵守紀律好（還行、不好）違紀記錄為0次（違紀2次、5次）對于員工工作技能方面（如裝配技術）技術很好（還好、不好）裝配操作熟練度達：20（15，5）顆螺釘/分鐘誤區二：績效管理是管理者的事情，與下屬無關由上表可以看出，語文表達方式多數體現對事物的定性描述，數學表達方式體現了對事物的定量描述。以往的績效之所以不能有效開展，可能出在我們對事物的描述多采用語文表達方式。這種方式彈性似乎很大，管理者和操作者之間存在判斷力和理解力的差異，很難把握尺度，由此導致績效管理難做。第十二頁，共五十三頁。企業的盈利是全體管理者以及全體員工共同努力工作的結果，是每個人的行為結果積累而成的。因此，績效管理一定是與每個部門每個人有關，而不只是人力資(Zi)源的事情。每個員工都分布在各部門工作，人力資源在自己的服務職責范圍內工作。因此，人力資源不可能了解到每個員工的實際工作情況，所以，僅僅靠人力資源的單一管理是不行的。績效管理的有效，強調全體成員的參與，包括全體管理者以及全體員工。還強調全體成員在事前的計劃、事中的管理和事后的評估整個過程的參與。誤區三：績效管理是人力資源的事情，與(Yu)其他部門無關第十三頁，共五十三頁。人力資源與各部門之間的分工序號人力資源部及其管理者各部門及其管理者1＆建立績效管理系統、審核績效管理指標與本部門員工一起制定工作績效目標2＆為管理者及員工提供培訓指導進行本部門員工的績效輔導、糾錯等工作3＆監督和評價績效管理系統的實施進行本部門員工的績效考評面談工作4＆參與規劃員工發展進行本部門員工的績效反饋與改善工作5＆進行與績效管理有關的事務處理（如晉升、轉正）向人力資源反饋績效管理信息誤區三：績效管理是人力資源的事情(Qing)，與其他部門無關第十四頁，共五十三頁。管理主體直線經理執行主體員工個體驅動程序人力資源績效管(Guan)理參與主體第十五頁，共五十三頁。間接上級審核考核委員會人力資源部領導監督考核者（直接上級）被考核者（部門/個人）信息提供滿意度評價相關部門相關部門信息提供滿意度評價考核組織申訴考核溝通績效管理各主體(Ti)的關系第十六頁，共五十三頁。1＆體現管理意圖與管理導向，乃至企業戰略或目標導向2＆部門目標明確、重點突出(Chu)，員工能夠進行自我管理3＆內部人員良好的溝通橋梁與載體，減少沖突和矛盾4＆發現成功與不足，業績持續的改進和優化的過程協助(Zhu)管理者績效管理——意義作用第十七頁，共五十三頁。1＆明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）2＆尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）3＆及時獲取評價、指導(Dao)與認同（好不好、是否滿意、如何改進）4＆獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）協(Xie)助員工績效管理——意義作用第十八頁，共五十三頁。話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽?”悟空不假思索地答道：“一個?！睅煾嫡f，“好，答對了，給你一把降落傘?！苯又謫柹成?，“天上有幾個月亮?”沙僧答道:“一個。”師傅說,“好，也對了，給你一把降落傘?！卑私湟豢矗睦戆迪玻骸鞍」@么簡單，我也行?！庇谑?，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目(Mu)出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星?”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了故障，同樣只有三把降落傘，師傅如法炮制，再次出題考大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f：“好，給你一把?！庇謫柹成?，“中國的人口有多少億?”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了?！鄙成驳玫搅艘话呀德鋫悖喌桨私?，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么?八戒當時暈倒，又一次以自由落體結束旅行。第三次旅游的時候，飛機再一次出現故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳?！比缓罂v身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把降落傘?！碧粕?Seng)師徒的故事二、績效計劃實施要點第十九頁，共五十三頁。績效考核指標值的設定要在員工的能力范圍之內(Nei)，否則員工容易失去信息，考核指標也就失去了本來的意義。績效指標背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。唐僧師徒的故事(Shi)點評第二十頁，共五十三頁。實施要點(Dian)——績效計劃企業的使命和任務，必須轉化為目標。如果一個領域沒有目標，這(Zhe)個領域的工作必然被忽視。——彼得

●德魯克第二十一頁，共五十三頁。實施要點——績效計(Ji)劃目標計劃內容(Rong)的結果呈現各考評指標在結果數值上應達到什么樣才滿意從哪些方面對工作目標進行衡量和評價績效計劃：是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。第二十二頁，共五十三頁。實(Shi)施要點——績效計劃目標(Biao)、指標(Biao)、標(Biao)準、崗位1＆一體：計劃是過程，目標是結果，計劃最終使為了實現目標；目標可以分解成具體的指標，指標不能脫離目標，指標要有評價的標準；2＆引導：通過指標標準的引導，能促進崗位目標的達成；3＆層級：崗位層級越高，對指標結果的要求越高；第二十三頁，共五十三頁。內外部(Bu)客戶需要績(Ji)效改進計劃崗位職責說明書自上而下任務分解實施要點——績效計劃目標來源第二十四頁，共五十三頁。期望原則：即企業的期望是否明確？是否與員(Yuan)工的期望統一？期望是否合理？經過努力是否可以達到？實施要點——績效(Xiao)計劃目標期望“皮格馬利翁”效應第二十五頁，共五十三頁。指標類型1＆品質特質、工作(Zuo)能力、行為過程、工作(Zuo)結果2＆定性、定量3＆結果指標、先導指標成果指(Zhi)標先導指標已經生成的工作結果做了哪些實施要點——績效計劃能預見目標第二十六頁，共五十三頁。實施要點——績效(Xiao)計劃銷售量=客流量X進店率X成交率X

客單價先導指標——促進行為，具有(You)可預見性、可控性第二十七頁，共五十三頁。指標設置原(Yuan)則Specific具體的Measurable可衡量的Attainable能夠達到的Relevant相關的Timebound有時限的實施要點——績(Ji)效計劃第二十八頁，共五十三頁。標準(Zhun)屬性風格修(Xiu)正1＆定量指標數據化2＆定性指標細化? 質量、數量、時限、成本（QQTC模型）? 程度、頻次、比率1＆糾正因評分者不同而造成的誤差2＆修正公式修正平均分=各組平均分之和/組數A組修正系數=修正平均分/A組平均分A組成員甲修正得分=甲原始得分*A組修正系數實施要點——績效計劃指標標準第二十九頁，共五十三頁。在既定的戰略(Lue)目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。三、績效考(Kao)核實施要點第三十頁，共五十三頁。1＆協助管理公司的目標、價值觀2＆發展員工能力，不斷提升效(Xiao)率3＆為高潛質人才選擇提供重要依據實施要點——績(Ji)效考核考評目的第三十一頁，共五十三頁。1＆對能力/行為的觀察和反饋(Kui)能力2＆管理者能分析、辨識績效背后的能力問題，啟發下屬思考解決方案3＆有績效復核及對話能力實(Shi)施要點——績效考核管理要求第三十二頁，共五十三頁。暈輪效(Xiao)應實施(Shi)要點——績效考核近因效應邏輯誤差嚴寬過度中間傾向輪流傾向考評理念誤區第三十三頁，共五十三頁。管(Guan)理序列? 高(Gao)

管生產序列職能序列營銷序列技術序列? 財

務? 人

資? 行

政? 銷

售? 客

服? 市

場? 研

發? 技

術? 支

持? 生

產? 輔

助? 物

流崗位設置實施要點——績效考核第三十四頁，共五十三頁。不同崗位序列的考(Kao)核方法及指標特征1＆管(Guan)理序列適合結果目標類考核方法（述職報告等）；為季度、半年度、年度指標，且戰略分解指標占主導。5＆生產序列2＆職能序列3＆營銷序列4＆技術序列適合綜合類績效考核方法；可以多種考核法結合（KPI\MBO）等；指標除可定量指標外，結果導向和過程導向指標亦可。適合KPI\MBO；多以數據說話，財務指標或戰略目標分解指標為主；輔助銷售類崗位可以工作量化的結果考核為主。適合項目制PBC\KPI；研發人員考核以結果考核為主，能力及行為考核為輔；適合與薪酬掛鉤的KPI\MBO；指標容易量化，考核結果清晰，不能忽略過程管控，避免生產環節的出錯。實施要點——績效考核第三十五頁，共五十三頁?？己苏吲c被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的溝通，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業與員工績效改善和提(Ti)高的一種管理方法。四、績效溝通實施(Shi)要點第三十六頁，共五十三頁。溝通2考核評價1制定計劃3面談反饋4診斷改善實施要點——績(Ji)效溝通第三十七頁，共五十三頁。實施(Shi)要點——績效溝通1＆績效提高（記錄高低績效行為，表揚與總結，確定差距，改進）

2＆績效水平確認（讓員工明確其在組織績效表現(Xian)中的位置，激發改進）3＆制定績效改進計劃面談目的第三十八頁，共五十三頁。7%內(Nei)容38%方(Fang)法55%動作實施要點——績效溝通溝通要素影響力第三十九頁，共五十三頁。實施要點——績(Ji)效溝通儀(Yi)式感第四十頁，共五十三頁。1＆貢獻型---提更高目標和要求2＆沖鋒型---經常輔導關注交流3＆安分型---制訂明確嚴格的績效改進計劃作為面談重點(Dian)4＆墮落型---澄清下屬對工作成果看法，多鼓勵實(Shi)施要點——績效溝通面談對象第四十一頁，共五十三頁。? 確(Que)定對象? 確定目的? 績效結果? 場所/時(Shi)間面談準備? 站穩正確立場? 圍繞已定目的? 靈活應對突發事件? 重在探討解決對策? 及時了解工作動態? 不定時進行調試修正? 提煉面談效果和面談目標達成程度的信息實施要點——績效溝通正式面談過程事后跟蹤監督落實第四十二頁，共五十三頁。1＆沒準備好聽取回答的時候不要提問；2＆避免用“為什么”開頭，減輕防備心；3＆不要用反問句來間接表達你的意思；4＆避免復合問句，分開問，簡單化；5＆對方回答問題時候不要打斷，除非完全偏題或者(Zhe)言辭偏激。實施(Shi)要點——績效溝通提問技巧第四十三頁，共五十三頁。實施要(Yao)點——績效溝通“漢堡”原(Yuan)則當需要贊揚一個人的工作時，一定要及時且明確。當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋法。

具體優點

待改進項鼓勵和期望第四十四頁，共五十三頁。實施要點——績(Ji)效溝通老鼠偷油事由：三只老鼠餓了，一同去偷油喝。問題：他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。對策：三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流(Liu)上去喝。結果：當最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。反思：回到老鼠窩，他們開會討論為什么失敗。鼠甲：我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下。鼠乙：我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也抖了一下。鼠丙：沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責任了。分清責任，而非推卸責任，最終使為了找出問題所在，并制定改進計劃，改進績效，共同進步。第四十五頁，共五十三頁。五(Wu)、績效改進實施要點確認工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進(Jin)計劃和策略，不斷提高競爭優勢的過程。第四十六頁，共五十三頁。制定績效改進計劃(Hua)的程序實施(Shi)要點——績效改進找出問題所在（現狀與目標之間的差距）；分析問題產生的原因；確定績效改進要點；考慮可能解決的方法和方向，并加以分類；確定績效改進計劃（何時、何地、何人、如何做、什么時間、怎樣做、需要多少費用）；計劃要雙方認同；第四十七頁，共五十三頁。實施要點——績效改(Gai)進知(Zhi)