華為公司戰略規劃——李安琪張雷孫倩張清華華為公司戰略規劃一、華為公司簡介二、企業分析三、分析公司戰略四、華為今后應該制定什么戰略及原因華為公司簡介

華為技術有限公司成立于1988年，從事通信產品的研究、開發、生產與銷售，1996年以12.7億元人民幣的銷售額首次進入電子行業百強，名列第26位，其后連續四年以接近100％的年增長率超常規快速發展，成為民族通信企業的龍頭。華為公司目前員工達22000余人，其中85%具有大學本科以上的學歷。華為公司每年將銷售額的10%以上作為科研投入，產品研發的科研人員達10000多人。國內研究所：華為技術（總部）北京研究所上海研究所西安研究所杭州研究所成都研究所南京研究所國外研究所：美國達拉斯研究所瑞典研究所印度研究所俄羅斯研究所

`技術研究及開發人員46%市場營銷和服務人員33%

管理及其它人員9%

生產人員12%華為公司簡介華為研究開發的產品涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網、支撐網、接入服務器、路由器、以太網交換機、會議電視等主要通信領域，形成了自主的核心技術體系，提供固定網、移動網、數據通信網的業務解決方案。華為公司簡介華為公司已經在40多個國家建立了市場分支機構或合資企業。交換、傳輸、數據、移動等產品進入了40多個國家和地區。華為公司簡介

愿景

----豐富人們的溝通和生活。使命

----聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。華為公司簡介政治（Political）技術環境（Technological）社會文化環境（Social&cultural）經濟環境（Economic）企業PEST分析圖企業分析企業外部環境分析－宏觀環境分析政治法律環境產業政策電信服務領域：鼓勵適度競爭，已發放6張運營牌照電信設備領域：支持民族產業，但力度逐漸減弱政府采購規模和數量電信運營企業逐步實現政企分開，政府直接采購減少進出口限制加入WTO后進出口的限制將越來越少企業和政府之間的關系非常重要財政與貨幣政策積極的財政政策與穩健的貨幣政策稅法的變更部分稅收優惠有有可能逐步取消專利法

比較穩定，無明顯影響特殊的地方法規正在逐步統一他國的政治條件無特殊風險經濟環境－包括加入WTO后的影響國民生產總值變化趨勢

持續穩定的以較高速度增長經濟轉型

社會整體經濟轉型還未結束進出口因素全球IT產業蕭條，中國被視為避風港，進口產品威脅增加；出口難度相應有所降低勞動力及資本輸出

門檻降低，流動性增強價格變動

產品價格不斷走地，產品生命周期變短通貨膨脹率

全社會呈通貨緊縮態勢貸款的難易程度

銀行借貸比較嚴重可支配收入水平

持續穩定的以較高速度增長地區間的收入和消費習慣差異

差異比較大，東部明顯較其他地區高社會文化環境人口的變化在相當長一段時間內人口還會持續增長對售后服務的要求

要求越來越高生活方式

趨向于個性化、休閑化消費信息產品的價值觀趨向于成熟，消費群體持續擴大收入差距目前相當明顯，并且會持續一段時間特殊利益集團有影響，但不構成主要影響技術環境技術影響程度非常大，是決定性因素之一技術發展速度非常快，產品生命周期明顯縮短技術商用化程度較低技術投資風險巨大自主研發技術成本及收益成本非常高，但如果成功受益也將很大外購技術成本及風險成本較高，有被卡脖子地風險外界對各公司技術水平的主觀排序

很重要，公司實力的象征企業外部環境分析——微觀分析行業內的競爭者現有競爭對手之間的競爭潛在進入者替代產品買方供應商買方討價還價能力新進入者的威脅替代產品或服務的威脅賣方討價還價能力通訊行業性質

經濟體制：轉軌期，規范大同小異，但“小異”處很多，機會與風險并存需求因素：目前產業投資需求下降明顯，但居民收入水平提高會影響總趨勢資源狀況：資金技術密集型產業，國內風險與機會并存

通信設備的生產投入所需資本投入較大，但高回報，也是電信設備制造業的鮮明特征。然而，隨著全球電信業務資費的不斷下降，電信業已經不再是神秘而高貴的高科技。因此誰不想被淘汰，就必須技術上創新。潛在進入者與新進入者的威脅

通訊產業對技術要求高，資金需求大，分銷渠道專業化程度高，政府相關政策多等特點，加上現有競爭者的反應往往相當強烈，故潛在進入者多為原有企業的相關多元化發展行為，較少有全新的競爭者加入，此類威脅不大。例如：國內通信企業進入GSM，北京港灣競爭對手分析國內市場主要競爭對手:

主要有聯想、海爾、中興、海信、思科、方正等。國際級競爭對手主要有：愛立信、阿朗（阿爾卡特和朗訊）、諾基亞西門子網絡公司、摩托羅拉、中興通訊。買方2012年各電信運營企業業務收入2012年各電信運營企業固定資產投資消費者在購買這類產品時，對于廠商的選擇度較小，甚至處于被動地位，所以議價能力很小或者甚至沒有。供應商非關鍵部件供應商供應商數量眾多，還價能力弱，機架、電纜、安裝輔料等。關鍵技術、部件供應商

只有獨家供應：此類需求很少，但供應商有較強還價能力。專利技術、核心芯片等

有多家供應商：供應商有一定的討價還價能力。

不能自行生產的標準化芯片等關鍵部件獨家供應商的討價還價能力較強替代品或服務的威脅

就華為主要產品而言，其替代性還是比較小的。其主要產品有Quidway系列路由器、Quidway?交換機、Quidway?Eudemon系列安全網關、以及無線上網卡系列。

雖然無線上網卡和網關都能替代路由器，但由于華為生產通信設備產品的多樣性，因此對其所產生的影響較小。確定內部戰略要素企業基礎活動人力資源管理技術開發物資采購內務后勤生產外務后勤市場營銷售后服務盈利確定內部戰略要素

通過對華為公司內部價值鏈的分析，我們發現作為一家高科技企業，她的技術和營銷是其價值增值的主要來源，其次，生產和管理也起到明顯的作用，相對而言其他過程不占主要地位，因此主要從這四個方面分析華為公司內部要素。需要說明的是因為行業特殊性，此處營銷涵蓋售后服務在內，而管理則包括人力資源。技術公司重視研發，研發隊伍人數多（超過10000人），比重大（達46％）；每年投入銷售額的10％以上作為研發經費；技術開發與合作全球化，在美國、印度、瑞典、俄羅斯等國家建立研發機構；自主知識產權技術數量在增加，但核心技術不多；研發費用大，需要充足的資金保證；技術商用化程度低。營銷公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33％；國內營銷網絡健全（33個辦事處，35個用戶服務中心）；國際營銷網絡初見規模（已在40余個國家建立分支機構）；與國內客戶關系良好；營銷人海戰術明顯，營銷成本較高。生產現代化生產基地，產能有保障；按訂單生產模式，積壓較少，但對管理要求高；生產人員比重低，僅占12％；生產工藝現代化程度高；管理管理人員比重低，僅占9％；對于多產品系列采用事業部管理模式；生產管理先進，國內率先采用MRPII生產人員比重低，僅占12％；財務風險控制一般，2001年以60多億人民幣出售旗下安圣電氣但資產負債率仍達53％；人力資源管理理念先進，國內同行最早為員工作職業生涯規劃，但落實力度不夠，人員流動率大。分析公司戰略

1、狼性文化戰略：

華為公司自創業以來，就一直在奉揚土狼精神，任正非在他的一次講話中提到，“企業要想前進，就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。”從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質就在于追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。分析公司戰略2、人才牽引戰略：

在華為人看來，機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽動力。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更大的機會。在這4種牽引力中，人才所掌握的知識處于最核心的地位，這是一種迥異于我國傳統企業的人才理念、市場觀念。以此為基礎，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關系。三、分析公司戰略3、國際化戰略：

對于中國企業來說，自主創新的沖動也來自于同國際巨頭的競爭的壓力。在所有以“國際化”為企業使命的中國企業中，華為可能是動作最快、成效最顯著的一個，十幾年間，華為海外銷售額增長了300多倍，華為品牌在全球范圍的知名度越來越響。三、分析公司戰略4、中西合璧戰略：

西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結合。從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“硬件”開始，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。分析公司戰略

5、技術優勢戰略：

鍛造企業的強大的國際競爭力，最終要靠技術優勢。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術創新當作企業的生命線。華為非常注重技術積累，它不作重復的發明，不犯重復的錯誤，時刻盯緊世界通信產業最新科技成果，站在科技最前沿。從交換機到3G技術，充分利用人類的知識存量為社會創造新的價值。華為今后應該制定什么戰略及原因1·走上市之路私人公司成華為國際化發展瓶頸雖然華為目前還未上市，還是一個股權不透明的私人公司，作為中國最大的民營企業之一，華為和中國政府之間的密切關系已經引起了發達國家的警覺，而這很可能成為這些國家和中國政府討價還價的出發點，對于華為來說，明顯增加了進入這些國家的障礙，這也就限制華為的發展進程。遇到類似問題的還有收購IBMPC后的聯想集團。相對來說，由于華為已經是一個國際化的公司，解決起來會容易一些，那就是選擇在發達國家的股票市場上市，讓公司透明化四、華為今后應該制定什么戰略及原因2·華為從高度的中央集權走向分權制衡2009年初，在一次內部會議上，任正非表示：“應該讓聽得見炮聲的人來決策，而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源……我們要積極地先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主業干部要加強對主業務的理解，減少前后方的協調量。”

這透露出了華為的一個重大動向—改變20年來一直實行的中央集權管理模式，破除官僚主義，在產業上進行深度調整。

華為今后應該制定什么戰略及原因3·繼續投資技術研發確保增強企業核心競爭力華為現在的對手不是像朗訊那樣實力強勁的“中年壯漢”，就是像Cisco這樣如日中天的“杰出青年”，而且還要加上國外不斷冒出各種各樣的“天才少年需要資本的積累和先進的技術華為今后應該制定什么戰略及原因

4·進一步拓展發達國家市場雖然華為在海外真正賺錢的是在發展中國家和地區，但拿下歐洲市場和美國市場搶占制高點的好處不言自明：一是發展中國家的運營商一般也來自發達國家，華為可借此熟悉客戶；二是對發展中國家的運營商有一個很好的示范作用。謝謝！9