不干膠材料公司

企業文化管理方案

目錄

一、企業價值觀的構成...............................................3

二、培養現代企業價值觀............................................12

三、企業文化方格理論..............................................17

四、開創者的基本學說..............................................23

五、從冰山理論看企業文化管理.....................................36

六、從無形之手到有形之手..........................................42

七、企業文化的創新與發展..........................................44

八、企業文化的研究與探索..........................................55

九、啟動時機的選擇................................................73

十、切入點的選擇..................................................77

十一、企業文化理念的定格設計.....................................78

十二、企業文化的"盤點”與分析......................................84

十三、公司簡介....................................................88

公司合并資產負債表主要數據........................................89

公司合并利潤表主要數據............................................90

十四、產業環境分析................................................90

十五、必要性分析..................................................93

十六、項目風險分析................................................93

十七、項目風險對策................................................96

十八、發展規劃...................................................97

十九、法人治理...................................................100

一、企業價值觀的構成

（一）企業價值觀的層次

企業價值觀是由多種因素復合而成的，具有豐富的內容，若從縱

向系統考察，可分為個人價值觀、群體價值觀和整體價值觀三個層次。

1、個人價值觀

個人價值觀是員工在生活、工作中形成的價值觀念，包括人生的

意義、工作的目的、個人與他人的關系、個人與企業的關系和個人與

社會的關系等觀念。比如，員工是把工作看做是神圣的事業，還是謀

生的手段？是否關心企業的發展？對企業的忠誠度如何？是否把為企

業所做的創造、奉獻，為企業所盡的責任看做是自己人生的意義？是

否把企業的成敗榮辱視為自己的成敗榮辱？能否像關心自己的榮譽一

樣關心企業的信譽？等等。對企業、對工作、對金錢榮譽的不同看法,

形成了員工不同的價值選擇和行為方式。

員工價值觀的形成，受其年齡、個性特征、需求結構、生活經歷、

生活方式、學識、能力、興趣愛好、人生理想和社會環境等多種因素

的影響。從員工的需求結構看，著名的行為科學家馬斯洛把人的需要

歸納為由低級到高級的五個層次：第一層次是生理需要，包括維持生

活所必需的各種物質需要，如衣、食、住、行等；第二層次是安全需

要，包括免除各種危險和威脅的需要，如醫療、養老保障等；第三層

次是感情和歸屬需要，包括與同事保持良好的關系，得到友愛等；第

四層次是地位和受尊重的需要，包括自尊心、名譽的滿足，事業成就

的認可等；第五層次是自我實現的需要，包括發揮最大潛能，實現自

身價值，成就其所能達到的最大目標的需要，這是最高層次的需要。

人通常是按照需要的層次等級去追求需要的滿足的。就是說，只有在

生理、安全等低層次需要得到滿足后，才會產生追求地位、被尊重，

乃至自我實現等高層次需要。在現代社會，人們追求低層次需要的滿

足一般來說不再是難題，他們更多地追求個性的發展、自我價值的實

現。因此，企業員工價值觀的多元化和復雜化不可避免。如何使員工

感到企業是發揮自己才能、自我實現的“自由王國”，從而愿意把個

人價值融進企業整體價值當中，是當代企業管理者需要探索的一項重

要課題。

2、群體價值觀

群體價值觀是指正式或非正式群體所擁有的價值觀，它影響個人

的行為和組織的行為。正式群體是指有計劃設計的組織機構，它的價

值觀是管理者思想和信念的反映。非正式群體是指企業員工在共同工

作過程中，由于共同的感情、利益等人際關系因素而自然結成的一種

“聯合體”。在“聯合體”內部，各成員配合默契，自覺和不自覺地

影響著企業組織的行為。

正式群體，尤其是科層化的正式群體，其本身就是一種體制，成

員間關系明確，職務角色所包含的內容和價值也相當明確，其職權范

圍包含著互助關系、服從關系以及機能關系，具有一定的等級色彩。

正式群體最關心組織成員的忠誠與否，而易于忽略不同人的個性差異。

企業是由若干小正式群體構成的，這些小正式群體的價值觀與企業整

體價值觀總體是一致的，但由于“部門利益”的存在，有時也會發生

一些摩擦或矛盾。作為企業的管理者要善于把企業內部不同群體的目

標融入企業整體目標之中，使群體成員認識到，只有實現了企業整體

的目標，群體目標和個人目標才有可能實現。

非正式群體的形成可能是基于血緣、利益或是情感等因素。其特

點包括：一是非正式群體雖然沒有明文規定的規章制度，但它們有共

同的形成基礎和聯系紐帶，自然地聯合成一個系統，是配合默契的群

體，具有整體性特征；二是非正式群體通過種種方式滿足自己的需求,

目的十分明確；三是非正式群體是在正常情況下，通過人們習慣性的

交往，自然而然地結合在一起的，參與與否都是自由的，不存在任何

的強制性約束，具有非強制色彩；四是非正式群體依據一定的主、客

觀條件而產生，條件改變就有可能解體，或依新出現的條件由一種類

型轉化為另一種類型，甚至可以轉化為企業的正式群體，因此它是有

條件的。在網絡化社會，企業非正式群體遠遠突破有形組織界限，其

平臺越來越大，邊緣越來越模糊。

企業中的非正式群體既然存在，就有其價值取向，發揮其特有功

能。有人把正式群體與非正式群體比喻為“一把剪刀的兩個部分”，

剪刀兩部分的夾角平分線構成群體運動的實際方向線。所以，非正式

群體一旦形成，必然對企業員工的心理傾向和行為舉止產生深刻的影

響，對企業目標的實現產生深刻的影響。當非正式群體價值觀與正式

群體價值觀一，致時，必然促進企業管理的加強和信息交流渠道的暢

通，促進企業整體素質的提高，加速企業目標的實現，推動企業的發

展。當非正式群體的價值觀與正式群體價值觀不一致時，必然抵制企

業正式群體，有礙企業正常運行。因此，企業的管理者必須正視非正

式群體的作用，充分利用非正式群體的特點，把非正式群體價值觀引

導、升華到企業價值觀。

3、整體價值觀

企業整體價值觀具有綜合性和高層次的特點，它是一種全員共有

的價值理想，是符合企業長遠利益和員工根本利益的。企業整體價值

觀是對企業經營目標、社會目標以及員工發展目標的一種綜合追求，

它全面地體現員工發展、企業發展與社會發展的一致性。因此，整體

價值觀指導、制約和統率著個人價值觀和群體價值觀。員工和群體只

要樹立了整體價值觀，就能樹立起對企業發展的信念和實現整體目標

的抱負，因而構筑出一種文化環境，使每一個員工超越自我，使企業

成為追求生命價值的場所，從而引爆出驚人的創造力。

整體價值觀建立在對外部環境的認識和做出反應的態度的基礎上。

企業是現代社會大生產條件下商品生產和流通的主要承擔者，是社會

經濟活動中的基本單位，它的經營活動既有相對獨立性，又是整個社

會生產活動的有機組成部分，與社會環境存在著密不可分的復雜聯系。

一方面，企業要從社會（市場）輸入經營要素和各種社會服務；另一

方面，企業要向社會輸出產品、服務和稅利等。正是在這種相互交換

的基礎上，企業與各環境要素之間結成了相互依存、共存共榮的互利

關系，產生了企業對顧客、供應商、經銷商、競爭者、金融機構、稅

務機關和政府職能機構等相關要素的看法和態度，成為價值觀形成的

基礎。

4、三個層次價值觀之間的關系

綜上所述，企業價值觀體系中既包括企業在長期生產經營實踐中

形成的或領導者倡導并得到員工認同和踐行的企業整體價值觀，也包

括異彩紛呈的個體價值觀和群體價值觀，整體價值觀構成企業文化的

主流，個體價值觀、群體價值觀形成若干支脈，共存于企業文化的生

態園中。

理想主義者始終主張，為純潔企業文化，應張揚、放大整體價值

觀，限制個體價值觀的成長，乃至完全取締個體價值觀，嚴格規范或

制約群體價值觀。在當代企業，這種想法是有害的。首先，企業中的

個體價值觀客觀存在。人的個性、教育背景、經歷與經驗不同，受環

境的影響不同，會產生不同的價值觀，繼而形成不同的處世態度、思

維方式和行為方式；即使在一定的社會大背景下，其本位價值觀具有

共同性，從屬價值觀也是千差萬別的。列寧曾經指出，商品經濟造就

獨立人格。因此，在市場經濟體制下，人們的個性得以解放、張揚和

放大，價值追求和價值判斷呈現多樣化的趨勢，尤其在腦力勞動群體

中表現得更為明顯。任何人為的想完全取締個體價值觀的想法均是幼

稚的。其次，從上述分析中我們得知，群體價值觀的存在也具有客觀

性。企業中的各種群體是人們協作、交往和滿足情感需要的基礎；各

種群體的性質、目標不同，自然會產生不同的價值取向和價值判斷。

進一步分析，在企業中，整體價值觀取得主流地位后，允許一定的個

體價值觀和群體價值觀的自由成長，不是一件壞事；相反，個體價值

觀和群體價值觀與整體價值觀在相互矛盾沖突中，會促進整體價值觀

得以提升。如果企業有足夠的力量硬性去做價值觀整合，最大限度地

放大整體價值觀，限制個體價值觀和群體價值觀的實現，其結果肯定

是破壞了企業價值觀的生態，最終也就使整體價值觀貌合神離，走向

專斷，最終窒息企業的生命。

因此，在企業文化管理中，要正確處理整體價值觀與個體價值觀、

群體價值觀之間的關系，塑造企業整體價值觀時，要為個性發揮、個

人成長，個體價值與群體價值的實現留下較大的空間。學會“砌石”

而不是“砌石專”，千方百計找到個體價值、群體價值與企業整體價值

的契合點，為實現個體價值和彰顯群體價值搭建平臺，達成不同層次

價值觀共同實現的“共贏”結果。

（二）企業價值觀的取向

在西方企業的發展過程中，企業價值觀的內容經歷了多種形態的

演變，其中最大利潤價值觀、經營管理價值觀和企業社會互利價值觀

是比較典型的企業價值觀，分別代表了西，方企業三個不同歷史時期

的基本信念和價值取向。最大利潤價值觀是指企業全部經營決策和行

動都圍繞如何獲取最大利潤這一目的進行，能否獲得最大利潤成為評

價企業經營好壞的根本標準的價值觀。經營管理價值觀是指企業在組

織規模大而復雜、投資大而投資者分散的條件下，管理者受投資者的

委托，從事經營管理而形成的價值觀。一般來說，除了盡可能地為投

資者獲利以外，還非常注重企業人員自身價值的實現。企業社會互利

價值觀是，20世紀70年代興起的一種企業價值觀，它要求在確定企業

利潤水平時，把員工、企業、社會的利益統籌起來考慮，不能有所偏

頗。

企業價值觀大體包括以下四種取向。

1、經濟價值取向

企業是一個經營共同體、投資實體。因此，其價值觀中必定包含

十分明確的經濟價值取向。但這絕不意味著優秀企業在其經濟價值取

向中可以簡單地重述一般工商業者對企業的這個定義，即企業是一種

謀利組織，企業的全部經營管理在于謀取利潤最大化。倘若一個企業

就是一味地、不擇手段地賺錢，必然成為一個不受社會歡迎的“經濟

動物”，必然終日被充滿了算計和銅臭味的氣氛所籠罩，那么，無論

其一時何等繁榮，終會因內外環境的“惡化”而走上絕路。進一步說，

企業必須作為一個社會器官而在社會中存續，它的基本的、直接的目

的是創造市場和需求，為人們帶來幸福和快樂。正如管理大師彼得?

德魯克所說“企業的目的在于企業之外”。為了達到這一“企業之外”

的目的，它必須執行兩項基本功能：市場營銷和創新。利潤只是企業

這兩項主要功能的補償和報酬之一，而不是結果的全部。因此，企業

具體經營項目、作業、組合、投向等的扶擇絕不會完全從盈利出發，

其原始誘惑力與驅動力也多半不直接來自于利潤率的高低和利潤總量

的多寡，它們只是事業抉擇的限制條件。

2、社會價值取向

企業是社會的一個細胞，是國家的一個集團公民，因此，它在改

善社會環境方面負有責任。在一個健康的、有效的現代企業價值觀中,

有關社會價值取向問題通常都發展到、升華到這樣的高度：確認并積

極處理企業經營全部活動所造成的自然環境和社會影響，正視并確定

對這些影響所負有的責任；確認社會問題的存在并積極參與社會問題

的解決，把社會問題視為企業發展的機會，既滿足社會的需要，又為

企業發展奠定基礎。這樣的企業社會價值取向使得企業既肩負起了多

重社會責任，又獲得了一個日益改善、日漸完美的社會環境。

3、倫理價值取向

企業倫理價值取向主要涉及企業所有者、經營者、員工、消費者

之間重大關系的確立與維持的準則問題。經營企業如同做人，正直、

善良與誠實等美德不但適用于個人，也適用于企業。成功的、優秀的

公司都極為推崇正直、善良與誠實，并把它作為企業文化核心的一部

分。這顯然不是自我標榜。每個公司都堅信，沒有正直、善良與誠實,

就無法經營企業。

4、政治價值取向

企業是在一定的政治環境中生存的，經濟問題、社會問題、倫理

道德問題與政治問題從來都是密切相關的。一些問題在一定的社會歷

史條件下作為社會敏感問題而存在，只要稍稍激化，即刻就會轉化為

政治問題，釀成政治危機。現代大企業，其經濟價值取向、社會價值

取向和倫理價值取向，都規定了它在這些問題產生和發展時，不能袖

手旁觀。而對人權、種族、就業、福利、慈善等一系列問題的介入與

解決，都會使企業價值觀反映出明確的政治價值取向。中國企業具有

明確的政治價值取向和政治責任感，在創造社會主義物質文明的過程

中，建設社會主義精神文明，把培養“有理想、有道德、有文化、有

紀律”的社會主義新人作為自己的使命。

以上四種取向是綜合發揮作用的，在實踐中體現為要正確處理好

義與利、索取與奉獻、集體本位與個人本位以及企業與國家等方面的

關系。

二、培養現代企業價值觀

培養企業價值觀是一項內容浩繁的系統工程，要求企業遵循員工

和群體心理活動規律，正確處理企業內部因素與外部環境、企業整體

與員工個人、企業與社會、傳統文化與時代精神以及現實與未來等一

系列關系，系統設計，精心施工。

(-)堅守社會主義核心價值觀

在社會主義市場經濟體制下，社會主義核心價值觀決定著企業文

化的主脈。培育企業價值觀，首先要堅守中國社會主義核心價值觀。

從系統論角度看，企業本身是一個復雜的開放系統，是社會大系統的

一部分，必然與社會大系統進行能量交換，在俁持自身系統獨立運轉

的同時，在大系統中獲得資源與認可。因此，企業必須適應社會環境

和價值要求，與社會大系統進行良性的互動。從生態論角度看，社會

是各利益相關者共同構建的一個生態圈，各個角色在其中相互競爭與

合作，創造價值，分享利益。作為企業來說，處于社會這個生態圈中,

與其他的成員共同創造，共同分享，但在創造與分享中必須遵守社會

共同的規則與價值。從文化學視角看，企業文化作為亞文化，必定受

到社會大文化制約，即必須把社會主義核心價值觀這一社會大文化的

內核，作為自己的信仰和追求，然后在外面加上自己的個性文化，形

成既有共性又顯獨特的文化身份。

黨的十八大明確提出社會主義核心價值觀的基本內涵，即在國家

層面倡導“富強、民主、文明、和諧”，社會層面倡導“自由、平等、

公平、法治”，公民層面倡導“愛國、敬，業、誠信、友善”的社會

主義核心價值觀。在“三個倡導”中，國家層面與社會層面的核心價

值觀，是企業價值觀形成的重要價值指南和價值源泉，公民層面的核

心價值觀直接影響并決定著企業價值觀的形成。愛國，是企業第一位

的核心價值觀，是企業民族性、國家性、政治性的體現，它源于企業

家和全體員工的民族責任感和國家意識。尤其是國有企業，其屬性、

籍別，決定著自身必須將愛國、報國、強國作為神圣使命，把創造經

濟價值、滿足市場需求、提高企業競爭力，進而提高國家競爭力作為

神圣職責。誠信，是企業核心價值觀的底線，是企業立業之本、興業

之道。敬業，即敬畏所從事的事業，崇敬、敬仰所從事的職業，熱愛

所從事的工作，這些員工的精神追求是形成企業價值觀的基石。友善,

作為中國優良的文化傳統，是企業贏得顧客、贏得員工以及贏得各種

利益相關者的支持與厚愛，創造企業和諧文化，保持企業健康發展的

精神力量。在培育企業價值觀的過程中，要以社會主義核心價值觀為

指導，并從中吸收強大的精神能量。

（二）整合現有價值觀，

一般來說，具有一定歷史的企業，其價值觀總是客觀存在的，但

由于這種觀念形態的東西往往不易被人發現，因此它在企業發展中的

地位和作用也就常被人忽視。特雷斯?迪爾和阿倫?肯尼迪在《企業

文化一一現代企業的精神支柱》一書中指出：價值觀和信念主要得自

經驗，得自經濟環境下各種嘗試所積累的結果。企業員工在特定經濟

環境中進行嘗試后知道什么可行，什么不可行，再加以概括和總結，

這就是價值觀念的理念化過程。任何企業組織無論是處在創業階段，

還是處在發展階段或成熟階段，都存在一個確定、恪守或轉變價值觀

的問題。如果企業在實踐中已經取得了一些經驗，就必須對之加以提

煉，使之升華到價值觀層次。把經驗提升到理念也就是對價值觀整合

與提煉的過程，這是塑造企業價值觀的第一步。

在確認和進一步培育企業價值觀時，要根據企業的性質、規模、

類型、員工素質、經營的特殊性和環境要求來選擇適當的價值標準，

從而反映出企業的使命和特色；還要注意企業價值理想實現的可能性,

使企業價值觀有實在的存在基礎和客觀依據，與員工的心理承受能力

相一致。同時，價值觀來源于企業實際又高于企業實際，要有超前性,

以充分體現企業的未來發展和長遠的奮斗目標，成為員工行動的指南。

（三）傳承基礎上創新價值觀

企業價值觀是一個動態的體系，要隨著客觀環境和企業內在因素

的變化，不斷注入新的內容，切實保證企業價值觀在內容上與企業經

營管理實踐一樣充滿活力。中外企業的價值觀在其歷史的演變中分別

經歷了不同的階段，打上了不同時代的烙印。從其演變歷程可以看出

共同的趨勢：超越企業直接功利、關注人的發展和社會責任的價值觀

越來越受到推崇。新的價值觀的形成是對傳統價值觀的揚棄，是對傳

統價值觀的繼承與發展，是不斷注入時代精神的創新。只有培育創新

的價值觀，才能時刻保持企業價值觀的勃勃生機。

（四）凸顯企業特色價值觀

不管是什么文化背景下的企業，也不管是什么行業的企業，在價

值觀上都有共性的東西，但是也有體現企業經營最鮮活的內容，在總

結與提升企業價值觀時要突出這種特點。富有企業特色的價值觀是企

業成員對本企業價值觀的高度個性化概括，如P&G.的“做正確的事”，

IBM的“IBM就是服務”，諾基亞的“科技以人為本”，杜邦的“創造

美好生，活”等。有特色的價值觀，一方面體現了企業人的自信，是

企業自信力達到成熟階段的標，志，這種價值觀不僅在高級管理人員

心目中，而且在企業絕大多數人的心目中，都成為一種實實在在的東

西，真正起著凝聚、支配人行為的作用；另一方面，可以使員工產生

一種個性感，一種與眾不同的自豪感，激勵起企業成員的創造潛能和

競爭取勝的信心。企業價，值觀的表述，既要具有特色，用與眾不同

的詞語表示，避免雷同，又不要過于空泛，以致人們無法去識別和了

解企業價值觀，無法把不同企業的價值觀區別開來。

（五）引導員工認同與踐行價值觀

提出價值觀并非難事，難的是如何把組織倡導的價值觀變為企業

員工的共同信念，并為員工付諸實踐。如果價值觀僅是停留在口頭上,

沒有融入員工的思想與行動中，價值觀也就失去了存在的意義。沒有

轉化為普通員工的信念與行動的價值觀，不僅對企業沒有任何神益，

還會扭曲、損傷企業的形象。企業價值觀從確立到轉化為全體成員的

信念，是一個價值觀內化的過程；再從信念轉化為自覺行動，是一個

價值觀外化的過程。在企業價值觀的內化與外化過程中，領導者處于

主導地位，領導者持續不斷地灌輸，以身作則、率先垂范，并善于樹

立楷模，利用制度、典禮和儀式等形式去推展是很重要的。

三、企業文化方格理論

(-)企業文化學說的屬性

企業文化理論超越了泰羅制、行為科學和現代管理科學的理論認

識，堅持以人為本，以文化人，重視價值觀的作用，謀求企業與社會

以及企業內部物質、制度和精神因素的和諧平衡。

那么，企業文化學說是否專屬企業管理學的范疇？對此學術界有

爭議。本書認為，基于我國多數學者對企業經營與管理概念的界定，

企業文化學說已經遠遠超越企業管理學的范疇，成為一門跨越經濟、

管理與文化三大領域的相對獨立的邊緣學科。企業文化形成與演變的

規律，是受市場規律、管理規律及文化規律多重影響的。

企業文化學說倡導“以人為本”，這里的“人”是一個大寫的

“人”，即不僅包括企業員工，也包括顧客，甚至從更廣義來說，包

括所有社會公眾。開展企業文化管理，其目的不光是調動員工積極性,

提高企業凝聚力，而且要贏得顧客，取得效益，提升競爭力。

因此可以說，企業文化學說既有管理學屬性，也有市場學屬性。

（二）企業文化方格論的提出

企業文化作為一種微觀文化現象，其核心價值觀是企業的靈魂，

是企業生命的基因。這種靈魂、基因不僅有“人本化”的內涵，也有

“市場化”內涵；企業文化的優劣，不僅決定著企業的管理方式和風

格，而且決定著企業的經營方式和風格，對企業經營管理活動起全方

位的決定作用。

一個企業辦得好壞，最終要看市場對它的認可程度。企業文化管

理搞得好壞，其標準是什么？筆者在《企業文化大視野》（人民出版

社，2004年版）一書中說過：“企業文化不是用來孤芳自賞的，其優

劣最終由市場來評價。”筆者堅信，市場評價標準是最重要也是最終

的標準。毫無疑問，從企業文化管理的角度看，其直接成效無疑會通

過卓越的管理體現出來，通過激發員工個體的精神潛能和提高團隊的

戰斗力，進而提高勞動生產率體現出來。同時，企業文化管理的成效

還表現在對經營的推動上。如把企業倡導的以顧客為中心的先進文化

理念和特有的文化風格，滲透在經營戰略中，凝聚在品牌和經營服務

行為中，體現在企業形象和廣告宣傳中，最終，凸顯企業的文化個性,

提高企業商譽和顧客對企業的忠誠度，在市場上取得競爭優勢。比如,

“雙星”和“耐克”兩個運動鞋品牌，其每雙鞋的生產成本只差2?5

美分，但是售價相差5?6倍。這里除了技術上的差異外，主要是運作

品牌和蘊涵在品牌中的文化生活的差異造成的。運作企業文化，既要

關注到員工，又要關注顧客；既要運用于管理，也要運用到經營。評

價企業文化管理搞得好壞，其標準是什么？不光要看員工的評價，更

要看市場的評價。

因此，企業文化是沿著“人本化”和“市場化”兩條脈絡發展的,

企業文化管理既要關注“人”，也要關注“市場”，要堅持“兩點

論”，二者不可偏廢。企業文化的先進性與有效性，集中體現在“人

本化”和“市場化”強度上。“人本化文化”和“市場化文化”不同

強度的結合，能夠形成多種類型的企業文化模式。這里所說的“人本

化”，指企業對經營中涉及的所有的人的需求、價值實現和發展的一

種態度和理念。這種態度和理念，驅使企業關心員工的報酬與工作環

境、人際交往與自尊、精神需要與個人價值等；也驅使企業關心顧客

及相關社會公眾的價值與滿意度等。這里所說的“市場化”，指企業

對市場及競爭的一種態度和理念。這種態度和理念，驅使企業關注市

場需求與發展變化，關注產品與服務創新，關注經營效率與效益等。

任何一個企業都會涉及這兩個文化維度的發展方向和發展強度的高低。

有的企業偏重于“人本化”，有的企業偏重于“市場化”，有的則二

者兼顧。在發展強度上，由低到高也有相應的差別。根據不同的發展

方向和發展強度，即可以建立一個坐標體系一一企業文化方格矩陣，

作為研究企業文化模式的工具。

(三)企業文化方格之“人本化”內涵

美國企業家玫琳凱?艾施女士回顧她成功的經驗時說過：對我來

說，P和L不僅代表“利潤”(Profit)和“虧損”(Loss),同時也

代表“人”(People)和“愛”(love)o優秀的企業文化超越機械

的組織構架和狹隘的功利觀，堅持人本化，重視員工和顧客，追求為

員工和顧客創造幸福與快樂，把以員工為本和以顧客為本統一起來，

牢牢植根于企業本位，價值之中。

企業文化方格之“人本化”維度，從企業管理角度來說，就是堅

持以人為中心，體現人在企業中的主體地位；以文化人，激勵人的競

爭心和進取心；培養協作精神，形成團隊心靈契約，實現全員的價值

共享；提高人的整體素質，促進人的全面發展，即一方面追求人力資

本的最大回報，另一方面為社會培養高素質的社會公民。從企業營銷

角度來說，人本化就是堅持以顧客為中心，樹立顧客至上的服務意識

和為社會公眾服務的社會責任意識，建立顧客滿意系統和社會責任體

系。

(四)企業文化方格之“市場化”內涵

企業文化方格之“市場化”維度，就是以市場為導向，提倡創新、

追求效率，恪守信用，提升市場競爭能力。具體內涵是：

(1)堅持市場中心論。直面市場，以市場為中心組織企業的經營

活動。市場是恒星，企業是行星，行星永遠圍繞恒星來運行。

(2)創新與卓越意識。善于學習，敢于挑戰自我，創新自我，視

今天為落后，志在追求卓越，追求速度與效率，追求更高的目標；善

于打破今天的平衡，創造新的平衡，使企業永遠處于動態發展中。

(3)反危機理念。能夠在平穩發展尤其是快速發展中迅速找到危

機點，建立完善的危機防范機制和應急機制。

(4)適度冒險精神。敢于在市場博弈中承擔經營風險，善于在風

險中尋找更好的經營機會，并且善于行動，千方百計把好的想法變成

現實。

(5)借力法則。樹立大市場觀和大資源觀，充分利用和發揮自身

的優勢，從全球的視野去尋找合作伙伴，組合資源，借力發展；捕捉

市場機會，建立虛擬供應鏈，改變大而全、小而全的經營理念與經營

方式，提高靈活、柔性、合作、共享、快速反應、高效輸出的素質和

能力；注重培育品牌，開發無形資產價值，提升核心競爭力。

(6)誠信原則。筑牢誠信底線，改變農耕民族狹隘的以家族為中

心的誠信觀，樹立與現代市場經濟相適應的普遍主義平等誠信觀，加

強信用積累，提高信譽，在與全社會信用機制建設的互動中，不斷提

高信用管理水平。

（五）在“人本化”與“市場化”的相互推動中建立“理想型文

化”模式

從企業文化方格矩陣中我們可以看出，“人本化”和“市場化”

兩個維度在實踐中既相互獨立，又相互交叉。在企業文化管理實踐中

是相互推動、共同發展的。

一方面，人的主體地位的體現，人的價值的最終實現，依賴于市

場。市場經濟造就獨立人格，給人以獨立意識，給人的價值實現提供

最廣闊的競爭平臺。只有企業文化充分“市場化”，才能真正體現以

人為本。

另一方面，企業作為營利性經濟組織，在走“市場化”道路中，

也必然依賴于“人本化”。開發市場，要靠人的才智；贏得市場，要

靠人的道德。只有把“人本化”思想融入“市場化”過程中，依靠員

工，以顧客為本，關注社會公眾利益，才能最終決勝于市場。

建立理想型的企業文化模式，避免企業文化的畸形發展，必須把

“人本化”與“市場化”的文化建設結合起來，實現二者的結合和互

動發展，必須堅持并將以下觀點付諸實踐：

(1)企業具有雙重性，首先具有經濟性，追逐利潤；同時企業也

是一個生命，具有社會性，追求生命存在的社會價值與意義。企業經

營的目的是獲取雙重的回報，既獲得財富，又滿足人的需要，培養人,

實現人的價值，促進人的發展，而后者是終極目的，財富只是過程與

手段。

(2)企業的“人本化”價值觀是建立在大寫的人的基礎上的。狹

隘的“人本化”，單純強調以員工為本，可能損害顧客利益和社會利

益；片面強調以顧客和外部公眾為本，可能直接或間接損害員工的利

益。只有把二者統一起來，才是完整意義上的“人本化”。

(3)在當代，“市場化”是實現人的價值的最好途徑。通過市場

創新和市場競爭，為顧客提供最好的產品與服務，為社會創造最好的

環境，實現顧客與社會價值的最大化；通過建立人才招聘與競爭的市

場機制，激發員工的創造性，提高員工的素質，最終最大限度地實現

員工的價值。

四、開創者的基本學說

20世紀80年代初形成的企業文化學說，最初主要體現在幾本經典

的企業文化著作中。這些著作的作者，從不同角度界定了企業文化的

概念，闡述了企業文化的內容與結構。其中有代表性的學說有Z理論、

7s模式、五要素說和八大原則等。

(一)Z理論

Z理論是威廉?大內在《Z理論一美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》

一書中提出的。該書用比較的方法分析了企業管理與文化的關系，不

僅證明以無形的信任、情感的微妙性和集體價值觀為特征的日本管理

方式更適應現代企業管理環境，能帶來更高的生產率；而且進一步揭

示了形成美、日管理模式差別的文化原因：日本管理模式根源于日本

民族長期的“文化均質”，美國管理模式則根源于美國的“異質性”。

一個公司的文化由其價值觀、傳統和風氣所構成，它包括一整套象征、

儀式和神話，給那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，賦予它們

以生命力。

威廉?大內把典型的美國企業稱作A型組織，把典型的日本企業

稱作J型組織，主張美國應向日本學習，在兩國成功經驗有效結合的

基礎上建立Z型組織，形成Z型文化。

在上述比較的基礎上，他提出Z型組織具有如下管理和文化上的

特征：

(1)傾向于長期雇傭制，雖然沒有說明是終身雇傭關系。

(2)評價和升級比A型公司來得慢一些，但有顯著工作業績的人

會得到較快的升遷。

(3)雇員的職業途徑常常在崗位和職務之間流動。

（4）現代化的明確控制方法多用于獲得情報，很少在重要決策中

起決定作用。在Z型組織中，含蓄和明確之間似乎存在一種平衡狀態。

（5）決策問題是一個多人參加并取得統一意見的過程；決策可能

是集體作出的，但是最終要由一個人對這個決定負責。這種集體決策

和個人負責的結合，要求組織中有相互信任的氣氛。

（6）把對于下級和同事的廣泛關切看做是工作關系的自然組成部

分。人與人之間的關系趨向于無拘無束，保持一種強烈的平等氣氛，

并且著重于全體人員在工作中相互打交道。

威廉?大內認為，Z型文化的核心就是信任、微妙性和人與人之間

的親密性。一家Z型組織的所有方面，從戰略到人事，沒有不為這種

文化所涉及的，就連其產品也是由這些價值觀所決定的。事實上，這

種文化的人道化因素還擴展到組織之外。

（二）7s模式

7s模式是理查德?帕斯卡爾和安東尼?阿索斯在《日本企業管理

藝術》一書中提出的。作者認為企業管理既要注重“硬件”，更要重

視“軟件”；并且認為，企業管理不僅是一門科學，還應是一種文化,

即具有自己的價值觀、信仰、工具和語言的一種文化。

作者在書中提出，美日企業管理最基本的差異表現在企業價值觀

和對人的看法上。日本重視集體主義價值觀，美國信奉個人主義價值

觀；日本企業管理人員認為人既是供使用的客體，也是應該給予尊重

的主體，美國管理人員則只把員工看成是被動受制的工具，是“可以

互換的生產零部件”。正是這種差異導致兩種不同的增長率。日本的

管理方式代表了企業管理的發展方向。

為此，作者提出了著名的“7S模式”。他們認為，企業管理包含

不可分割的七個要素：戰略(Strategy),結構(Structure),制度

(Systems)、人員(Staff)、作風(Style)、技能(Skills)和最

高目標(SuperOrdinateGoals)。

作者把這七個要素(企業管理分子)融合在一起，構成一個相互

依靠的強有力的網絡。在七個要素中，管理者只重視其中一兩個“S”

(如戰略和結構)是不夠的，必須在所有的“S”上下工夫，并耐心地

長期堅持下去，才會取得滿意的效果。有些公司之所以優秀，是因為

這些公司的7s要素健全且整個網絡運行良好；有些公司軟弱無力，是

因為缺乏這個完整的網絡，或是它內部之間相互抵觸。

在7s要素中戰略、結構和制度是硬性“S”，而技能、作風、人

員和最高目標是軟性“S”。作者以典型的美國公司和典型的日本公司

進行對比，發現典型的美國公司更習慣于重視三個硬性“S”。威廉?

大內指出：”也許概括了解一個企業的最好方法，就是計算它變更戰

略、結構和制度的次數。由于工作成果一再令人失望，所以就得一再

進行變革。如果這個企業的經理人員對其他'S'的注意僅是斷斷續續

或是風行一時，而一見到利潤減少就改弦易轍，那么，這個公司就很

可能存在典型的美國難題。”0而典型的日本公司，在重視戰略、結構

和制度三個硬性“S”的同時，非常重視四個軟性“S”，在軟性“S”

上占上風，即重視企業共同信念和最高目標的確立，重視員工的尊嚴、

價值，關心員工的生活，注重整體協作作風的培養和技能的提高。

“日本企業管理方式的最大成果是讓企業中的每一個人比美國人更積

極主動，設法把工作做得更好，以每人微小的貢獻幫助企業成功。這

就像建造金字塔或是螞蟻筑窩一樣，成千上萬的小人物抱著同一個目

標做一些小事，最后就可以達到移山倒海的效果。”因此，作者提出

要“以日本為鏡子”，檢查美國管理的弊端，改善美國企業在與日本

企業競爭中的不利地位，指出：“美國人的敵人，不是日本人或西德

人，而是我們企業管理'文化'的局限性。”

理查德?帕斯卡爾和安東尼?阿索斯提出“7S模式”的意圖，雖

只是為了找出分析企業復雜問題的“工具”，但這一模式遠遠超出

“工具”的范疇，以它具有的系統性和實用性，成為企業文化理論的

重要內容和分析企業管理模式的重要戰略方法。

（三）五要素說

五要素說是美國哈佛大學教授特雷斯?迪爾和麥肯錫咨詢公司顧

問阿倫，肯尼迪在其合著的《企業文化一一現代企業的精神支柱》中

提出來的。

特雷斯?迪爾和阿倫?肯尼迪通過對美國近80家公司的調查，得

出一個重要的結論：一個強大的企業文化幾乎一直是美國企業持續成

功的幕后驅動力。因此，企業領導人應當區別和診斷自己的企業文化，

把主要時間用來思考企業的價值觀，并將協調不同價值觀的沖突作為

自己的主要職責。對企業的管理，首先是對企業文化的管理，企業領

導者只有全力以赴地從事企業文化管理，才能取得成功。他們指出，

一個總經理的最終成功，在很大程度上取決于正確理解本公司的文化，

以及對文化進行精雕細刻，并使它形成適應市場不斷變化所需要的能

力。

既然文化如此重要，那么構成一種“強文化”，包括哪些要素呢？

作者認為，企業文化的組成要素包括企業環境、價值、英雄、習俗和

儀式以及文化網絡，把它概括為“五要素說”。

1、企業環境

每個企業都因其產品、競爭者、顧客、技術、政府的影響以及其

他條件而面臨著不同的現實環境，這種環境是形成企業文化最大的影

響因素。處于不同環境的企業，文化建設是有差異的。他們認為，依

靠生產大眾類產品而獲得成功的企業，應該發展“拼命干、盡情玩”

的文化，以保持銷售人員旺盛的精力；而對于那些需要研發投入的企

業而言，就要發展所謂“賭博文化”，確保在采取行動前對決策加以

縝密的考慮。

2、價值

價值是一個組織的基本概念和信仰，因而構成了企業文化的核心。

價值為所有的員工提供了共同的方向，并指導著他們的日常工作。這

些成功的準則決定了企業文化中的英雄、神話、儀式和習俗的類型，

同時影響公司的所有方面，從設計什么樣的組織，到制造什么產品，

再到怎樣對待員工。企業從共享價值中獲得了強大的力量，成功的企

業經常是因為他們的員工對組織價值的確認、信奉和實踐。

3、英雄

如果價值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價值的化身和組織機

構力量的集中體現，他們有著不可動搖的個性和作風，為員工提供了

有形的可效仿的榜樣。在強文化中，英雄是中流砥柱，是一個巨大的

火車頭、一個魔術師，是每個遇到困難的人都想依靠的對象。英雄是

一種象征，他們的行為超乎尋常，但離我們并不遙遠，成功是力所能

及的。

4、習俗和儀式

習俗和儀式是企業日常生活中系統的和規劃好的一些慣例，包括

慶典、社會儀式、工作儀式、管理儀式以及游戲等。習俗和儀式是企

業文化的體現。“如果沒有一定的表達方式，企業文化將會死亡。在

缺乏儀式與慶典的地方，價值的重要性沒有任何影響。慶典對文化來

說，就像電影與劇本、音樂會與總譜，或是用任何方式都難以表達的

舞蹈的價值。”“一種企業文化，如果它走向繁榮的話，就必須有某

些儀式活動來體現它的價值。”

5、文化網絡

文化網絡作為組織內部主要的(但是非正式的)溝通手段，是公

司價值和英雄式神話的“載體”。每一個人在公司中都有一個正式職

位，還有一個不印在名片上的非正式職位，例如好講故事者(Story-

tellers)、間諜(Spies)、牧師(Priests)、耳語者

(Whisperers)、非正式團體(Cabal)等，這些人形成隱藏的權力階

層，組成了文化網絡。這個網絡能量，很大，它們不僅相互傳遞信息,

而且成為對企業具有極高價值的事件的解釋者。在強文化中，不僅有

強大的正式組織網絡，更有強大的非正式的文化網絡。這個網絡是文

化傳播與價值共享所不可缺少的。

上述五個要素相互結合構成企業文化體系，具有強文化的公司一

定是這五個方面做得都比較出色或相互結合得比較好的公司。

（四）八大原則

美國學者托馬斯.彼得斯、小羅伯特?沃特曼在《成功之路

美國最佳管理企業的經驗》一書中，提出了著名的企業文化“八大原

則”。這“八大原則”是作者在對43家優秀公司進行研究的基礎上，

通過大量生動的實例概括出來的。具體內容是：貴在行動、緊靠用戶、

自主創新、以人促產、價值驅動、不離本行、精兵簡政、寬嚴并濟。

作者指出，企業文化包含為數不多的幾個基本原則在公司中是必需的,

要嚴肅對待。表面看來，這“八大原則”是美國43家優秀公司的成功

經驗，實際上，它揭示了美國企業文化的基本精神和主要特色。

1、貴在行動

不糾纏于制訂規劃和計劃，而是立即著手解決各種實際問題，奉

行“干起來，再整頓，再試驗”的哲學，以行動為導向，簡化組織，

集中精力，描準目標，在嘗試中不斷學習。

2、緊靠用戶

變以我為中心為以用戶為中心，堅持用戶導向，傾聽用戶的意見,

向用戶學習，執著于質量和服務的改進，不斷提升用戶的滿意度。

3、自主創新

在管理上鼓勵革新和競爭，寬容失敗，充分調動員工的主動性、

創造性，設計新工藝，開發新產品，開辟新市場。

4、以人促產

堅持以人為本，關心每一個人，尊重和信任每一個人，激勵每一

個人；重視員工的參與，發掘人的最大潛力；把員工作為推動企業生

產經營活動、提高生產率的根本源泉。

5、價值驅動

一個企業要有一套健全而清晰的價值體系，并且一以貫之；領導

者應帶頭踐行這些價值和信念，深入現場，以身作則，用先進的價值

影響和引導員工，使企業形成共同目標和團隊凝聚力、向心力，降低

管理成本，提高競爭力。

6、不離本行

堅持企業經營的專業化，即使采取多樣化的經營戰略，也不能離

開企業的核心能力，不能離開本行。揚長避短，發揮優勢。

7、精兵簡政

推進組織變革，精簡組織結構，善用簡單組織形式和臨時性組織

形式，保持組織的靈活性；縮小編制，減少管理人員和員工，提高效

率，降低成本。

8、寬嚴并濟

在管理過程中不僅要注重理性化的科學管理，同時也要注重人性

化管理，集權與分權結合，制度約束與價值驅動結合，寬嚴有度，在

提高作業效率的同時，保持員工的積極性與主動性。

“八大原則”就每一條來講，并不是全新的理念，但《成功之路

一—美國最佳管理企業的經驗》卻把這八大原則構筑成一個體系，變

成一種新的管理方式，這說明管理與文化并不是高深莫測的科學，只

要把那些人們認為最尋常的事情做得最不尋常，企業就能做好了。

“八大原則”從理論上開辟了一條研究企業管理的新道路，這條路沿

著企業軟管理，特別是企業文化管理的方向不斷拓展，探索出很多新

的東西。

無獨有偶，美國管理學家勞倫斯?米勒同期出版了《美國企業精

神一未來企業經營的八大原則》一書，作者發現，美國企業界正在出

現一種新的文化，它并非只是建立在物質需求的基礎之上，而是注入

了新的價值觀和新的精神。為此，作者提出了未來企業經營的八大原

則，即目標原則、共識原則、一體原則、卓越原則、績效原則、實證

原則、親密原則和正直原則。強調每一家企業都必須檢討其文化，這

不僅是為了加強本身的競爭地位，還因為國家未來的財富要由企業的

文化來決定。

勞倫斯?米勒提出的“八大原則”與托馬斯，彼得斯和小羅伯特

?沃特曼所提出的“八大原則”，盡管從具體內容到表述都不盡相同,

但其精神實質卻有異曲同工之妙，二者都強調一種獨特、有效的企業

文化之于企業的決定性意義，都強調共同價值和目標的力量，強調相

信人、尊重人，靠文化信念和文化手段提高生產率和競爭力。

由此，由勞倫斯?米勒與托馬斯?彼得斯和小羅伯特?沃特曼分

別提出的兩個“八大原則”，相互補充，相得益彰，共同構成了一種

企業文化學說。

（五）其他學者的貢獻

除上述四種在企業文化理論形成過程中最具代表性的學說以外，

還有一些人在企業文化學說形成過程中做出過卓越貢獻。例如，美國

麻省理工學院教授埃德加?沙因1985年出版的專著《企業文化與領

導》，托馬斯?彼得斯等在《成功之路一一美國最佳管理企業，的經

驗》之后所創作的《志在成功一一領導藝術縱橫談》、《亂中取勝》，

被譽為繼《成功之路一一美國最佳管理企業的經驗》之后最引人注目

的“企業研究力作”、美國斯坦福大學商學院學者吉姆?柯林斯和杰

里?波拉斯合著的《基業長青》，以及吉姆?柯林斯的21人研究團隊

歷時五年研究推出的力作《從優秀到卓越》，特雷斯?迪爾和阿倫?

肯尼迪繼《企業文化一一現代企業的精神支柱》出版之后，再次合作

出版了《新企業文化》，哈佛商學院的終身教授約翰-科特等的《企

業文化與經營業績》，密西根大學工商管理學院的金?卡梅隆和羅伯

特?奎因出版的《診斷和改變企業文化：基于競爭價值理論模型》，

美國學者戴維?布雷德福和艾倫?科恩出版的《追求卓越的管理》，

丹麥人杰斯帕?昆德出版的《公司精神》等。這些著作從企業文化內

涵、體系、企業文化與領導、企業文化與經營業績、企業文化評價等

多角度，進一步豐富和發展了企業文化學說。

（六）理論共識

在“管理的企業文化時代”，國外學者對企業文化的理解盡管有

一定差別，但在以下幾個方面是有共識的。

1、以人為本的軟性管理模式

企業文化是一種重視人、以人為中心的企業管理方式，比較以制

度為核心的硬性管理，企業文化是一種軟性管理模式，這種軟性管理

強調人的自覺與自律，強調共同價值的力量。企業文化管理理論代表

著企業管理理論發展的新趨勢。

2、無形力量

企業文化是一個企業在長期的生產經營中形成的特定價值觀、信

念、道德規范、傳統習慣和與此相聯系的經營服務理念，它是一種無

形的力量，優秀的企業正是善于利用這些無形的力量，組織內部各種

有形力量，將其統一于共同的目標之下。

3、全員文化

企業領導和英雄人物在企業文化形成過程中起著關鍵作用。但企

業文化不是企業家文化和英雄文化，它是一種全員文化，只有把建構

企業共同價值和員工團體意識作為企業文化管理的重點和核心，才能

使企業成為人人都有責任感和使命感的命運共同體。

4、文化與績效的正相關性

企業文化決定企業的經營效率與經營績效，企業文化與經營績效

有極大的正相關性。自然發展的企業文化容易導致不健康的文化，而

提升績效的文化需要管理者努力培育。

五、從冰山理論看企業文化管理

（一）冰山理論

著名心理學家弗洛伊德和著名作家海明威曾經在各自領域里較早

提出過“冰山理論”。1895年，弗洛伊德與布羅伊爾合作發表《歇斯

底里研究》，首次提出“冰山理論”。他認為人的人格有意識的層面

只是這個冰山的尖角，其實人的心理行為當中的絕大部分是冰山下面

那個巨大的三角形底部，那是看不見的，但正是這看不見的部分決定

著人類的行為。1932年，海明威在其紀實性作品《午后之死》中，第

一次把文學創作比作漂浮在大洋上，的冰山，他說，冰山運動之雄偉

壯觀，是因為它只有八分之一在水面上。他認為，文學作，品中的文

字和形象是所謂的“八分之一”，而情感和思想是所謂的“八分之

七”。前兩者是，具體可見的，后兩者是寓于前兩者之中的。

在觀察和研究企業管理現象時，也可以引入冰山理論，把整個企

業管理系統比作漂浮在大洋上的冰山，露出水面的部分是企業有形的

管理，看得見、摸得著，包括企業管理體制、制度、規范、標準、流

程及方法和手段等，但這種“有形”的管理只是冰山的一角，占冰山

比重的“七分之一”。隱在水下面的部分為“無形”的文化管理，雖

看不見、摸不著，所占比重卻達到“七分之六”。

冰山理論揭示出企業文化管理在整個企業管理系統中處于根基地

位，不僅所占比重大，而且決定著企業整體管理的特色及效率。

冰山理論告訴我們，在管理中不能只見樹木，不見森林，只重有

形忽視無形。只有正確認識文化管理對企業整體管理的決定性意義，

處理好局部與全局、有形與無形的關系，才能提高企業的整體管理效

率。

冰山理論還告訴我們，由于企業文化管理具有無形性，其管理難

度更大，需要管理者利用更高的智慧，付出更大的精力，做出更長時

間不懈的努力，才能取得較好的管理效果。

（二）企業文化管理的特點

1、共同價值

企業文化是企業員工共同的價值判斷和價值取向。企業文化管理

特別強調團隊意識和群體思想，追求“一體化”；反對用“個識”和

個別價值強加于企業全體員工身上，取代整體意識和共同價值。當然,

共同價值是由個別價值抽象而成的，共同價值是相對而言。在現實生

活中，不可能想象一個企業，幾百名、幾千名甚至上萬名員工都會像

機器一樣，只有一種思想，一個判斷，一種價值。人的素質參差不齊,

人的需要、追求異彩紛呈，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業文化

只能追求相對的“共識”和多數人的共同價值。這種“共識”和共同

價值開始往往比較集中地體現在企業少數代表人物（如企業的創業者、

決策人、英雄、模范、標兵等）身上。因為任何一種積極的企業文化

的形成，總是以少數人具有的先進思想意識（如王進喜的“鐵人”精

神，張秉貴的“一團火”精神等）和價值觀為起點向外發散，通過領

導者的積極倡導和身體力行，使之滲透在企業每一個員工的行，為、

每件產品的制造過程、經營管理的每一個環節之中，進而逐漸成為多

數人的“共識”和共同價值的。尤其是當企業文化在某些方面總體處

于消極落后狀態時，更要善于從中發現積極的因子一“個識”和先進

價值觀，通過精心培植，使之成長壯大，進而帶動整體企業文化的進

步與創新。應該說，這是企業文化管理實踐探索的重點。優秀的企業

文化是由“個識”發展到“共識”，由個別價值發展到共同價值的。

推而廣之，企業文化管理所追求的共同價值，不光是指企業在運

營過程中形成的內部各類文化因子，包括股東、管理者、員工等之間

的共同價值，也包括企業在經營過程中形成的與顧客、合作者的共同

價值，還包括企業在履行社會責任過程中形成的與社會的共同價值。

2、自律機制

企業文化管理不同于以規章制度和紀律等為手段的科學管理，它

強調人的自主意識，主張通過促進人的心理“認同”，啟發人的文化

自覺，達到自控與自律。對多數人來講，由于認同了某種文化，能夠

自覺按某種文化的引導和暗示去行事，因此，文化管理是非強制性的。

當然，非強制之中也包含有某種“強制”，即軟性約束。對于少數人

來講，在一種主流文化中，即使他們并未產生認同或共識，也同樣受

這種主流文化中的氛圍、風俗、習慣等非正式規則的約束；違背這種

主流文化的言行是要受到輿論譴責或制度懲罰的。這就是文化管理的

“強制性”。所以威廉?大內說，這種文化管理，可以部分地代替發

布命令和對工人進行嚴密監督的專門方法，從而既能提高勞動生產率,

又能發展工作中的支持關系。可見，企業文化管理與傳統管理對人的

調節方式不同，傳統管理主要是外在的、硬性的制度調節；企業文化

管理主要是內在的文化自律與軟性的文化引導。

3、持續穩定

文化的生成呈現長期性，文化的作用具有延續性。一種積極的企

業文化，尤其是居核心地位的價值觀念的形成往往需要很長時間，需

要領導者的積極倡導和精心培育，需要先進人物的引導與帶動，需要

一些事件的引發等。根據全息理論，企業文化作為社會文化的“亞文

化”，同樣具有社會文化的一般屬性，其主流文化一旦形成，就會逐

漸穩定下來，成為企業發展的靈魂。因此，企業文化管理強調企業文

化的持續穩定，尤其是主流文化不能朝令夕改，不能因為企業產品的

更新、組織機構的調整和個別領導人的更換而發生根本性改變，應長

期穩定地在企業中發揮作用。當然，穩定性是相對的，根據企業內外

經濟條件和社會文化的發展變化，企業文化也應不斷地得到調整、完

善和創新。尤其是當整個社會處于大變革和大發展、企業制度和內部

經營管理發生劇烈變動的時候，企業文化必須也必然通過新舊觀念的

沖突而進行大的變革，從而適應新的環境、條件和組織目標。適者生

存，優勝劣汰，企業文化是在不斷適應新的環境中得以進步和發展的。

4、獨特風格

企業作為市場經濟和文明社會的產物，其文化中體現著市場經濟

的一般規律，滲透著人類文明的共同意識。就其內容來講，不僅一個

地區、一個行業的企業文化具有相同的地方，一個國家內的企業文化,

如美國企業文化、日本企業文化、中國企業文化等由于受各自社會經

濟發展狀況和民族文化的共同影響，也呈現共同性，存在著國家共有

的企業文化模式。甚至世界各國的企業，由于相互比較、交流、借鑒,

各自的企業文化也含有相同的因素。因此，培養企業共有價值觀，是

企業文化管理的重要任務。

然而，不同的社會、不同的民族、不同地區的不同企業，其文化

風格各有不同，即使兩個企業在環境、設施設備、管理組織、制度手

段上可能十分相近甚至一致，在文化上也會呈現出不同的特色和魅力。

這是由企業的歷史、生存的環境等外在因素以及所處行業的特殊性、

自身經營管理特點、企業家的素養風范和員工的整體素質等內在條件

決定的。因此，企業文化管理十分強調個性培養。企業文化個性是企

業文化的精華所在，也是企業文化生命力和活力的源泉。多數成功的

企業文化均是在重視共性管理的同時，十分重視個性培養的。

在企業文化管理實踐中，由于社會大文化環境的作用，共性文化

的培育和傳播相對容易；而個性文化的培育和傳播相對較難，個性文

化一旦形成就會產生巨大感召力、凝聚力和對外的輻射力。

六、從無形之手到有形之手

企業文化與企業相伴而生，它像一只無形之手，看不見，摸不著,

但時刻引導、支配著領導者與員工的思想與行為，影響、決定著企業

生產經營活動的質量與績效。當人們沒有意識到它的存在，或者只意

識到了它的存在而沒有對它進行認真剖析、揚棄和正確引導的情況下,

它只是自然地成長，緩慢地發育，并且自發地發揮它的作用；當人們

在實踐中意識到它的客觀存在，并有意識地提倡和培植優秀文化，抑

制和摒棄消極落后的文化，從而引導其向健康的方向發展時，企業文

化就逐漸演變為一種新型的管理方式。企業文化的產生和發展表現出

特有的規律性，遵循它的規律性就能創造有效的管理和卓越的績效，

違背它的規律性就會給企業的發展帶來不利影響，甚至導致企業經營

的失敗。就如同價值規律一樣，當人們沒有認識到它的本質和運動規

律時，從事經濟活動只能受這只“看不見的手”的自發調節；當人們

能夠揭示出它的本質和運動規律時，只要自覺地利用這只“看不見的

手”指導企業的經營活動，就能夠促進商品交換的順利進行。由此看

來，企業的經營與管理受到“兩只手”的影響和制約：一只是“看不

見的手”一一價值規律；另一只是“無形之手”一一企業文化。

企業文化由無形之手變為有形之手，是企業文化現象到企業文化

管理的升華，是由自發成長到自覺管理的轉變。

企業文化管理，是企業依據企業文化產生發展的規律，對企業文

化規劃、組織與控制的過程。它是一種新的管理方式，代表了企業管

理方式變革與發展的方向。

在企業文化管理正式提出之前，中國企業在企業精神管理方面進

行過積極探索。如新中國成立前民族資本企業提倡的“實業報國，服

務社會”精神，嚴細精神，人和、親和精神；新中國成立后以大慶、

鞍鋼、一汽等為代表的社會主義企業，在20世紀五六十年代形成的自

力更生、艱苦奮斗精神，鼓足干勁、力爭上游精神以及愛廠如家、勇

于奉獻精神；20世紀80年代形成的改革、創新和開拓精神等。

新中國成立后至20世紀80年代初，盡管許多企業在生產經營實

踐中已經意識到企業文化對企業發展的促進作用，并通過領導帶頭、

積極宣傳、樹立典型、行為強化等辦法，培育企業精神，但從總體上

講，對這些企業文化現象的認識還沒有理性化，沒有對它的產生機制、

特征、內容、地位和作用等進行系統的分析，尤其是還沒有深刻地認

識、揭示它的規律性，并自覺地用它來改造傳統的管理方式。換句話

說，不少企業注意到了企業文化的作用，也創造出不少經驗，但還沒

有升華為一種穩定的管理方式。

應當承認，企業文化成為一種穩定的管理方式是在日本企業實現

的。第二次世界大戰后日本企業把從歐美學到的科學精神、先進的管

理技術與方法，從中國學到的優秀文化及管理思想，與大和民族本身

的傳統融合在一起，創造并完善了企業文化的管理方式。這種管理方

式堅持以人為中心，注重家族主義經營意識和團隊精神的培養，實行

終身雇傭制，采用集體決策、集體負責、含蓄控制的方式，強調非專

業化的經歷及緩慢的評價和升級等。理查德?帕斯卡爾、安東尼?阿

索斯認為，日本企業的這種管理方式使它們在軟性管理上占據了優勢;

威廉?大內則認為，日本的管理方式更接近他所設想的理想的企業一Z

型組織。可以說，日本的企業文化管理方式是企業文化學說產生的搖

籃。

七、企業文化的創新與發展

文化具有延伸性，未來的企業文化是今天的企業文化的延續。當

然，這種延續不是簡單地傳承，而是揚棄、演繹、創新和發展。在這

個過程中，有些先進文化可能被繼承下來，有些落后文化可能因一文

不值而被淘汰掉，有些文化經過演繹會發生轉型，同時新環境也會造

就出一些全新的文化。可以預見，未來企業文化的內容將更加豐富多

彩，主流文化將更加突出。

（一）創新與變革文化

經濟全球化、信息化和知識化的加速對企業創新提出挑戰。1997

年世界管理年會把創新作為未來管理十大趨勢的第一大趨勢。不創新

即倒退、不創新即死亡，已經成為企業經營的第一定律。創新與變革

文化是企業危機意識、生存意識和發展意識的集中體現。創新與變革

包括豐富的內涵，既包括技術、產品、市場及經營、服務方式的創新

與變革，也包括管理組織、制度：手段和方法的創新與變革。企業文

化的傳承與創新變革均是推動企業文化進步不可或缺的，但就中國現

階段文化環境與企業文化現狀而言，創新變革應是主旋律。在企業體

制改革、資本重組與并購中，不僅應注意資本、技術、業務與管理的

改革與重組，更要注意文化的創新與變革。文化的創新與變革是企業

改革與重組成功的前提和關鍵。

企業創新與變革文化的形成，一般表現出以下文化風格：

(1)具有強烈的危機意識；

(2)敢于挑戰自我，視今天為落后，志在追求更高的目標；

(3)善于打破今天的平衡，創造新的平衡，使企業永遠處于動態

的發展中；

(4)不怕冒風險，善于在風險中尋找更好的經營機會；

(5)寬容失敗，即為了鼓勵人們創新與變革，能夠寬容在創新中

出現的失誤。

(二)人本與能本文化

人本價值觀仍然是未來企業文化的主旨和主旋律。人本價值觀就

是堅持以人為中心，以文化人。具體內涵是：

(1)樹立人的生命本位意識。尊重生命，熱愛生命，崇拜生命，

珍視和放大生命價值。創造有安全保障的工作環境，保護人的生命，

提高人的生命質量。

(2)尊重人的人格與尊嚴。從管理制度到管理方式，擺脫封建家

長制和官僚科層制的束縛，張揚個性，滿足人的自尊需求，使人活得

有尊嚴。

(3)重視人的自我價值。秉承人人是人才的理念，為實現和提升

人的自我價值搭建事業平臺，為員工的晉升和發展創造更好的條件，

尋找員工價值與企業價值的契合點。

(4)體現人的主體地位。保障人的參與與分享權利，使員工成為

企業文化的創造者、實踐者和共享者。

(5)促進人的全面發展。加強對員工的培訓，提高人的整體素質,

一方面追求人力資本的最大回報，另一方面為社會培養合格乃至高素

質的社會公民。

在市場經濟和知識經濟時代，人本價值觀的內涵進一步得到發展,

即更加關注“人的能力”，重視“人的能力”的培養、開發和利用，

即由人本逐漸擴展到“人的能力本位”(簡稱“能本”)。韓慶祥教

授認為“能力本位”是市場經濟的核心價值觀，無疑它更是知識經濟

的核心價值觀。人的能力，尤其是創造能力的發揮是生產力發展的基

石，強化“能本”價值觀具有非常重要的實踐意義。

“能本”價值觀包括豐富的內涵，一方面旨在使每個人把最大限

度地發揮能力作為價值追求的主導目標，既充分發揮現有能力，又充

分發揮人本身未曾使用過的能力，同時還要通過學習與提高，增強能

力，具備專長，力求成為解決某一方面問題的專家。另一方面，對企

業來講，要把合理使用人的能力、開發人的潛能、科學配置人力、積

極培養人的能力作為工作重心，最大限度地發揮個人價值，并把它與

企業價值統一起來。在人本價值，觀基礎上形成的“能本”價值觀，

是對傳統“權力本位”、“金錢本位”及“關系本位”價值觀的超越,

倡導這種新的文化價值觀，有助于增強企業的整體創造力，提高整體

效率與效益，并形成競爭優勢。

（三）差別與競爭文化

競爭是企業發展的動力，競爭文化是與“能本”文化相適應的。

眾所周知，人與人之間的能力差別是客觀的。因為人們的天賦不同、

受教育的程度不同、經歷與經驗