報(bào)告報(bào)告中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)黃金年代，零部件企業(yè)乘市場(chǎng)東風(fēng)完成原始積累。伴隨著中國(guó)整車(chē)效率年位數(shù)的高速增長(zhǎng)浪潮，眾多零部件企業(yè)以規(guī)模擴(kuò)大為主要發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)客戶(hù)拓展和產(chǎn)品企業(yè)雖實(shí)現(xiàn)客戶(hù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和局部運(yùn)營(yíng)優(yōu)化，卻也暴露出戰(zhàn)略系統(tǒng)性與技術(shù)護(hù)城河的缺失。和競(jìng)爭(zhēng)格局已逐漸明朗。隨著國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展新周期的開(kāi)啟和全球化浪潮的提速，2025年本文將深入剖析現(xiàn)在汽車(chē)零部件企業(yè)所面臨的當(dāng)下環(huán)境與挑戰(zhàn)，并將羅蘭貝格的經(jīng)驗(yàn)?zāi)鄢晌?，與各位零部件企業(yè)玩家一起探討共同破局之法。A48中國(guó)作為全球最大的汽車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)，其價(jià)格競(jìng)趨于飽和，主機(jī)廠(chǎng)為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額頻繁發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)。從入門(mén)級(jí)車(chē)型到高端豪華車(chē)，價(jià)格端的激烈競(jìng)爭(zhēng)如同多米諾骨牌一般，迅速傳導(dǎo)至汽車(chē)零部件企業(yè)。B■1.3■1.36.8%1.89.2%1.68.3%新車(chē)平均降價(jià)1.89.2%1.68.3%力度/幅度新能源車(chē)市場(chǎng)整體燃油車(chē)[2024，新能源車(chē)市場(chǎng)整體燃油車(chē)22714822714895202420222023降價(jià)車(chē)型數(shù)量[2022-2024]5,3205.7%5,0865.0%4,6234.3%車(chē)企總體利潤(rùn)情況5,3205.7%5,0865.0%4,6234.3%新能源車(chē)市場(chǎng)整體燃油車(chē)[2022-2024，新能源車(chē)市場(chǎng)整體燃油車(chē)為在價(jià)格戰(zhàn)中維持自身利潤(rùn)空間，主機(jī)廠(chǎng)不斷向零部件供應(yīng)商施壓，要求降低采購(gòu)成本。過(guò)這一節(jié)奏已被徹底打破，降本周期大幅縮短，擁有強(qiáng)勢(shì)話(huà)語(yǔ)權(quán)的主機(jī)廠(chǎng)甚至要求供應(yīng)商年度降本幅度高達(dá)10%至20%，遠(yuǎn)超中國(guó)百?gòu)?qiáng)零部件企業(yè)2023年7.2%的凈利率。量”的惡性競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)空間被嚴(yán)重?cái)D壓。為維持業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，許多供應(yīng)商不得不選擇犧牲部分空調(diào)箱、冷凝器等傳統(tǒng)部件的成本底線(xiàn)已被擊穿。2024年底，受主機(jī)廠(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)影響，部分經(jīng)營(yíng)近30年的零部件供應(yīng)商及其十幾家沖壓件外包供應(yīng)商因持續(xù)虧損而相繼倒閉。在售價(jià)不斷受壓的背景下，零部件企業(yè)積極從研發(fā)、采購(gòu)、物流和生產(chǎn)等環(huán)節(jié)挖掘降本空間。然而，近年來(lái)供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定性進(jìn)一步加劇了降本難度。以輪胎行業(yè)原材料采購(gòu)為例，自2023年起，天然橡膠價(jià)格大幅攀升，截至此同時(shí)，炭黑、鋼絲和助劑等關(guān)鍵原材料價(jià)格也持續(xù)上漲。原材料成本不降反升，直接壓縮了零部件企業(yè)本就微薄的利潤(rùn)空間，嚴(yán)重阻礙降本計(jì)劃的實(shí)施。固特異、倍耐力、米其林等輪胎企業(yè)自2025年初開(kāi)始紛紛提價(jià)，漲幅在除了直接成本上漲，零部件企業(yè)還面臨諸多隱性成本壓力。下游客戶(hù)需求變化加快，對(duì)質(zhì)量和定制化的要求不斷提升，同時(shí)企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)壓力增加，而內(nèi)部資源又難以及時(shí)補(bǔ)充，導(dǎo)致額外支出不斷上升。2024年前三季度，國(guó)內(nèi)246家上市汽車(chē)零部件利率為17.7%，雖與2023年基本持平，但仍低汽車(chē)零部件企業(yè)面臨客戶(hù)需求日益復(fù)雜和快速變化的挑戰(zhàn)。部分國(guó)家的單車(chē)開(kāi)發(fā)周期已從平均48個(gè)月縮短至約25個(gè)月，而中國(guó)造車(chē)新勢(shì)力從前期策劃到開(kāi)始量產(chǎn)的時(shí)間更是從過(guò)去的山的中國(guó)市場(chǎng)，零部件企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的能力尤為重要。E此外，主機(jī)廠(chǎng)對(duì)零部件的質(zhì)量、性能和可靠性要求不斷提高，并期望供應(yīng)商提供定制化解決方案，這對(duì)零部件企業(yè)的運(yùn)營(yíng)敏捷性和靈活性提出了更高要求。銅銅79,67777,09568,07467,44268,0742023.62023.122024.62024.12鋁20,71120,53418,96018,5212023.62023.122024.62024.12天然橡膠期貨天然橡膠期貨17,04014,57713,33111,7502023.62023.122024.62024.12100,00090,00080,00070,00060,00050,000104,000101,00097,50092,50082,8008378,1008372,10064,50059,50055,3002015201620172018201920202021202220232024面對(duì)動(dòng)態(tài)市場(chǎng)需求，如何實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營(yíng)成為零企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中保持持續(xù)盈利能力的關(guān)鍵。[輛，根據(jù)新車(chē)類(lèi)別，2010-2023]~630[月，平均每個(gè)車(chē)型]54241614-18中期改款~530~400年度改款~260換代新車(chē)型某領(lǐng)先傳統(tǒng)合資車(chē)企某領(lǐng)先自主品牌車(chē)企某領(lǐng)先高端新勢(shì)力車(chē)企某領(lǐng)先主流新勢(shì)力車(chē)企2010201520202023的關(guān)鍵期，這為零部件企業(yè)帶來(lái)了新的業(yè)務(wù)機(jī)法等核心技術(shù)的研發(fā)需要零部件企業(yè)投入巨額發(fā)到獲得主機(jī)廠(chǎng)認(rèn)可并大規(guī)模量產(chǎn)，需要經(jīng)過(guò)多個(gè)環(huán)節(jié)的嚴(yán)格測(cè)試與驗(yàn)證，整個(gè)過(guò)程通常長(zhǎng)企業(yè)已將更多研發(fā)資源投向汽車(chē)電子和三電系中國(guó)百?gòu)?qiáng)零部件上榜企業(yè)研發(fā)投入及占比1)[2022-2023，億元，%]2023年研發(fā)投入20222023年研發(fā)投入所有板塊平均4.9%67663167620222023%研發(fā)投入占營(yíng)收比例電子板塊電子板塊6.2%6.2%+17.0%1109420222023新能源板塊新能源板塊6.6%6.6%+17.5%208177202220231)計(jì)算考慮近3年上榜且公布統(tǒng)一口徑的研發(fā)投入的74家企業(yè)，統(tǒng)計(jì)其研發(fā)投入及研發(fā)在企業(yè)總收入中的占比然而，由于汽車(chē)行業(yè)技術(shù)路線(xiàn)的不確定性，企業(yè)在研發(fā)過(guò)程中面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)。一旦技術(shù)路線(xiàn)判斷失誤，前期投入的巨額資金可能付諸東流。例如，2024年下半年，車(chē)載激光雷達(dá)市場(chǎng)然而，除頭部三至四家企業(yè)憑借強(qiáng)勁的研發(fā)能力和市場(chǎng)推廣優(yōu)勢(shì)拿下大量主流車(chē)企訂單外，許多前期投入巨額資金的企業(yè)未能趕上這一波在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，零部件企業(yè)面臨著下游客戶(hù)需求變化加劇、上游原材料成本持續(xù)上漲的雙過(guò)去幾年，零部件企業(yè)針對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)普遍采取分部門(mén)推進(jìn)降本策略，將降本任務(wù)拆解至生產(chǎn)、采購(gòu)、物流、質(zhì)量等職能，由各部門(mén)領(lǐng)任業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的決心和魄力，也對(duì)公司既有體系和精益文化提出了更高要求。?動(dòng)力電池龍頭企業(yè)的垂直整合策略：某動(dòng)力電池領(lǐng)軍企業(yè)通過(guò)垂直整合上游供應(yīng)鏈，增強(qiáng)對(duì)原材料價(jià)格波動(dòng)的抗壓能力，并提升供應(yīng)鏈穩(wěn)定性。盡管2024年前三季度其營(yíng)收連續(xù)四個(gè)季度下降超過(guò)10%，但憑借降本策略，其歸母凈利潤(rùn)同比仍實(shí)現(xiàn)約16%的逆勢(shì)?汽車(chē)座椅企業(yè)的整合優(yōu)化方案：某汽車(chē)座椅企業(yè)在公司戰(zhàn)略層面推動(dòng)降本增效，以研發(fā)牽引原材料采購(gòu)優(yōu)化，并整合內(nèi)部座椅電機(jī)和座椅驅(qū)動(dòng)器的生產(chǎn)流程，顯著降低采購(gòu)和生產(chǎn)成本。2024年，該企業(yè)的毛利率逆勢(shì)穩(wěn)將節(jié)約的資金投入到新一代智能化座椅產(chǎn)品研發(fā)，以塑造未來(lái)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為長(zhǎng)期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。隨著行業(yè)發(fā)展逐步成熟，高質(zhì)量、可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)正成為共識(shí)，我們相信市場(chǎng)會(huì)逐步回歸理放出規(guī)范市場(chǎng)秩序的強(qiáng)烈信號(hào)。在汽車(chē)行業(yè)，已有多家主機(jī)廠(chǎng)高層呼吁避免單純的價(jià)格戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)應(yīng)通過(guò)加大創(chuàng)新與研發(fā)投入，以技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)提升和服務(wù)優(yōu)化構(gòu)建競(jìng)幫助車(chē)企爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，但從中長(zhǎng)期來(lái)看并不車(chē)市場(chǎng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)將逐步調(diào)整；到2026年中，市場(chǎng)有望進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展階段。對(duì)于零部件企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)階段的關(guān)鍵任務(wù)是要通過(guò)更科學(xué)、更體系化的戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)降本增效，從而跳出內(nèi)卷內(nèi)耗中游中游下游合資鉀肥公司合資鉀肥公司電芯制造商A戰(zhàn)略合作伙伴持股公司戰(zhàn)略合作伙伴子公司合資礦業(yè)公司電芯制造商B合資公司子公司合資礦業(yè)公司電芯制造商B合資公司控股子公司控股子公司參與者暫無(wú)垂直整合控股子公司持股公司電芯制造商C暫無(wú)垂直整合控股子公司持股公司電芯制造商整合上游?電芯制造商整合上游?保障其他的原材料渠道?對(duì)沖價(jià)格上漲的能力?更高的價(jià)值捕捉和附加值戰(zhàn)略考量?通過(guò)多樣化的商業(yè)模式加強(qiáng)與主機(jī)廠(chǎng)的合作?履行法律義務(wù)并通過(guò)回收業(yè)務(wù)獲取額外價(jià)值22多元化布局與海外擴(kuò)張同步推進(jìn)，穩(wěn)步拓展市全球領(lǐng)先的零部件企業(yè)普遍采用多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，單一業(yè)務(wù)營(yíng)收占比普遍低于40%，保障抗風(fēng)險(xiǎn)能力和長(zhǎng)期增長(zhǎng)韌性。中國(guó)本土零部件企業(yè)也在多元化經(jīng)營(yíng)的道路上邁進(jìn)。在技術(shù)布局上，以傳統(tǒng)燃油車(chē)業(yè)務(wù)為主的企業(yè)積極探索電驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)、電池管理系統(tǒng)、自動(dòng)駕正在成為零部件企業(yè)的重中之重。同時(shí)，一些企業(yè)開(kāi)始探索智能化跨界應(yīng)用，如eVTOL、人形機(jī)器人等，以擴(kuò)大下游應(yīng)用場(chǎng)景，加速投資區(qū)域拓展方面，借助國(guó)內(nèi)整車(chē)企業(yè)出海浪潮，身制造及成本方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)啟海外建廠(chǎng)潮。盡管短期內(nèi)受制于關(guān)稅、地緣政治等因素，但中長(zhǎng)期來(lái)看，全球化布局仍是零部件企業(yè)突破市場(chǎng)瓶頸、尋找第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)的必然選擇。2024年以來(lái)，松原股份、合興股份、卡倍零部件上市公司官宣在海外投資建廠(chǎng)。除東南投資建廠(chǎng)以實(shí)現(xiàn)零部件本地化供應(yīng)也成為新的受全球經(jīng)濟(jì)增速放緩、汽車(chē)產(chǎn)業(yè)內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)加劇及地緣政治風(fēng)險(xiǎn)影響，零部件企業(yè)新業(yè)務(wù)營(yíng)收貢獻(xiàn)有限；不少企業(yè)的新業(yè)務(wù)盈利能力仍需時(shí)間驗(yàn)證，一定程度上加劇零部件企業(yè)的焦慮情新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)仍要等待市場(chǎng)規(guī)?；⒊墒旎＠纾诵螜C(jī)器人賽道尚處于起步階段，商業(yè)模式未被驗(yàn)證，短期內(nèi)難以對(duì)零部件企業(yè)年度績(jī)效產(chǎn)生大幅提升。同時(shí)，為了進(jìn)軍新的下游應(yīng)亦需要精力與財(cái)力的雙重投入，盈利增量則更 ?本地化零部件：智能座艙?SOP時(shí)間：NA ?本地化零部件：內(nèi)外飾產(chǎn)品?SOP時(shí)間：2024 ?本地化零部件：內(nèi)飾件?SOP時(shí)間：NA ?本地化零部件：內(nèi)外飾件、汽車(chē)電子?SOP時(shí)間：NA ?本地化零部件：智能座艙?SOP時(shí)間： ?本地化零部件：智能座艙?SOP時(shí)間：NA ?本地化零部件：內(nèi)外飾產(chǎn)品?SOP時(shí)間：2024 ?本地化零部件：內(nèi)飾件?SOP時(shí)間：NA ?本地化零部件：內(nèi)外飾件、汽車(chē)電子?SOP時(shí)間：NA ?本地化零部件：智能座艙?SOP時(shí)間：2022 ?本地化零部件：智能座艙?SOP時(shí)間：NA ?本地化零部件：汽車(chē)內(nèi)飾?SOP時(shí)間：NA ?本地化零部件：智能方向盤(pán)、安全帶?SOP時(shí)間：NA ?本地化零部件：天窗?SOP時(shí)間：NA ?本地化零部件：汽車(chē)內(nèi)飾/座椅?SOP時(shí)間：2019/2021?本地化零部件：乘用車(chē)儀表板等?SOP時(shí)間：2015/2018此外，部分企業(yè)因資源配置不當(dāng)導(dǎo)致新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢，使得第二曲線(xiàn)未實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的增長(zhǎng)潛力。以某零部件頭部企業(yè)為例，其原主營(yíng)業(yè)務(wù)為內(nèi)外飾，近年來(lái)大力投資汽車(chē)電子，但新業(yè)務(wù)收入占比始終未突破10%。核心原因在于其應(yīng)鏈端都難以與原有體系形成合力——原傳統(tǒng)內(nèi)外飾業(yè)務(wù)除了提供資金外，并無(wú)實(shí)質(zhì)性的支撐效果，甚至在客戶(hù)溝通與擴(kuò)展過(guò)程中亦未取得應(yīng)有的協(xié)同作用；其汽車(chē)電子業(yè)務(wù)產(chǎn)品幾乎從零起家，難以打造與其他企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)超越整車(chē)制造板塊，年度總金額突破千億元。雖然2023年交易金額有所下降，但并購(gòu)仍然是中國(guó)零部件企業(yè)推動(dòng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張與轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)快速提升的重要手段。在2024年上半年的十大汽車(chē)行業(yè)交易當(dāng)中，零部件企業(yè)占據(jù)六席，除了傳統(tǒng)領(lǐng)域如模具、空調(diào)系統(tǒng)、內(nèi)外飾新興賽道。I中國(guó)汽車(chē)行業(yè)整車(chē)和零部件賽道并購(gòu)交易金額[2020-2023,億元]2020-2023CAGR2020-2023CAGR3,5692,9668032,9668032,479汽車(chē)零部件1,9372,479汽車(chē)零部件16%-9%16%-9%-37%整車(chē)制造1,3141,454整車(chē)制造1,1871,003汽車(chē)后市場(chǎng)848830汽車(chē)后市場(chǎng)2104462102020202120222023過(guò)去，企業(yè)對(duì)海外并購(gòu)業(yè)務(wù)、布局的管理主要以戰(zhàn)略、甚至財(cái)務(wù)為導(dǎo)向，投后管理能力相對(duì)管理沖突屢見(jiàn)不鮮。過(guò)去十幾年伴隨著市場(chǎng)的也使得大部分企業(yè)并未真正構(gòu)建起對(duì)海外并購(gòu)業(yè)務(wù)板塊的管理和價(jià)值挖掘體系。激勵(lì)方案以及企業(yè)文化等層面面臨著差異與沖技術(shù)的遷移與吸收能力不足，部分企業(yè)收購(gòu)海內(nèi)團(tuán)隊(duì)缺乏底層技術(shù)理解，導(dǎo)致知識(shí)產(chǎn)權(quán)難以因此，零部件企業(yè)迫切需要增加海外業(yè)務(wù)家公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式（包括某些部分保持不變、整合或轉(zhuǎn)型、剝離以及每一項(xiàng)舉措的細(xì)化動(dòng)作、具體時(shí)機(jī)，都是價(jià)值創(chuàng)造的重要課題。部分領(lǐng)先中國(guó)零部件企業(yè)在管理全球業(yè)務(wù)/子公司時(shí)，選擇從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、文化理念等四大層面系統(tǒng)規(guī)劃考量。J91職能布局重構(gòu)91文化理念驅(qū)動(dòng)組織架構(gòu)適配文化理念驅(qū)動(dòng)22文化理念塑造8總部架構(gòu)優(yōu)化文化理念塑造837業(yè)務(wù)37成本最優(yōu)平衡整體成本優(yōu)化成本最優(yōu)平衡業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)協(xié)同4財(cái)務(wù)精益管理業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)協(xié)同4565業(yè)務(wù)整合協(xié)同資本結(jié)構(gòu)強(qiáng)化業(yè)務(wù)整合協(xié)同運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)盤(pán)活創(chuàng)新方法與降本增效理念逐步啟動(dòng)在業(yè)務(wù)形態(tài)上，部分領(lǐng)先零部件企業(yè)加快自主創(chuàng)新升級(jí)，更注重上下游協(xié)同發(fā)展，敏捷響應(yīng)精細(xì)化管理；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)里，利用智能制造技術(shù)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程實(shí)時(shí)監(jiān)控和精準(zhǔn)控制，提高生的供應(yīng)商管理方法與工具，形成成本更優(yōu)的供然而，中國(guó)零部件企業(yè)的組織效率和工作機(jī)制仍處于起步階段，部分企業(yè)甚至面臨體制機(jī)制滯后于降本增效舉措的情況。在轉(zhuǎn)型初期，多數(shù)企業(yè)仍沿用原有管理體系、以目標(biāo)為導(dǎo)向、以職能為主體的降本模式，這種方式高度依賴(lài)管理者與員工的個(gè)人能力，且成效往往局限于價(jià)值鏈的特定環(huán)節(jié)。有時(shí)，由采購(gòu)部門(mén)為降低成本更換供應(yīng)商，但由于與生產(chǎn)部門(mén)缺乏有效協(xié)同，導(dǎo)致次品率上升，反而這些體制機(jī)制問(wèn)題在很大程度上源于部門(mén)間職責(zé)分工、授權(quán)決策及思維模式仍停留在傳統(tǒng)范挑戰(zhàn)缺乏系統(tǒng)性的應(yīng)對(duì)機(jī)制。更重要的是，這些挑戰(zhàn)和挫折可能影響團(tuán)隊(duì)士氣及公司轉(zhuǎn)型的整體氛圍，降低員工對(duì)轉(zhuǎn)型的興趣與信心，進(jìn)一步削弱轉(zhuǎn)型成效。因此，企業(yè)亟需在戰(zhàn)略、組織與機(jī)制等層面進(jìn)行全面優(yōu)化和調(diào)整，以提振信心，進(jìn)33為突破內(nèi)卷，破解降本增益的困境，戰(zhàn)略目標(biāo)零部件企業(yè)需從頂層視角出發(fā)，制定能夠統(tǒng)籌各部門(mén)動(dòng)能的利潤(rùn)提升目標(biāo)與策略，并配套相應(yīng)的體制機(jī)制，以自上而下的變革管理思維，構(gòu)建完善的舉措落地和協(xié)同機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)降此外，領(lǐng)先企業(yè)在推進(jìn)降本增效過(guò)程中，逐步意識(shí)到單靠?jī)?nèi)部力量難以有效突破既有模式和慣性思維。因此，越來(lái)越多的企業(yè)選擇引入外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，借助行業(yè)對(duì)標(biāo)分析、先進(jìn)方法論及體系化管理工具，優(yōu)化自身的管理體系，提受限的背景下，企業(yè)面臨的不確定性將持續(xù)增益相關(guān)方的訴求和視角也各不相同。在此關(guān)鍵企業(yè)需要一個(gè)清晰的愿景與目標(biāo)以及一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略與執(zhí)行方案。?清晰的愿景與目標(biāo)：企業(yè)需結(jié)合行業(yè)趨勢(shì)，明確長(zhǎng)期發(fā)展方向，制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)為企業(yè)全體員工提供指引。在零部件發(fā)展新階定清晰的轉(zhuǎn)型路徑，并設(shè)計(jì)不同情境下的動(dòng)然而，在實(shí)際推進(jìn)過(guò)程中，不少企業(yè)面臨戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行脫節(jié)的問(wèn)題。例如，部分企業(yè)雖制定了利潤(rùn)提升目標(biāo)，但卻好大喜功，企業(yè)員工無(wú)法尋找到有效的實(shí)施路徑，導(dǎo)致目標(biāo)難以完成；也有部分企業(yè)的目標(biāo)一味追求全面，也制定了非常詳盡的實(shí)施計(jì)劃。但確沒(méi)有匹配相應(yīng)的資源和對(duì)應(yīng)的管控機(jī)制，在執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)不同團(tuán)隊(duì)對(duì)有效資源的爭(zhēng)奪與拉扯，甚至出現(xiàn)了未能及時(shí)的跟隨市場(chǎng)環(huán)境的變化及時(shí)優(yōu)在這種情況下，很多企業(yè)也借助第三方咨聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，引入成熟的戰(zhàn)略執(zhí)行體系確保執(zhí)行不走樣。第三方機(jī)構(gòu)將通過(guò)外部環(huán)境的持續(xù)監(jiān)測(cè)，輔以外部最佳實(shí)踐的對(duì)標(biāo)與指導(dǎo)，與企業(yè)一同制定科學(xué)清晰的實(shí)施路如何調(diào)動(dòng)各部門(mén)員工對(duì)公司級(jí)轉(zhuǎn)型舉措的積極性，并推動(dòng)跨部門(mén)協(xié)作，是企業(yè)在利潤(rùn)提升項(xiàng)目中常遇到的挑戰(zhàn)。設(shè)立精益轉(zhuǎn)型辦公室，并將精益轉(zhuǎn)型項(xiàng)目納入年度預(yù)算管理，往往是推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型、建立長(zhǎng)效機(jī)制的第一步，也是提升企業(yè)可持續(xù)盈利能力的重要保障。以某國(guó)內(nèi)零部件企業(yè)為例。該企業(yè)自2022年起，在制定年度預(yù)算方案時(shí)，將公司級(jí)改革項(xiàng)門(mén)負(fù)責(zé)推進(jìn)以利潤(rùn)提升為導(dǎo)向的跨部門(mén)協(xié)作轉(zhuǎn)在精益轉(zhuǎn)型初期，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先企業(yè)普遍在與內(nèi)部團(tuán)隊(duì)相結(jié)合的方式有效推動(dòng)，并結(jié)合數(shù)字化工具提升管理效率。為此，該企業(yè)邀請(qǐng)外部咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，協(xié)助搭建適用于自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的卓越管理框架，并導(dǎo)入行業(yè)領(lǐng)先的成本優(yōu)化工在具體執(zhí)行過(guò)程中，該辦公室直接向由總經(jīng)項(xiàng)舉措的落地成效。對(duì)于推進(jìn)緩慢或效果欠佳的舉措，辦公室還會(huì)協(xié)調(diào)資源，直接參與項(xiàng)目會(huì)基于項(xiàng)目管理過(guò)程中的追蹤數(shù)據(jù)，評(píng)估各部門(mén)與個(gè)人對(duì)公司的精益貢獻(xiàn)，并按照既定的激勵(lì)機(jī)制，給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，以充分調(diào)動(dòng)員工參與轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的積極性。K精益轉(zhuǎn)型辦公室核心職能精益轉(zhuǎn)型辦公室核心職能1診斷機(jī)會(huì)識(shí)別預(yù)算(預(yù)算(無(wú)舉措)基線(xiàn)與要求下發(fā)舉措效果舉措效果2項(xiàng)目實(shí)施管理舉措識(shí)別與測(cè)算舉措舉措效果舉措識(shí)別與測(cè)算舉措舉措效果3常態(tài)項(xiàng)目持改預(yù)算(目標(biāo))預(yù)算確定與上報(bào)必達(dá)目標(biāo)4卓越體系構(gòu)建目標(biāo)目標(biāo)5培育精益人才在設(shè)立精益轉(zhuǎn)型辦公室之初，該企業(yè)首先回歸源占用等多個(gè)維度，全方位審視并梳理正在或通過(guò)第三方咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)與成熟方法，目面臨的盈利性問(wèn)題，并挖掘其根因和破局機(jī)會(huì)，據(jù)此作為切入口推動(dòng)各部門(mén)開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)改進(jìn)與后續(xù)管理。同時(shí)，該企業(yè)還在項(xiàng)目梳理的基礎(chǔ)上，吸收第三方的行業(yè)洞察與外部信息，重新審視客戶(hù)戰(zhàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整不同客戶(hù)、不同項(xiàng)目的管理要求及利策略，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)全生命周期價(jià)值的最大化，從源頭端提升整體利潤(rùn)水平。在過(guò)去幾年中，不少零部件企業(yè)持續(xù)推進(jìn)降本增效舉措，但如今，單純依靠部門(mén)目標(biāo)管理已難以實(shí)現(xiàn)真正可持續(xù)的成本優(yōu)化。以采購(gòu)領(lǐng)域?yàn)槔髽I(yè)普遍運(yùn)用價(jià)格談判、招標(biāo)/競(jìng)價(jià)、規(guī)模化采購(gòu)、供應(yīng)商整合及全球采購(gòu)等商務(wù)杠桿的典型抓手來(lái)降低成本，但采購(gòu)成本依然居高其根本原因在于，企業(yè)管理層與各職能部門(mén)對(duì)降本增效的認(rèn)知存在偏差。管理層傾向于認(rèn)為要進(jìn)一步強(qiáng)化職能協(xié)同，推動(dòng)降本增效從“任業(yè)支持，以體系化方法論優(yōu)化流程、對(duì)標(biāo)行業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐，已成為越來(lái)越多領(lǐng)先企業(yè)的選擇。痛難點(diǎn)，并在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中給予充分授權(quán)和以某零部件企業(yè)為例：采購(gòu)部門(mén)不僅是原材料和零部件選擇/采購(gòu)的執(zhí)行者，更應(yīng)成為降本增效的建議者。該企業(yè)的總經(jīng)理要求并支持采購(gòu)部門(mén)從單純依賴(lài)商務(wù)杠桿，逐步向運(yùn)用技術(shù)杠桿和需求杠桿轉(zhuǎn)型。例如，在開(kāi)發(fā)流程中的電鍍相關(guān)原材料選擇環(huán)節(jié)，研發(fā)部門(mén)明確規(guī)格和功能需求后，按原采購(gòu)方案的價(jià)格始終高于客戶(hù)目標(biāo)價(jià)。通過(guò)對(duì)標(biāo)全球領(lǐng)先零部件企業(yè)的采購(gòu)策略，并結(jié)合第三方專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的分析，該企業(yè)意識(shí)到依靠商務(wù)杠桿已難以滿(mǎn)足降本目標(biāo)。作為年度重點(diǎn)項(xiàng)目，總經(jīng)理支持采購(gòu)部門(mén)在詢(xún)價(jià)的基礎(chǔ)上，充分利用其積累的外部供應(yīng)商資源，牽引研發(fā)部門(mén)與供應(yīng)商共同討論，探索更低成本的材料與工藝方案。管理委員會(huì)負(fù)責(zé)人，采購(gòu)負(fù)責(zé)人作為項(xiàng)目小組推動(dòng)跨部門(mén)協(xié)作，并通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議優(yōu)化決策流程。采購(gòu)部門(mén)不僅作為項(xiàng)目推進(jìn)者，還與銷(xiāo)售部門(mén)協(xié)同推進(jìn)二級(jí)關(guān)鍵供應(yīng)商的客戶(hù)審核及最終工藝定點(diǎn)等工作。最終，在確保滿(mǎn)足研發(fā)需求的前提下，企業(yè)預(yù)期可通過(guò)新材料、新工藝實(shí)現(xiàn)年度降本超1,000萬(wàn)元。L需求杠桿：更精益技術(shù)杠桿：更合適商務(wù)杠桿：更便宜節(jié)降潛力“精簡(jiǎn)需求”“降低單位成本”典型抓手節(jié)降潛力“精簡(jiǎn)需求”“降低單位成本”典型抓手?招標(biāo)/競(jìng)價(jià)?規(guī)模化采購(gòu)/供應(yīng)商整合更好的產(chǎn)品，更好的價(jià)格?價(jià)值分析/價(jià)值工程?材料/技術(shù)替代項(xiàng)目模塊示例項(xiàng)目模塊示例6供應(yīng)鏈效率提升零基預(yù)算法2招標(biāo)競(jìng)價(jià)（利用新供刺激，整合，6供應(yīng)鏈效率提升零基預(yù)算法737隨著時(shí)間推移，許多職能主管已形成固定的管理模式，并在一定程度上達(dá)成平衡。但企業(yè)轉(zhuǎn)型往往會(huì)打破這一平衡，部分主管未能走出舒問(wèn)題根源，摒棄慣性思維，并形成舉措的閉環(huán)以某零部件企業(yè)為例，其物流費(fèi)用長(zhǎng)期居高不下，供應(yīng)商切換也始終難以推進(jìn)。執(zhí)行層員工頻繁以各種理由質(zhì)疑供應(yīng)商更換方案，使降本增效一度陷入僵局。該企業(yè)引入第三方團(tuán)隊(duì)，從外部視角對(duì)物流成本構(gòu)成進(jìn)行了系統(tǒng)拆解，并通過(guò)行業(yè)對(duì)標(biāo)找出潛在優(yōu)化點(diǎn)，支持職能主管在資源不足的情況下，建立精細(xì)化的成本控化管理舉措，并在第三方團(tuán)隊(duì)的支持下推動(dòng)內(nèi)裝、運(yùn)輸方案統(tǒng)籌考量，降低空載率，實(shí)現(xiàn)?配送效率提升：動(dòng)態(tài)調(diào)整寄售、三方中轉(zhuǎn)及場(chǎng)內(nèi)庫(kù)存水平，優(yōu)化發(fā)運(yùn)頻率與批量，從整體上減少運(yùn)輸里程。?運(yùn)輸線(xiàn)路優(yōu)化：通過(guò)詳細(xì)摸排，統(tǒng)一制定發(fā)運(yùn)管理辦法與計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合更新后的線(xiàn)路與運(yùn)量，向供應(yīng)商開(kāi)放運(yùn)輸方案設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一招標(biāo)與單獨(dú)招標(biāo)并舉，突破原有運(yùn)輸盡管管理層引領(lǐng)至關(guān)重要，但最終推動(dòng)降本增效方案落地的仍是一線(xiàn)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的實(shí)際行動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員的投入和凝聚力至關(guān)重要。要確保舉措能夠真正落地，團(tuán)隊(duì)不僅需要理解背景、明確目標(biāo)，還要有強(qiáng)烈的執(zhí)行力和責(zé)任感。這些都需要企業(yè)對(duì)卓越運(yùn)營(yíng)文化的持續(xù)導(dǎo)入，并在過(guò)程中提升員工的轉(zhuǎn)型意識(shí)和能力。工理解優(yōu)化舉措的意義，更在車(chē)間/生產(chǎn)線(xiàn)上?搭建反饋機(jī)制：設(shè)立基層員工反饋渠道，鼓勵(lì)員工主動(dòng)提出優(yōu)化建議，并結(jié)合實(shí)際情況線(xiàn)路區(qū)域1線(xiàn)路區(qū)域1線(xiàn)路區(qū)域2線(xiàn)路區(qū)域3潛在優(yōu)化路線(xiàn)1潛在優(yōu)化路線(xiàn)1潛在優(yōu)化路線(xiàn)2潛在優(yōu)化路潛在優(yōu)化路線(xiàn)3及時(shí)調(diào)整執(zhí)行方案，讓員工感受到重視，獲得成就感。?設(shè)立激勵(lì)機(jī)制：對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，更加結(jié)果導(dǎo)向，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)降本增效主動(dòng)意識(shí)的快速形成。在實(shí)際工作中，企業(yè)面對(duì)日常運(yùn)營(yíng)已經(jīng)應(yīng)接不暇，而一線(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共識(shí)凝聚更是需要投入不少的時(shí)間和精力。因此，不少企業(yè)均在外部咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，通過(guò)精益轉(zhuǎn)型辦公室所牽引的卓越運(yùn)營(yíng)體系給員工提供良好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，讓員工在干中學(xué)，在學(xué)中干。企業(yè)在將卓越運(yùn)營(yíng)舉措落地取得實(shí)績(jī)的同時(shí)，也讓員工不斷地增強(qiáng)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的信心和能力，更好的以提升執(zhí)行落地效果。4針對(duì)中國(guó)汽車(chē)零部件企業(yè)面臨的各類(lèi)挑戰(zhàn)，羅蘭貝格憑借全球戰(zhàn)略視角、全面運(yùn)營(yíng)改善經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的成熟方法論，幫助企業(yè)準(zhǔn)確聚焦核心問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)提升，確保企業(yè)可持我們致力于建設(shè)卓越體系，支持企業(yè)科學(xué)，有效地推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型及卓越運(yùn)營(yíng)工作。我們作為落地實(shí)施加速器，通過(guò)專(zhuān)業(yè)能力，幫我們擅長(zhǎng)于橫向統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以中立視角確保整在此過(guò)程中，羅蘭貝格愿與零部件企業(yè)一起并羅蘭貝格基于過(guò)往的豐富項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，為零部件企業(yè)制定了多種定制化的解決方案，既包括銷(xiāo)于幫助企業(yè)推進(jìn)降本增效卓越運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)，綜合研判提供戰(zhàn)略決策支撐，提供靈活的商業(yè)更重要的是，羅蘭貝格作為零部件企業(yè)的生態(tài)合作伙伴，積極與企業(yè)探索創(chuàng)新合作模式，以結(jié)果為導(dǎo)向，持續(xù)提高企業(yè)盈利水平，共享利潤(rùn)提升成果。我們相信，零部件企業(yè)將通過(guò)卓持續(xù)發(fā)展及長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略決策原材料直接人工1原材料直接人工1管理|精確報(bào)價(jià)策略|銷(xiāo)售提升|項(xiàng)目利潤(rùn)恢復(fù)|談判與協(xié)商生產(chǎn)相關(guān)費(fèi)用其它生產(chǎn)成本2生產(chǎn)相關(guān)費(fèi)用其它生產(chǎn)成本2購(gòu)|間接采購(gòu)(NPM)|產(chǎn)品成本優(yōu)化|供應(yīng)商管理研發(fā)(R&D)費(fèi)用4研發(fā)(R&D)費(fèi)用4發(fā)|提升|研發(fā)轉(zhuǎn)化|研發(fā)成本控制3產(chǎn)|產(chǎn)|自產(chǎn)或外