智能搬運設備公司

企業風險管理分析

XX有限責任公司

目錄

一、項目簡介.......................................................3

二、組建專業自保公司...............................................6

三、將損失攤入經營成本...........................................17

四、資產負債管理..................................................19

五、運營風險管理的一般程序.......................................24

六、運營風險管理理論與實務的發展.................................27

七、戰略風險的應對................................................29

八、戰略風險的識別................................................31

九、技術創新風險及其管理.........................................44

十、信息系統風險及其管理.........................................46

H-一、公司簡介....................................................47

公司合并資產負債表主要數據........................................49

公司合并利潤表主要數據............................................49

十二、項目風險分析................................................49

十三、項目風險對策................................................51

十四、發展規劃....................................................52

十五、組織架構分析................................................58

勞動定員一覽表....................................................59

十六、SWOT分析..................................................60

一、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XX有限責任公司

（二）項目建設地點

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準），占地面積約

75.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給

排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

（三）建設規模

該項目總占地面積50000.00肝（折合約75.00畝），預計場區規

劃總建筑面積82627.40肝。其中：主體工程50933.00肝，倉儲工程

14508.00m2,行政辦公及生活服務設施12455.80nf,公共工程

2

4730.60mo

（四）項目建設進度

結合該項目建設的實際工作情況，XX有限責任公司將項目工程的

建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察

與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。

（五）項目提出的理由

1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎

目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。

2、國家政策支持國內產業的發展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國

家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興

產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健

康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。

未來不同智能物流產品將根據客戶不同的應用場景呈現出較大的

差異，客戶應用定制化和差異化也是未來智能物流行業的重要發展趨

勢。由于智能物流的輸送系統、分揀系統、倉儲系統和智能工廠系統

的應用場景不同，客戶對系統的需求存在較大差異。為使客戶建設的

系統能夠更加貼近使用需求，需要在項目建設初期根據客戶的行業特

點、行業規范、貨品類型、功能需求、相關配套工程、預算規模等眾

多因素進行方案設計，并針對客戶的需求進行定制化的軟硬件產品研

發，以更好地服務客戶。通過軟件管理硬件資源，將實現硬件逐源虛

擬化、物流流程數據化、管理過程可編程、一切數據流程化，通過軟

件運行處理大數據，做出科學決策，賦能智慧物流。

（六）建設投資估算

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資30104.16萬元，其中：建設投資22996.54

萬元，占項目總投資的76.39%；建設期利息653.20萬元，占項目總投

資的2.17%；流動資金6454.42萬元,占項目總投資的21.44%。

2、建設投資構成

本期項目建設投資22996.54萬元，包括工程賽用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用19944.96萬元，工程建設其他費用

2406.22萬元，預備費645.36萬元。

（七）項目主要技術經濟指標

1、財務效益分析

根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入65900.00萬元，綜

合總成本費用53464.50萬元，納稅總額6101.77萬元，凈利潤

9079.51萬元，財務內部收益率22.39%,財務凈現值8067.59萬元，

全部投資回收期5.88年。

2、主要數據及技術指標表

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積50000.00約75.00畝

1.1總是筑面積肝82627.40容積率1.65

1.2基底面積m，31000.00建筑系數62.00%

1.3投資強度萬元/畝299.34

2總投資萬元30104.16

2.1建設投資萬元22996.54

2.1.1工程費用萬元19944.96

2.1.2工程建設其他費用萬元2406.22

2.1.3預備費萬元645.36

2.2建設期利息萬元653.20

2.3流動資金萬元6454.42

3資金籌措萬元30104.16

3.1自籌資金萬元16773.62

3.2銀行貸款萬元13330.54

4營業收入萬元65900.00正常運營年份

5總成本費用萬元53464.50

■”

6利潤總額萬元12106.01

7凈利潤萬元9079.51

■”

8所得稅萬元3026.50

■”

9增值稅萬元2745.78

10稅金及附加萬元329.49

11納稅總額萬元6101.77

12工業增加值萬元20868.35

13盈虧平街點萬元27666.95

14回收期年5.88含建設期24個月

15財務內部收益率22.39%所得稅后

1G財務凈現值萬元80G7.59所得稅后

二、組建專業自保公司

專業自保公司是由母公司所有的，主要為母公司及其附屬公司提

供保險或再保險的保險公司。其業務主要源于母公司，由母公司控制

和管理，依附于母公司。本質上，它是一種由被保險人所有的保險公

司，是為了保障被保險人所面臨的風險而自籌資金的保險方式。被保

險人參與專業自保公司的保險活動，影響專業自保公司的承保、運營

以及投資等活動。

專業自保公司產生于16世紀的英國，隨著航海業的發展，船東們

以相互保險或者共同保險的保險安排來降低海上災難給他們帶來的巨

大損失，這種安排類似于今天的自保公司。20世紀上半葉，一些著名

的專業自保公司紛紛成立，其中包括1929年由主教教會成立的教會保

險公司和1935年2月成立的馬哈寧保險公司。20世紀80年代，由于

美國保險市場日益疲軟，公司或非營利機構買不到合適的或特定的保

險，而另一方面，保險公司沒有能力償付賠款。這些因素引發了公司

建立專業自保公司的浪潮。80年代末期，有成百家自保公司注冊成立。

盡管保險市場不再疲軟，但公司成立專業自保公司的意愿卻沒有回落,

處于不斷上升的態勢。到2004年，全世界有5000多家專業自保公司

為母公司或旗下分支機構提供風險保障，專業自保公司越來越受到全

球公司的認同和采納。

（一）專業自保公司的類型

根據其業務范圍的不同，自保公司可分為單個母公司所有的自保

公司、多個母公司所有的自保公司、行業自保公司、協會自保公司、

代理自保公司、租賃型自保公司、蜂窩保護型自保公司等類型。

單個母公司所有的自保公司，這種自保公司通常被稱為“純粹自

保公司”，它為一家單獨的公司所有并提供保險保障，通常由母公司

的風險經理或財務官員監督自保公司的工作，也可以委托專門的管理

公司管理，但如果母公司派專門人員對自保公司工作進行監督執行時,

管理公司就很難爭取到對公司事務的決定權。

多個母公司所有的自保公司在美國比較普遍，它在相互保險的基

砧上進行業務經營。多個母公司的結構使風險得到有效分散，增強了

承保能力，但這樣的運作結構往往也會引發各個母公司之間的利益沖

突，因此多個母公司所有的自保公司面臨的主要問題就是母公司之間

如何進行有效的合作和利益的合理分配。

行業自保公司是由同一個行業內的公司共同出資，專門為解決行

業內部的風險保障問題而進行設置的自保公司。自保公司的所有者或

股東選舉組成董事會，管理公司向董事會匯報自保公司的運營情況或

財務狀況。行業自保公司聘請管理公司負責公司關鍵業務，協助（貿

易協會或職業協會）協會對專業自保公司的運作作出重大決定。專業

自保公司的盈余分配方法同樣由股東大會提出，經董事會許可之后,

由管理公司進行具體操作。

協會自保公司由協會（貿易協會或職業協會）組織成立，為其成

員提供風險保障，公司所有權歸協會或個人會員，往往聘請財務專家

負責公司的基本事務，然而并不是所有的協會都會聘用專業保險財務

顧問，他們也會聘請專門的管理公司、經紀人或其他咨詢機構承擔此

項職責。專業自保公司盈余的分配方案通常由協會成員會討論提出，

經董事會商議許可方能實施，這是自保公司最耗時的一項工作。

代理自保公司在20世紀80年代的中期十分流行，經紀人或中間

商根據客戶的需求成立了專業自保公司，從而爭取到了在開放市場上

難以獲得的條件和優勢。對于這些中介來說，專業自保公司是一個強

有力的工具，為中間商、代理人和經紀人提供了參與保險市場的機會。

選擇代理自保公司的客戶在財務以及公司其他方面要實行完全披露機

制。

租賃型自保公司是由管理公司將資金“出租”給那些希望建立自

保項目的機構，這些通過租賃資金成立的自保公司就稱為租賃型自保

公司。成立的自保項目并不屬于管埋公司所有，然而由于成立專業公

司可以享受各種優惠政策，一些租賃型自保公司也會因此而成立屬于

自己的自保項目。

蜂窩保護型自保公司給參與者帶來的利益不亞于集團自保公司，

但有著相對低廉的啟動成本。它將每個與核心公司有業務往來的參與

者視為獨立的公司，稱其為“蜂窩”，把他們各自的資產負債相分離,

為保單持有者提供更為可行的保障，這一專業自保公司模式推動了專

業自保市場的發展。

（二）專業自保公司的業務種類

專業自保公司提供的保障范圍與傳統商業保險市場類似，甚至更

加廣泛，可以承保一般商業保險公司業務之外的風險，如設備維護保

證保險、私人不動產抵押借款保險、污染責任保險、養殖飼料保險、

信用人壽和殘疾保險、信用風險保險、性侵犯保險、退休醫療保險、

員工自愿福利性保險、醫療損失中止超賠/員工福利醫療損失中止超賠

等。

（三）專業自保公司的優勢和劣勢

與其他融資方式一樣，專業自保公司也有自己的優勢和劣勢，前

者主要包括以下幾方面。

（1）降低保險成本。專業自保公司的業務主要來源于公司集團內

部，可以節省保險公司相關費用，也不必考慮保險公司的利潤。在傳

統保險市場上，招攬保險業務是由保險代理人或保險經紀人進行的，

保險公司必須向這些人支付一定的傭金，這部分傭金可能占總保費的

5%~30%,而保費由作為投保人的公司來繳納。公司集團建立專業自保

公司自然就可以免除這些費用。

（2）進入再保險市場。在專業自保公司發展初期，一些購買保險

產品的公司發現他們能夠獲得再保險的唯一方式是通過專業自保公司,

因而他們不得不在直接保費和再保險保費之間套利。目前，這種情況

有所緩解，但有些再保險公司仍然只通過其他保險公司的分保來辦理

再保險業務，因而母公司需要再保險時，還必須建立專業自保公司。

許多再保險公司保險費率低、凈承保能力強，與專業自保公司的母公

司保持著長期合作關系。

（3）改善公司現金流。傳統保險公司提供的商業保險一般以一年

為期限，保費預付，在分期付款時還要考慮貨幣的時間價值和管理費

用，從而費率會有所提高。而成立專業自保公司，類似于某種內部自

留計劃，可以向母公司提供優惠的支付方式。專業自保公司在賠款方

面的靈活性大大提高了母公司的現金流穩定性，從而提高股東價值。

在過去的20多年中，盡管市場費率時高時低，波動頻繁，但專業自保

公司使得母公司的現金流和成本狀況一直比較穩定。

（4）享受投資政策優惠。傳統保險公司向被保險人收取保費，建

立各種責任準備金，對保險資金進行投資，使資金保值、增值，確保

能夠履行未來的賠付責任。專業自保公司的投資收益也屬于母公司

（被保險人）收益的一部分；如果專業自保公司經營所在地的稅收環

境比較有利，經母公司所在地的稅務部門允許，投資收益還可以在遞

延納稅的基礎上累積；如果管制較為寬松，專業自保公司還可以根據

整個集團的經營目標，自主選擇各類國際證券進行投資，而不受大多

數投資監管法規的限制。

（5）享受稅收政策優惠。如果稅務部門將專業自保公司歸于保險

公司，則專業自保公司就可以在已決賠款和費用中享受稅收減免，而

且還可以在已發生未報告賠款準備金中獲得稅收減免，對于長期責任

險種，這類責任準備金的數額非常巨大，而在大多數國家的立法中，

非保險公司一般不能享受這類準備金的稅收減免。自20世紀60年代

末期以來，專業自保公司在避稅港有迅猛的增長，如百慕大、開曼群

島、格恩西島、馬恩島、荷屬安的列斯，以及中國香港等地。

（6）提供有利的談判工具。憑借創建專業自保公司及可支配的資

本總額，母公司對長期風險的融通能力大大增強，因而也就增強了母

公司風險管理者與一般保險公司、再保險公司談判的地位和能力，而

不是被動地接受對方所提出來的保險條件和條款。而談判能力的增強,

可以降低保險成本并就承保范圍討價還價。一個擁有專業自保公司的

商業集團通常被認為是損失風險較小的，其保險費率低于一般的市場

費率。專業自保公司可以承擔母公司的部分風險，從而使再保險公司

更加信任專業自保公司對母公司的潛在風險所作的評估，減少道德風

險的發生。擁有專業自保公司，還可以使母公司獲得一些保險市場上

無法獲得的、復雜的保險保障或再保險保障，如會計師、律師或醫師

責任保險。

（7）提供有效的風險管理工具。當母公司主要依靠外部保險公司

進行風險融資時，或多或少會存在一些道德風險問題，即投保以后，

由于信息不對稱的存在而降低了投保人控制風險的動機。傳統保險公

司規定了免賠額和其他一些控制風險的方法，但受益者往往是保險公

司自身，從而使實施和監控的成本很高。而建立專業自保公司可以降

低相應的道德風險，母公司會更加主動地監督其風險管理方案。母公

司通過獎勵機制或分攤保費、成本的方式，促使集團中的各部門實行

有效的風險管理計劃。

（8）擴大承保范圍，增強承保能力。在傳統保險市場中，保險人

和被保險人經常就可保風險和不可保風險爭論不休，以致經常妨礙正

常辦理保險業務，有時還必須借助訴訟來解決爭議。專業自保公司可

以向母公司不斷變化著的、特定的保險需求提供承保范圍更廣的保險

服務。專業自保公司籽外部經濟和外部不經濟內部化，大大降低了信

息不對稱的影響，從而提高了工作效率。

專業自保公司并不能確保風險的完全轉移，也存在著固有的缺陷,

綜合考慮傳統保險公司在承保風險多樣性、規模經濟、范圍經濟、稅

收優惠等方面的優勢，專業自保公司在以下幾方面可能處于劣勢。

(1)成本與費用。從可行性研究、成立專業自保公司到投入運營

的每一個環節都需要花費資金。據估計，初步的可行性研究需要花費

5000至10萬美元，或者更多，具體金額取決于不同的情況和復雜程度。

籌辦費用和年運營成本，包括注冊、法律、會計、精算、管理費用及

商務旅行費用等，大約為3.5萬美元或者更高。

(2)資本負擔。成立專業自保公司與大多數一般性自保安排有很

大的區別，其中最重要的一點就是配置足夠的資本盈余。在美國，這

是由各種立法規定的最低資本盈余，從25萬美元到200萬美元不等，

離岸市場的最低要求較低，如百慕大、開曼島都是12萬美元，格恩西

島14萬美元、新加坡70萬美元。考慮保費、自留風險和賠款準備金

等因素，初始承保業務所需的資本盈余遠遠高于最低要求，使得許多

公司，尤其是小公司創辦專業自保公司變得無利可圖。

(3)產生不利事件的風險。雖然多數專業自保公司可以接受外來

業務，擴大了營業范圍，但大部分業務仍然來自母公司及其下屬公司，

風險單位有限，大數法則難以發揮其功能。專業自保公司實際上是一

個復雜精巧的自保基金，它可以避免公司收入受到直接影響。因為正

常損失和非正常損失是由專業自保公司和母公司共同承擔的，所以簡

單地成立一個專業自保公司，只能部分地使母公司免于直接遭受巨大

災害的沖擊。因而，一個完全、成功的可行性研究必須包括對重大損

失最新特征的研究，專業自保公司通過辦理再保險可以降低此類風險。

(4)自保作為盈利的主要手段。許多公司成為了他們財務經理的

奴隸，這些財務經理迫使公司圍繞投資收益開展所有的業務。然而，

投資收益絕對不是專業自保公司存在的唯一理由，專業自保公司不是

盈利的主要手段，公司主要目標應該是降低母公司風險成本和進行慎

重的風險融資。如果專業自保公司在成立之初就只顧追求盈利水平，

那么它就會與各經營單位進行殘酷的競爭，對費率的厘定和保險服務

的提供產生負面影響。

(5)自保業務成為公司分散注意力的原因。專業自保公司最危險

的缺陷之一是母公司的風險管理人員和財務人員往往會脫離其主要的

業務，如風險評估、風險控制，而進入保險業的運作機制中去，從而

荒廢了自身風險管理的責任。管理者可以去百慕大、紐約、倫敦旅行。

母公司的風險管理人員在成為專業自保公司的經理或高級主管后更醉

心于自我地位的提高，而不關注風險管理的本職工作，這是非常危險

的。事實上，專業自保公司現在是、將來也應該是一種融資工具，并

恰當地加以運用。

（四）我國自保公司的發展狀況和前景

按照國際通行的標準來衡量，我國目前還不存在真正的自保公司。

1984年，經國務院批準的中國石化總公司試行的“安全生產俁證基金”

是我國大型企業第一個專業自保公司的錐形。目前我國存在一些發展

較為成熟的行業或大型企業集團，如鐵路、郵電、航空、航運、石化、

有色金屬、糧油系統等。隨著這些企業或集團的實力不斷壯大，組建

自己的專業自保公司的愿望變得日益強烈。在自保市場先行一步的是

中海油集團，已在香港組建了專業自保公司，并委托怡安保險經紀公

司管理。

由于目前我國的保險公司牌照仍然實行限制發放制度，加之尚無

自保公司的法律地位，一些希望充分利用壟斷地位或股東優勢分享保

險市場資源的國內大型企業，在不能直接戌立大比例控股的保險公司

或全資保險公司的情況下，與外資組建合資保險公司，這可以從中國

遠洋運輸集團、寶鋼集團、中國五礦集團、中化公司等特大型企業積

極參股組建保險公司看出。

1999年，河南的許昌萬里集團、許昌運輸集團依據交通部1997年

9月2日頒布的《交通汽車運輸企業安全生產管理辦法》相關規定開始

實行“車輛安全統籌”，要求凡行駛證車主為本公司的各類車輛，必

須參加車輛損失和第三者責任事故安全統籌。這是運輸行業自發形成

的風險自留行為，還不是真正意義上的自保運作。

目前國內企業籌建自保公司所依據的都是行業主管部門的文件，

沒有相應的法律法規。自保行為游離于商業保險體系和商業保險監管

之外，往往通過賬外單獨核算等方式，隱瞞業務收入，為企業規避繳

納營業稅和所得稅達到減稅的目的。

三、將損失攤入經營成本

將損失攤入經營成本是指在風險事故發生時，企業將意外損失計

入當期損益，即吸收于短期的現金流之中。這種辦法通常只適合于處

理那些損失概率高但損失程度較小的風險，這些風險損失可以視為企

業不可避免的經常性支出，因此，識別這類風險后，可以直接包含在

企業現金預算計劃內。例如，一般企業都能承受的車輛意外損害、產

品不合格、偷竊或雇員欺詐行為等造成的損失。

企業將損失直接攤入經營成本的能力取決于能否保持一個超過其

他支出項目的收入余額，或者能否保持十分充裕的基金，以應付任何

資金的短缺。這些流動資金的形式可以是存款余額，也可以是透支能

力。因此，企業所能吸收的損失或累積損失規模，同其他日常開支一

樣，取決于現金流量的余額或赤字加上可變現的準備金或短期借款的

額度。

然而，除了為應付那些很大程度上可預見而損失金額較小的風險

之外，將損失攤入經營成本的方法與現金預算的目標是矛盾的。現金

預算一方面要求現金往來賬上盡量避免有大量閑置的現金余額，因為

這些余額不能產生收益；另一方面又要求盡量減少那些常備現金或借

款資源不能滿足突如其來的巨額貨幣要求的壓力。即使對那些清償能

力很強的企業，遇到這種意外情況，也會出現流通資金短缺的現象，

乃至被迫大量借款或緊急變賣資產，付出慘重的代價。而一般企業往

往不愿意留置額外的變現資金以備重置受損財產，或應付偶然出現的

其他風險損失，因此，企業在財務上對風險損失進行補償的能力常常

受到限制。而且，風險事故發生后所作的補償，必然導致企業流動資

金減少，而這可能使企業外部條件出現不利，這是將損失直接攤入經

營成本這種補償方式的不利之處。

當然，并非所有損失都必須在其發生之后立即全額支付，因此，

可以把風險成本分散在幾個月的現金預算之間。但無論是將其列入每

片的現金預算，還是計人更長時期的預算，風險管理者僅按各時期的

預期損失額的大小來確定預算是不夠的，因為實際損失額與預期損失

額之間總是有差異的。只有在各時期的單獨損失與總的損失額的可能

差異都落在預算限額以內，這樣處理風險的方式才是可靠的。只有這

樣，在營業預算內支付損失費用才會給經濟單位帶來益處，將7員失直

接攤入經營成本這種融資補償方式，才能戌為經濟單位自留風險的合

理選擇。

四、資產負債管理

資產負債管理出現于20世紀70年代，在90年代中后期逐步成為

商業銀行主流的經營管理方法，在銀行等金融機構的風險管理中占據

重要地位。銀行一般將資產負債管理區分為戰略性資產負債管理和操

作性資產負債管理。戰略性資產負債管理包括銀行賬簿和交易賬簿中

的所有資產、負債項目。常用的方法是當前收益法、經濟價值法和動

態模擬法。在當前收益法中，最常用的技術就是缺口分析，包括利率

敏感性缺口分析、流動性缺口分析和匯率敏感性缺口分析。以利率敏

感性缺口為例，商業銀行通過考察到期或在一定時期內重新定價的全

部資產與負債的現金流量，將這些資產與負債區分為利率敏感性資產

與利率敏感性負債，通過考察二者之間的缺口是否大于零或者小于零

來判斷市場利率變化可能給銀行帶來的損失。

在缺口分析中，應用較多的是期限缺口法，期限缺口重點在于考

察銀行資產和負債期限不匹配而導致的利率風險。特點是以利率調整

的期間來劃分資產負債的各個項目，并按各期限計算資產負債的缺口,

以此來觀察在什么期限內及在何種程度上存在利率風險。

期限缺口法的缺點是沒有考慮資產負債的精確到期日和重新定價

日，而是將資產與負債產生的現金流按到期日的時間段取其中值來進

行分類劃分和重新定價，沒有考慮各資產、負債期上的利率彈性和期

限匹配，也無法進行客戶行為分析。后來發展出期限隊列法和標準化

缺口分析法來解決這一問題。期限隊列法可以衡量若干個期限即期限

列隊存在的缺口，以精細的方法計算出利率的變化在一段期限內對具

有多重結構的資產和負債的影響。標準化缺口分析法則區分了不同資

產和負債的利率彈性的差別。

市場價值法則將持續期引入資產負債管理中，通過持續期來測量

機構資產的市場價值對利率風險的風險暴露，即存續期法。

久期（也稱持續期）是1938年由F.R.Macaulay提出來的，用來

衡量債券的到期時間，以未來收益的現值為權數計算的到期時間。當

資產的收益率變動很小時，資產或負債的變動完全可由久期來表示，

由于久期是一個對應利率較小變化的概念，不能作為短期內利率大幅

度變化時利率風險的有效衡量手段，金融資產價格隨利率變化的波動

性越大，這種誤差越大，從而必須引入凸性。凸性是對金融資產價格

曲線彎曲程度的一種度量。久期相當于債券價格對收益率一階導數的

絕對值，而凸性相當于債券價格對收益率的二階導數，凸性越大，金

融資產價格曲線彎曲程度越大，用修正久期度量債券的利率風險所產

生的誤差越大。嚴格地定義，凸性是指在某一到期收益率下，到期收

益率發生變動而引起的價格變動幅度的變動程度。當兩個債券的久期

相同時，它們的風險不一定相同，因為它們的凸性可能是不同的。在

收益率增加相同單位時，凸性大的金融資產價格減少幅度較小；在收

益率減少相同單位時，凸性大的債券價格增加幅度較大。因此，在久

期相同的情況下，凸性大的金融資產風險較小。

久期表現為價格收益率曲線的斜率，該值越大，收益率曲線就越

陡，因此金融資產價格對收益率的變動就越敏感，從而意味著該資產

的市場風險越高，可見，久期是到期收益率的減函數，到期收益率越

高，久期越小，金融資產的利率風險越小。但久期無法說明當利率發

生變動時，金融資產價格的變動程度，這只能用修正的久期來衡量金

融資產價格的利率敏感度。一般修正久期小的金融資產較修正久期大

的金融資產抗利率上升風險能力強，但抗利率下降風險能力較弱。久

期缺口模型，主要關注現金流的特性，而不是現金流本身。此后，又

不斷有新的進展。

ALM取得快速進展的主要推動因素是：①資本市場的顯著增長促進

了對沖工具和衍生產品的創新，并提高了金融產品的流動性和對沖風

險的效率；②風險分析的理論創新和技術進展，尤其是隨著風險評估

的參數方法，如總收益率、久期、凸性等的出現，ALM變得越來越簡化,

并適用于越來越多的資本市場工具；③關于金融中介及實施ALM的必

要性的宣傳和教育，尤其是在客戶群中的宣傳和教育，大大地推動了

ALM的發展。

ALM側重于流動性風險和利率風險，這兩類風險主要影響企業的長

期資產和長期負債。在給定企業預期利率和籌資需求的情況下，ALM旨

在降低這些風險的波動性。

（一）流動性風險

以銀行為例，其主要資產是對客戶的長期貸款，而負債主要由客

戶的短期存款構成。在未來一定時期內資產水平和負債出現差異時，

即為流動性缺口。流動性風險來源于未來時期負債可能超過資產水平,

而為缺口融資帶來不確定性。流動性風險管理要求充分理解不同時間

可以獲得的資金、投資和還債的時間性，保持現金匹配是最簡單的方

法。

（二）利率風險

當資產和負債在未來某一時期出現差異時就會產生利率風險。如

果負債超過資產，就有多余的資金，進行投資時由于當前利率的不確

定性而存在利率風險。如果資產超過負債，就存在資金不足，與流動

性風險一樣，銀行需要以更高的成本籌資從而產生利率風險。利率缺

口是指給定時期的資產收益率和負債利率的差異。通常可以用久期來

衡量。與流動性風險一樣，控制利率風險可以轉化為如何控制姿產負

債表利率缺口的問題。

（三）局限性

關于流動性和利率風險的缺口模型有很多假設。第一，假設可以

預測現金流，但事實往往并非如此，如活期存款或包含提前還款選擇

權的貸款。第二，假設所有現金流可以對應到某些特定的時點上，對

應的方法有好多種，但都是近似的。第三，利率缺口模型假設所有的

浮動利率資產和負債可以同等對待，忽略了其利率風險，這也是不現

實的，因為存在不同的浮動利率指數，而且其在特定時期內可以改變。

與簡單的資產負債管理方法不同，關于利率變動的蒙特卡洛模擬法具

有更強的適用性。這些模型通常需要根據正式的期限結構模型設計大

量利率變化情形，并評估每一情況下損益的改變程度。

不久以前，信用風險一般還停留在企業的資產負債表上，直到交

易的清算，或者到金融資產持有到期/出售。隨著資產組合的積極管理,

資產證券化及風險轉移策略的興起，極大推動了信用資產組合管理概

念的前進。有了這些工具，就可以定義一個具有最佳化的風險及回報

的資產組合，然后運用資產組合管理策略，使實際的信用資產組合朝

著這個目標前進。這些策略可能包括直接購買或出售資產及其他替代

性的做法，或者部分資產證券化，或者通過信用街生產品對風險作對

沖。運用信用資產組合管理策略，不僅能夠最佳化信用資產組合的風

險/回報，還可以釋放稀少的資金和信用限制，來增加信用初始活動。

資產組合管理職能應當擔負起優化企業整個信用資產組合的風險/

回報責任。這可以通過建立交易的初始目標、定價及風險轉移策略，

來優化一個信用資產組合的風險狀態。在企業決定啟動一項貸款時，

通過設定初始目標來明確企業在現有資產組合情況下所能夠承擔信用

風險的程度和類型；定價可以用來衡量承擔的風險是否得到了充分的

回報；風險轉移策略則使企業能夠對資產組合中不愿承擔的風險降低

或者消除。當然，風險轉移策略應當允許企業承擔，或者增加在某些

領域管理層愿意接受的風險。企業的信用政策則應當記錄可以使用的

金融載體。如證券化、衍生工具、保險產品、資產出讓及替代性的風

險品等。信用政策還應該明確所允許的資產組合管理交易及風險轉移

技巧的運用。

五、運營風險管理的一般程序

運營風險管理的程序需根據企業運營過程的特點建立，需要對企

業內部的運營活動過程進行全面的控制和監督。

（一）運營風險的識別

識別企業運營風險因素，可以遵循的一個思路是：首先，分析和

研究企業運營活動的特點，識別企業運營系統中的價值創造流程，確

立企業運營系統的核心流程；其次，通過對價值鏈模型的分析建立基

于價值鏈的企業運營風險因素模型；再次，通過對企業運營活動中的

價值創造過程的分析，確立企業風險因素的管理指標體系，建立基于

價值鏈的企業運營風險因素指標分解模型。

收集與運營風險相關信息的渠道可分為外部渠道和內部渠道。外

部渠道有：行業信息網絡平臺、行業與專業機構的報告與調研或其他

溝通平臺、重大安全環保事件案例和金融衍生產品風險管理案例等。

內部渠道有企業內部與市場策略制定、采購、銷售、售后服務、生產

等相關的工作流程和管理制度；企業重大運營風險事件案例；對現有

流程制度的監管機制與報告；企業信息系統的管理與監控等。

（二）運營風險的評估

識別風險源后，需要對所收集的信息進行整理、分析和綜合評估,

為衡量運營風險管理提供更科學的依據。其中，對相關風險管理的現

狀和能力的評價，應當檢查其是否合理、適當。然后確定企業運營風

險因素指標體系，對運營系統的核心流程進行風險評估。一般可通過

確定控制目標、定位數據來源、區分管理周期、確定指標權重的分配、

從風險性質和風險影響程度兩個方面制定量化公式和規則等步驟來設

置風險因素指標體系，采用控制圖等方法來實現對關鍵運營風險指標

的有效管理。

(三)運營風險的應對

需關注以下要點。

(1)對運營風險的不同來源進行衡量和排序，確立運營風險管理

目標及相應的應對方案。為此，需要確定企業風險承受度、風險容量

表述方法、風險容限。在實際執行中超出風險容限時，立即進行風險

預警。

(2)確立風險管理責任人：在企業組織結構內部引入了運營控制

單元的概念，確定每一個OCU的風險管理責任人，負責監控企業日常

運營過程。一旦發現問題，及時將相關信息反饋給OCU管理層，然后

監督相關部門對所發現問題的跟進措施，形成一個動態的、循環的管

理過程。

(3)確定運營風險管理的應對措施：企業應當針對每一領域的運

營風險制定特定的風險應對措施。每一項風險應當有專人負責，并最

終落實到管理層和員工身上。各種應對措施應當為執行人所理解并真

正實施。對風險管理責任人，應當賦予其管理職責范圍內風險的責任。

在需要的情況下，制定風險管理手冊。

（4）建立集成化運營風險管理信息系統：建立有效溝通渠道傳遞

信息，及時反饋，確保運營風險管理體系的正常運行。企業可盡可能

地建立集成化運營風險管理信息系統，建立清晰明確的風險等級和完

備的風險數據庫，使風險管理的過程簡單明了，并實現風險信息的集

成和共享，提高運營風險管理的效果、效率。

六、運營風險管理理論與實務的發展

（一）國外

國際上，運營風險的理論與實務的發展，是隨著金融類機構，尤

其是保險業對風險管理關注的發展而發展的。保險是轉移企業運營過

程中純風險的損失，對保險的管理也就是對運營過程中的風險進行管

理。因而，隨著保險業對風險管理關注程度的加深，運營風險管理的

思想也在萌芽。到20世紀50年代，成本控制制度和內部控制制度的

發展極大推動了運營風險管理的發展。20世紀80年代初，因受債務危

機的影響，金融業開始普遍重視對信用風險的防范和管理，其結果是

產生了著名的《巴塞爾協議》（1988）。該協議提出了商業銀行的經

營規范，標志著運營風險管理系統性研究的開始。其后更于2003年提

出金融類機構運營風險的定義。

20世紀90年代后，在非金融領域中相繼出現嚴重的風險事件（主

要由運營風險和戰略風險造成），不僅降低了企業的績效，而且給企

業造成了重大損失，運營風險管理開始在非金融領域中得到了重視。

實體企業的利益相關者們發現這些風險因素絕大部分能夠管理卻沒能

程到有效管理，風險管理逐步向監督、管理和控制有關組織機閡的管

理流程的方向發展。運營風險管理成為企業界和學術界研究的熱點。

其中，2002年7月，美國國會通過薩班斯法案(SOX法案)，要求所

有在美國上市的公司必須建立和完善內控體系以確保提交的財務報告

的正確性，它是對運營風險管理的重要推動。而COSO委員會的ERM報

告(2004)則是對運營風險進行控制和應對的原則及程序的重要指南。

(二)國內

在國內學術界，張紀康《企業經營風險管理》(1999),張繼焦

《控制鏈管理：防范客戶風險和應收賬款風險》(2003),張云起

《營銷風險管理》(2004),高立法等的《企業經營管理實務》

(2009)等著作均是專門針對企業運營風險進行的研究。

近年來，我國先后出臺的一些法規政策，如《企業國有資產監督

管理暫行條例》、《內部會計控制規范》、《商業銀行內部控制指

引》、《證券公司內部控制指引》、《商業銀行市場風險管理指引

(征求意見稿)》等，極大地推動了風險管理的發展，為運營風險管

理的發展打下了堅實的基礎。在國有資產監督管理委員會頒發的《中

央企業全面風險管理指引》中更是明確提出了構建運營風險管理的實

務要求。

七、戰略風險的應對

為了減少戰略風險發生的概率，降低其損失程度并有效地對風險

加以利用，依據風險的性質和戰略風險的管理目標，主要有以下幾種

戰略風險應對策略。

1、風險回避

回避戰略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失

的可能性。回避戰略風險是最消極的風險應對策略，通過回避戰略風

險源，進而避免戰略風險可能性。風險回避的使用有其局限性，在回

避風險的同時，也失去了市場機會。

2、風險降低

降低策略即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以

控制戰略風險損失。戰略風險回避策略和戰略風險減弱策略的區別在

于，戰略風險減弱策略不消除戰略風險發生的可能性，而戰略風險回

避策略則使戰略風險發生的損失可能性為零。

3、風險分擔

戰略風險轉移是指企業以付出一定的經濟成本（如保險費、盈利

機會、擔保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔保、

租賃經營、套期交易、票據貼現等）將風險損失轉嫁他人承擔，以避

免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。轉移戰略風險

的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰略風險回避和減弱策略

不同的是，戰略風險的非保險轉移不是通過回避拋棄的方式中上與存

在的戰略風險的聯系，而是將存在的戰略風險的后果轉移到其他地方。

4、風險接受

如果企業有足夠的戰略資源承受該風險損失時，可以采取風險自

擔和風險自保自行消化風險損失。戰略風險自留策略與戰略風險減弱

策略不同之處在于，戰略風險自留策略是在戰略風險發生之后處理其

風險，而戰略風險減弱策略是在風險發生前采取措施，以改變風險事

件發生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用,

或沖減利潤。風險自保就是企業預留一筆風險金或隨著生產經營的進

行，有計劃計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損

失較小的風險。

企業因承受風險能力不同以及面臨戰略風險的差異，依據上述戰

略風險管理策略而選用合適的戰略風險應對技術，主要有4種，即：

多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權。在選

擇戰略風險應對技術時，一般是將好幾種戰略風險應對技術組合起來

以確保收益/成本下的邊際利益最大化。

八、戰略風險的識別

企業戰略的形成，經歷確定愿景及使命、制定戰略目標、進行戰

略分析、選擇戰略方案和實施戰略方案幾個階段，戰略風險正是從這

一戰略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰略任務

不同，呈現出的戰略風險也是不同的，它們共同構成了企業戰略風險

的整體。

(一)企業在確定愿景及使命時的風險識別

確定企業愿景及使命時的風險主要表現以下幾個方面。

(1)企業不清楚自己經營的領域，企業的業務是什么？企業管理

者往往是以產品來定義自己的企業而不是以客戶需求定義自己的企業,

從而給企業經營帶來巨大風險。

(2)企業不清楚自己的使命是什么？因而企業愿景就不能激發員

工的枳極性、主動性及創造力。

(3)企業不能清楚地描繪出未來發展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰。

(4)企業的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業自

己經營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前

許多企業的愿景都是口號，內容空洞，形式主義嚴重。

(二)制定企業戰略目標的風險識別

合理的戰略目標是基于企業未來3?5年的市場分析、行業分析、

企業發展方向等問題進行認真分析的基礎上，經過各種戰略目標方案

比較得出的。戰略目標是企業安排工作的基礎，它決定了企業的架構,

必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰略目標既是設計組

織架構和業務流程的基礎，又是設計各個業務單元和各個部門經理工

作的基礎。戰略目標由8個關鍵領域組成：市場、創新、人力組織、

財務資源、實物資產、生產力、社會責任和最后所必備的利潤。他在

評估一個企業的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一

項業務首要的是能產生顧客，因此需要有一個市場目標。企業必須能

進行創新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創新目標。所有

的業務依賴于三項生產要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而

必須要有這些資源的供應、使用和開發的目標。這些資源必須被有效

使用，如果企業想要存活下去，這些資源的生產力必須提高，這就導

致了生產力目標。業務是存在于社會與社區中的，因而必須對業務所

導致的環境影響負責。Drucker由此爭論道，企業必須要有關于社會責

任方面的目標。最后，他說企業還須樹立利潤目標一否則任何其他目

標都達不到。所有這些目標都將產生成本，招致損失，只有靠業務所

產生的利潤來彌補。與這些目標相聯系，隱含著五個主要的風險領域:

①這些目標與公司戰略結合不緊密；②這些目標未能覆蓋到公司的關

鍵業務領域；③這些目標不精確；④在達到這些目標時，缺乏相應的

管理經驗；⑤與這些目標相聯系的初始風險評估過于膚淺。

（三）企業戰略分析的風險識別

戰略分析是企業制定戰略的第一步。企業通過對內外部環境的分

析得出一系列戰略依據和條件假設，再根據這些依據和假設制定出戰

略方案。因此，戰略家能否全面、系統、準確地獲取內外部環境信息,

從中選擇和確定對企業具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因

素之間的關系，形成正確合理的戰略假設，關系著后續的戰略選擇和

戰略實施。如果企業戰略領導者在戰略分析階段忽略了某些關鍵因素

或是對戰略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產生戰略假設風險。

以20世紀80年代美國汽車業為例，日本車在美國市場的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間，美國

汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽

車制造商對顧客需求的判斷出現失誤，當許多顧客的需求已經轉向簡

便、經濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設

計，這是一種典型的戰略假設風險，其結果使相當數量的美國汽車企

業最終無法擺脫破產倒閉的命運。

（四）企業戰略選擇的風險識別

戰略選擇是指在戰略分析的基礎上從戰略假設條件決定的多種可

供選擇的戰略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰略選擇過程

也就是戰略決策過程C企業選擇不同的戰略會表現出不同的風險特性,

下面將對各種戰略的風險特性逐一進行說明。

1、企業競爭戰略的風險識別

(1)成本領先戰略可以使企業具有成本優勢，但同時也使企業投

資較大，退出壁壘增高，導致企業高層管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽視企業外界環境的變化，給企業帶來風險。

(2)由于科學技術發展很快，在行業內出現了新的成本更低的競

爭對手，因而對原有企業形成威脅。

(3)由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業的安全及

環境保護，出現了員工傷亡及環境污染，受到政府及相關部門的處罰

或停產，形成企業風險。

(4)實施產品差異化戰略要用較好的原材料，成本會提高，若成

本上升超過了產品差異化所取得的利潤，企業將面臨虧損。

(5)顧客對差異化戰略所支付的額外費用是有一定極限的，若超

過了顧客支付的極限，顧客就轉而去購買戌本領先戰略的產品，這會

對實施差異化戰略的企業形成威脅。

(6)實施產品差異化戰略，其產品市場占有率不高，也會對企業

經營形成威脅。

(7)集中戰略的風險在于這種戰略對環境適應能力差，經營風險

較大。

(8)當市場發生變化，市場上出現新的替代產品時，集中戰略的

產品需求量下降，企業受到嚴重沖擊。

(9)當消費者偏好發生變化，消費觀念更新，社會環境的變化及

其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結構性變化，則集中戰

略優勢消失，形成企業的風險。

2、企業多元化戰略的風險識別

(1)企業實施多元化戰略，使高層管理者在各業務領域間的協調

工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業績效降低,

形成企業的風險。

(2)企業進入新的業務領域，面臨缺乏經驗，缺乏必要的人才和

技術資源，還要克服進入壁壘，使企業面臨新的風險。

(3)企業實施多元化戰略，分散了企業資源，使主業得不到充足

的資源支持而陷入困境，造成企業風險。

(4)企業多元化戰略對管理者素質要求較高，企業多元化往往是

以企業管理者的經營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決

定的。企業管理者經營能力不高，企業又實施多元化戰略，造成企業

風險。

(5)企業對多元化戰略分散經營風險的作用不能估計過高，國內

外大量學者研究結果顯示，企業多元化戰略與企業績效沒有必然的內

在聯系。

3、企業縱向一體化戰略的風險識別

(1)縱向一體化會提高企業在行業中的投資，從而增加商業風險。

(2)縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時

也降低了企業滿足客戶需求的靈活性，這會給企業帶來風險。

(3)縱向一體化會出現在價值鏈各階段生產能力的不平衡，造成

企業經營的被動，使企業面臨風險。

4、企業集團的風險識別

(1)我國大型企業集團母公司多數為國有獨資公司或國有控股公

司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現代企業制度建

設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業集團面臨風險。

(2)集團內部結構調整不完善，子公司之間或母子公司之間存在

同業競爭，集團群體優勢難以發揮，集團內成本中心想成為利潤中心,

利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業集團內部

重組任務繁重，使企業集團面臨風險。

(3)受地方政府或部門干預，我國大型企業集團有計劃經濟體制

的慣性，行政手段管理的影響較深，企業集團內部資源缺乏整合，母

子關系不順，非市場原則的關聯交易嚴重，糾紛不斷，使企業集團面

臨風險。

(4)企業集團法人治理結構尚未規范，母公司決策指令得不到貫

徹，子公司濫用權力各自為戰，相互之間聯系差，不能密切合作。

(5)企業集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，

對市場反應不靈敏，決策速度緩慢。

5、企業跨國經營戰略的風險識別

(1)企業跨國經營區位選擇方面，如何在地理上分布企業價值鏈,

是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業帶來不同的風險。

(2)跨國經營應當考慮目標國家的環境因素、市場因素、生產因

素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內市場大得多，需作認真的

風險分析。

(3)根據企業內部條件及外部環境決定企業目標市場進入方式，

在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不

同的風險也需作認真分析。

(4)我國企業跨國經營中存在著企業規模小，經營能力薄弱，跨

國經營和國家的地區分布不合理等現象，都使經營風險增大。

(5)我國企業跨國經營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經營

決策失誤，缺乏具有跨國經營素質的人才，國有企業機制及體制限制,

都給跨國經營造成風險。

6、企業并購的風險識別

(1)并購后不能很好地進行企業整合的風險。企業在通過并購戰

略進入一個新的經營領域時，并購行為的結束只是成功的一半，并購

后的整合狀況將最終決定并購戰略的實施是否有利于企業的發展。企

業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。

其中，企業文化的整合是最困難的。企業文化是否能夠完善地融為一

體影響著企業運營的各個方面。

(2)并購目標選擇不當的風險。企業在并購前，或者沒有認真地

分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并

購企業進行合理的管理；或者對協同效應估計過高，并購后預期的協

同效應并沒有發生，結果遭到失敗。

(3)支付過高的并購費用的風險。當企業想以收購股票的方式并

購目標企業時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業拒絕

收購時，會為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業

在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能

成功。這種高代價并購會增加企業的財務負擔，使企業的并購風險加

大。

7、企業戰略聯盟的風險識別

實踐表明，企業戰略聯盟是一個十分復雜的組織。據統計，令人

不滿意的戰略聯盟占總戰略聯盟的40%?70吼這是由于聯盟各方利益

結構不對稱，競爭條件不同，聯盟在各企業戰略中所起的作用不同，

各方對聯盟投入的資源不平衡，各方的企業文化不同，各方對聯盟的

期望不同，各方加入聯盟的目的不同等原因，使企業戰略聯盟存在較

大風險。

8、企業穩定型戰略的風險識別

(1)企業若長期采用穩定型戰略，企業發展速度緩慢，而當今企

業外部環境變化十分迅速，企業仍維持原來的戰略是十分危險的。

(2)從穩定型戰略向其他戰略過渡需打破原來的資源分配的平衡,

為此需要較長的時間，而此時企業領導往往把眼光集中于企業內部管

理模式及組織機構調整，也容易忽視外部環境變化，這都是穩定型戰

略的風險。

9、企業緊縮型戰略的風險識別

(1)企業若采用緊縮型戰略，企業會陷入消極狀態，職工士氣低

落，這種狀態本身就威脅到企業的生存，更加劇了企業經營的困難，

風險極大。

(2)企業經營者在做出放棄或分離某些經營單位決策時，若決策

者猶豫不決，優柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則

有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產，風險極大。

以上簡述了各種類型戰略主要的風險所在，具體到企業戰略選擇

的時候，可能還會面臨下面一些風險。

(1)現行戰略已滲透到企業組織中，企業高層管理者在作戰略選

擇時受過去戰略的影響較大，這種對現行戰略的繼承性及慣性有其優

點，但如果現行戰略有重大缺陷或企業外部環境已發生很大變化，而

企業高層管理者仍沿用原有戰略而持續不改，將會給企業帶來較大風

險。

(2)企業領導人的價值觀及對風險態度不同對戰略選擇影響極大。

甘冒風險，對風險持樂觀態度的決策者會選擇風險較大，收益也較大

的戰略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程

度上來講，企業風險受企業領導人價值觀影響很大。

(3)企業戰略選擇往往是一個協商的過程，在戰略決策過程中，

政治行為會對戰略選擇施加各種影響，同時戰略選擇也是企業內部各

方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協”的結果，而并不完全是

理性分析的結果。如果企業最高領導人因遷就企業內部人事關系及政

治權力和利益平衡，采用較為平穩的戰略方案，而錯過大發展的良機,

這也會給企業帶來極大風險。

(4)有些戰略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來

不及對戰略作全面的評價分析，因此這種戰略方案由于考慮欠周全，

會給企業帶來風險。

(5)一個好的戰略，如果出臺的時機不當，也會給企業帶來麻煩,

甚至會帶來災難性后果。

(6)由國有企業領導人任期制所決定，企業高層管理者只關心企

業近期績效，因此就會選擇短期見效的戰略方案，而不會或較少考慮

企業長遠發展的戰略方案，這也會給企業帶來風險。

(7)如果企業高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰的進攻

型戰略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業又沒有充分的準

備來應對這種反擊，會造成企業較大風險。

(五)企業戰略實施的風險識別

戰略方案確定后，企業要整合實現戰略目標所需要的各種資源、

能力和其他條件，如果企業已有的組織結構、資源、能力和文叱無法

支持企業戰略目標的實施，就會導致“戰略錯位風險”。成功的企業

戰略實施需要戰略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現在以下

幾個方面。

(1)當企業制定了很好的戰略，但執行很差，使企業處于艱難境

地，而一旦出現這種情況，管理人員的第一個反應往往是從戰略本身

去找問題，而不是從執行中找問題，結果是重新修訂出來的戰略，仍

然執行很差，最終使戰略收效甚微，甚至以失敗告終，企業風險很大。

(2)當企業沒有能制定出好的戰略，但企業卻執行得很好，這里

有兩種情況：一種情況是企業在戰略執行過程中，發現了原有戰略的

不足之處，采取各種措施彌補了原有戰略的缺陷，避免了某些失誤，

挽回了一部分損失；另一種情況是企業認真地執行了這一不良戰略，

加速了企業的失敗，企業風險很大。

(3)當企業沒有能制定出好的戰略，而企業也沒有很好地執行，

也會使企業遭到損失，企業風險也不小。

(4)企業戰略的實施要求企業各個部門分工合作，才能貫徹執行,

但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業整體

利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業的這種矛盾

沖突不可妥協、調解，則企業戰略目標將無法實現，企業面臨風險。

(5)企業戰略的實施要在企業高層領導的統一領導、統一指揮下

進行，企業每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業實際工作

中，由于企業缺少自我控制和自我調節機制，實際工作中卻經常違背

這一原則，使企業戰略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業的風

險。

(6)企業戰略的實施應當貫徹權變的原則，企業處于千變萬化的

不確定的外部環境中，要求企業具有預見能力、應變能力，若企業外

界已經發生環境變化，而企業反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業面

臨風險。

(7)企業戰略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化

型、增長型。實際上在戰略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一

方面工作沒有做好，都會使企業戰略實施蒙受損失。

(8)企業戰略實施過程中要完成8個方面管理任務：①要建立與

戰略相匹配的組織機構；②對關鍵價值鏈的資源投入；③制定實施戰

略的政策程序，建立戰略計劃；④提高價值鏈各環節的運作水平；⑤

建立信息系統；⑥建立業績管理及薪酬激勵體系；⑦建立與戰略相吻

合的企業文化；⑧發揮領導作用，不斷提高戰略實施水平。上述8項

任務完成不好均不可能很好地實現戰略，也會給企業帶來損失。

(9)在企業戰略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰

略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如

資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰略的不確定性和

不完整性等，因此企業戰略與實際資源分配嚴重脫節，不能保證戰略

的貫徹執行，給企業帶來損失。

(10)在戰略實施過程中企業組織機構必須與戰略相匹配，但原

有組織機構往往會制約著新戰略的制定和實施，因此有時新戰略的制

定和實施在某種程度上要遷就企業原有的組織機構，這給企業發展帶

來損失。

(11)在戰略實施過程中企業文化必須與戰略相匹配，要實施一

個新的戰略，企業戰略要素要發生很大的變化，而這些變化又與企業

原有文化不一致，因此就必須建立新的企業文化。改變原有企業文化

難度相當大，原有企業文化持續時間越久，企業規模越大，原有企業

文化越深入人心，企業文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實

現企業文化的變革，幣這其中潛伏著企業危機。

以上只是給出了一個戰略風險的評估框架，對戰略風險進行評估

的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰略風險進行

評估。

九、技術創新風險及其管理

技術的先進性是一個企業競爭力的核心。技術創新風險是指企業

在經營過程中由于所擁有的專有技術方面的因素的不確定性導致經營

失敗的可能性。

1、技術創新風險存在的主要領域技術創新風險可能存在于以下領

域。

(1)技術的先進性。企業所擁有的技術是否具有獨特優勢，是否

已被市場所淘汰。

(2)技術的可靠性。在規定條件下和規定時間內無故障地發揮其

特定功能的概率。

(3)技術的合規性。本企業所擁有或使用的技術，與國家產業政

策方向是否一致，技術與國際、國家和行業標準是否相符合。

(4)技術的市場可接受性。一項技術是否為使用者接受，決定了

其市場前景。

2、技術創新風險的來源

(1)技術領先地位的不確定性。對大多數企業而言，均很難一直

保持在同行業同領域中的領先地位。特別是在知識經濟時代，科技發

展迅速，這種時效性越來越短。如果企業失去技術領先的地位，其高

收益將降低或失去，從而增加企業的風險。

影響技術領先地位的因素可進一步分為三方面原因。其一，技術

本身的特點。如果技術與產品或服務直接相關，即技術凝結于產品的

性能結構或服務方式中，隨著投入市場，可能被