人力資源總監教學案例集

教學素例集

目錄

案例使用說明

1.1.國企人事經理的“人事經”

2.2.神拖物資運輸有限責任公司

3.3.小張的不熟悉

4.4.約翰?亞歷山大的辭職

5.5.戴維?舒斯特的獎勵

6.6.團隊工作在這里行不通

7.7.四個半人才

8.8.管理的困惑

9.9.裁員的決定

10.科龍病了嗎？

11.通用汽車如何渡過內部危機

12.角色扮演——對賀斌的考績

13.人事處長的困惑

14.公司的煩惱

15.人事處長的新難題

16.C先生的難題

17.校辦企業的困惑

18.人力資源管理案例一一南方公司

19.業績不佳的小王

20.J設計院的辭職風波

21.S公司的尷尬

22.A公司的人事制度改革

23.小C的不滿

24.S公司的管理逆境

如何使用案例

I、案例法是促進與加強組內思想交流手段，特別適用于開展與維持討論。在

討論中是否能對問題形

成一種解決辦法是不重要的。重要的是每個參加者要覺得討論中的探索、分

析與觀點的對比，幫助并擴展

了他的懂得。

案例表述實際發生的事件筆確實存在的經營狀況。實際名字與具體數據可能

被隱去了。為了節約學員

的時間，案例的歷史信息、數據等都簡化的，因此讀者常?？床坏綄嶋H的全

部信息。但這不應使研究的人

為難。他應在所給信息之外補充他認為必要的事實或者數據，作為推斷的段

設。

II、勸讀者不要去關心該案例是如何解決的。往常某人曾怎么做并不重要。假

如案例表述中提到了最

后的行動或者決策，那只是由于最終的決策過程履行要這一部分。案例通常

在具體生活中的最后結果之前突

然停止描述。討論的中心將是“為什么”、“如何”而不是“什么同樣，案

例也不打算評價“好的”或者

“壞的”分析。這種分析留給學員做，作為對他們的挑戰。

III、案例中可能包含一些讀者認為無關的材料與表述。

但是必需記住，實際生活中的決策能力取決于有意義的事實與不重要的事實

的，在案例中提及的材料

是生活實際的一部分。

還要記住，你組內的同伴，可能關于“不相干''有不一致的看法。事實上，

討論中出現的這種不意見正

是案例法技術的價值。

學員有權同意或者拒絕案例中任何假設或者定義。換句話說，他有機會在這

場智力訓練中做他自己的日常

工作中同樣的推斷。再重復一下，案例本身并不預示“好、壞、對、錯”只

是在某個時刻，的確有個人曾

象例子所描繪的那樣行事的。

下面用問題表達的幾點建議在研究案例中可能是有用的。

如何準備案例分析

對這個問題也與案例分析一樣沒有唯一正確的回答，最終由每個人自己找到

一個方法。僅建

議如下：

1、將全部案例讀一遍以取得整體印象。在讀時，不要想著去分析它。

2、再認真讀一遍，劃出你認為有意義的地方，并在空白處做點記錄（常是問

題式的）。

3、試著定義問題。問題是什么！什么是問題的癥狀？假如有幾問題，哪一個

是基本問題，然

后寫下全部問題，基本問題、次要問題。

4、記下與問題有關的事實（案例中事實不一定直接與問題有關）。將有關事

實簡化為幾個詞

或者短語，進行適當分類，便于掌握事實之間的相互關系。

5、為問題的適當解決方案建立起初步推斷標準。

6、設計你認為其它可能的不一致行動方法，它應是最接近上列推斷標準的。

7、建議一種解決辦法，并說明你將如何執行它。很多最終解辦法在具體化方

面不足（即如何

付之實施方面）。

中國外輪代理總公司人事部經理隋純東訪談：

國企人事經理的“人事經”

去國有企業的人事部采訪之前,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉”,

特別那不溫不火、滴

水不漏的談話“功夫”，多少令人擔心這種采訪會取得什么好的素材，但初見

隋純東，瘦高的身材透著干練，

祥與的目光顯現著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，大概與想象中的國

企人事科長有著些明顯的差異，

也許不僅我們國有企業大環境在變，連國企的人事經理的工作風格也在變，

但他們是否在人事管理的觀念

上有所變化呢？因此，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？“談

起。

人事部是干什么的

我往常在中遠運集團公司做業務，在外輪代理公司做人事部經理的時問事實

上只有三年，但通過這三

年的工作，我覺得企業人力資源部的工作要緊有四塊，一是對整個企業人力資

源的開發進行規劃;二是為企

業招募優秀人才;三是想方設法留住人才泗是挖掘現有人員的潛能。假如從人

力資源部為企業制造效益最

這兩條都沒做到,就很難說你人事部有什么開發能力，更談不上為企業制造了

什么價值。

直接的效M上講，核心事實上就兩條，一是看你能否招得進來（企業所需人才）,

二是看你能否留得住。假如連

國企該如何留住核心員工

外輪代理業目前在我國是一個比較開放的行業，也是一個要緊靠人力資本賺

錢的行業，幾個人就可成

立一家公司，承攬代理業務，因此，競爭相當猛烈，因此，那些能給公司帶

來80%收入的核心員工，往往

就成為別的公司“獵取”的重點目標。

由于，我們人事部“管著”包含下屬80余家企業約5000人的職工隊伍，而

且，現在其中許多骨干已

經流向一些外企或者民企，因此，我們也感到了一種強烈的危機意識，因此,

我們在公司全系統實施“人才工

程”，通過采取崗位競聘的辦法,讓優秀人才顯露出來，發揮出他們的作用，使他

們從往?！澳阋腋蛇@個崗

位”到“我很想干”的轉變。

具體辦法首先是改革攻入分配制度，公司高層領導按年薪制，其他職工降低固

定收入部分，加大崗位幅

度部分與效益提成部分,給予特殊奉獻的人才以特殊的待遇等等。

另外，往常我們采取的是薪點工資制，但這種工資是一種比較典型的論資排輩

的制度，因此，我們把它

改為崗位工資，讓一些后勤服務部門或者其他輔助人員按市場通常價調整，而

讓為企業效益做出直接奉獻的

人員的收入，隨每年企業效益的提高而提高，甚至關鍵的崗位都能夠由對方報

價。

這次做的目的，就是讓核心員工感到企業非常看重他們，希望能留住他們的心。

當然，我們留人與激勵

職工還采取了許多其他方法，比如將好的培訓機會作為獎勵員工的重要手段,

讓能力越強、奉獻越大、工作

越離不開的人去參加培訓，而不是說讓那些有較多空閑、工作中可有可無的人

去培訓。這是我們留住核心

員工的一個很重要手段。當然，企業為此也做了較大的投入，比如現在一個人

在MBA研修班進修的費用至

少3、4萬元,但我相信這種投入是會有可觀的回報的。

以上這些做法盡管在外資或者民營企業看來，還依然略顯傳統，但你明白做

為一個國有企業，要真能把

這些做好,并非易’事。、上級領導指示我們國有企業，要“事業留人、感情留人、

適當待遇留人”，前兩條我

們既有思路也能夠找到具體辦法，但什么叫適當待遇留人？要想提高國企競爭

力，為什么就不能用一流的待

遇留住一流的人才？

事實上，細算一下，國有企業的人力成本一點都不低，比如住房、養老、醫療保

險這三大基金在企業成本

中的比例相當大，為什么我們與外資企業的收入一比,就好像少了許多呢？關鍵

是我們沒有利用好住房這一

優勢。

有人開玩笑地說:盡管家家都有本難念的經，但國企人事部的經特別難念。但

我并不這樣悲觀。盡管

國企受國家整個大政策的制約，許多事我們想做卻不能做，比如，假如把國企住

房補貼與市場房價之差的費

用算在他的工資上，或者者納入獎勵體系，絕對能吸引一大批業界優秀人才。

人事經理如何做人事

我剛到人事部的時候，讓我講兩句話，我當時就非常猶豫，由于我沒來人事部之

前，我總覺得人事部的

人都是競琢磨別人的人，不是考核這個人，就是算計那個人（比如工資等），大家

的各類利益大概全都攥在他

們手里，因此，我多少有點怵他們。

但我現在自己干了這項工作以后，我覺得務必改變大家對我們這種印象，要讓

他們覺得我們不僅是其

他部門的戰略伙伴,更是向他們提供優質資源與良好服務的朋友與貼心人。比

如，你明白國有企業的工資總

量是有額度的，有的時候即使企業效益很好，員工的工資上漲幅度也是要受限

制的，但我們會想方設法解決

這些問題,員工就很感謝我們。

我盡管在國企人事部干的時間不長，但我感受在這個部門能接觸到各類人，能

夠讓你學到很多東西，知

道如何在領導們之間進行協調，就像一位人事老前輩所講，當好人事經理關鍵

要把握三條：授權有限、守口

如瓶、推功攬過。

在我們采訪馬上結束的時候，隋純東經理意為深長的一句話給我們留下了深

刻印象，“做人事經理絕不

能干一輩子，有機會還是應做做業務，否則你不可能真正懂得干人事的意義”。

思考題：

1傳統人事管理與現代人力資源管理不一致之處？

2你如何懂得本案例的最后一句話？

神駝物資運輸有限責任公司

蔣大奎與陸謨1984年考入同一所大學管理工程系本科不久，就十分投契。

這對密友成績都很優秀，

特別英語成績更為突出。他倆1988年又一起被同一家合資企業招聘，分別

在營銷與人力資源部門工作。

他倆又都考入本地一家大學的業余工商管理碩士班，通過三年苦讀，獲得了

MBA學位。1996年初，他倆覺

得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞

上了辭呈。

首先遇到的難題是資金不足。幸運的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款

李天霽，承諾鼎力支持。

蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場調研后，決定涉足中、

短途公路物資運輸。通過籌

備，辦起了“神駝物姿運輸有限責任公司”，李先生是大老板，任“董事長”,

蔣、陸分任“董事兼三、副

總經理”。董事會決定，先小規模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。

蔣、陸兩人既興奮又不安，畢竟是頭回下水，心中沒底呵。但他們是MBA,

對管理理論是熟悉的，知

道應該先務虛，再務實，即先制定公司文化與戰略這些“軟件”，再搞運營、

銷售、公關等這些“硬件

他們觀察本地公路運輸服務業，覺得競爭者雖多，但彼此差異不大，不見特

色，這正犯兵家之大忌。

“神駝”務必制造自己獨有的特色1經認真推敲，決定“神駝”就是要在服

務方面出類拔萃，這指的是貨

物運輸的質量（完好率）、及時性與低成本。他們為公司擬定的企業精神是四個

字服務至上.

但要做到這一點，需要適當的人來保證。蔣、陸二人覺得在這創業階段，公

司結構與人員都務必貫徹

“少而精”原則。為此，組織結構只設兩層，他倆都不要助理與秘書，直接

一抓到底。分配上基本是平均

的，工資也屬行業中等，但獎金與企業效益直接掛鉤，部分獎金不發現金，

改取優惠價折算的本企業股票。

基層的職工只分內、外勤，外勤即司機與押送員，值勤則是分管職能工作的

職員，他們的崗位職責并不太

明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混,

可多學技能知識，鍛煉成多

面手。

這種設計會帶來兩個他們已估計到的問題：一是工作很累，忙起來簡直不分

晝夜，也沒有周末休假，

特別是他們倆自己。但他們并不在乎，說：“反正年輕，勁使不完，身體累不

垮，創業維艱嘛?！倍锹毠?/p>

們務必有極大自覺性，高度認同公司的價值觀與目標。

為此，他們在選聘職工時十分認真，精心考查，單兵教練，一定要文化高的,

有理想主義色彩與創業

精神的。好不容易選出了十個人，有剛畢業的大學生，有小學教師，共青團

干部，個別是復員軍人。蔣、

陸兩人輪番向他們介紹公司的宗旨與目標，說明這是一種值得一搏的嘗試。

不同意這些的請另覓高枝。

頭大半年確實很辛苦，但大概是得大于失的。這種團結一致，拼命向前的氣

勢與決心，確實使“神駝”

服務質量在用戶中一枝獨秀，口碑載道。本來是派人上門招引用戶，半年下

來，反是用戶來登門懇請提供

服務；用戶們還輾轉相告，層層推薦。“神駝”的業務滾雪球似地增長，蔣、

陸二人已有些應接不暇了。

在開業將近一周年的某個晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，他

倆都意識到公司務必擴大

To這本是求之不得的好事，但規模大了，業務量不僅增多，而且性質上復

雜起來，原有的兩級式扁平結

構應付得了么?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥

兒們呢?若降低錄用標準，新

來的人還會吃這一套么?再說，假如結構復雜化、分工細了，層次多了，原先

那種廣而不專的“多面手”

們還能勝任么？

蔣“總經理”與陸“副總經理”默默地陷入了深思。

思考問題：

1、兩位總經理在深思什么？

2、面對公司問題，假如你是總經理怎么做？

小張在一家家具公司裝配車間工作。裝配車間有15名女工，年齡在20——

3()歲之間。裝配工作并不

需要很高的技術，由于大部分材料都已加工好，只需要工人按圖紙把家具拼

裝起來。

裝配車間很多工人之間有共同的興趣，關系很好。大部分裝配工人都是結過

婚的人或者副剛中學畢業的

年輕人.一些工人參加了公司業余活動群體等,他們都沒有什么特別的職業

追求.小張盡管也加入了一些

非正式的群體，同時積極參加各項活動，但是她在一點上與其他裝配工人不

一樣。

幾年來，小張一直在鄰近一所著名大學里讀夜大，攻讀企業管理課程.她想

將來擔任一名會計師或者從

事管理方面的工作。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學習，積極朝這個方向努

力。由于擔心裝配車間的同事

們對她有看法，她一直保守著這個秘密，沒有將上夜大的情況告訴其他人。

小張還有最后一個學期就畢業了.她便去公司人事處看看公司財務部門是否

需要會計或者有其他管理方

面的工作。盡管她也申請了其他單位，但她感到也應問問本公司是否有提供

這方面工作的可能性。

小張找過人事處后，消息很快傳開了.從那以后，她就發現裝，配車間的同

事們對她的態度改變了。

只要她在，其他人就變得不那么活潑，顯得有些拘謹。大家也很少與她談論

社會活動，即使一起參加社會

群體活動，她自己也感到很不自在。

最后，小張找到與她較要好的一個同事詢問：“畢竟發生了什么事？”這位同

事說：“咳，我們不明白

在一名大學生面前怎么表現了'

這使小張感到很驚訝。她覺得自己沒有什么改變，她仍然是原先的她，難道

她一個晚上就改變了嗎？

思考題：

1為什么小張要參加非正式群體？

小張的不懂得2為什么裝配車間的同事改變了對她的態度？

3你估計6個月后小張與群體的關系如何？

約翰?亞力山大的辭職

約翰?亞力山大是一個能干而有進取心的人。在大學里他學的專業是企業管

理，而且積極參加學校的

多種組織活動。大學四年成績全是優秀，同時以優等生的榮譽畢業。

畢業后，幾家全國性的大公司積極爭取他去工作。約翰與他父親商量了這一

些公司給他的條件：他父

親是一家很大的生產（制造）公司的總經理。最后，約翰決定去一家著名但比較

小的煉油加工廠同意一個培

訓職務。他認為這家公司正在進展很有潛力；對他來說這很重要，由于能夠

提高，而且有機會升職。他想

假如他努力工作，同時干出成績來，他完全有機會在35歲時擔任公司副總

裁。

在到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個星期差不多要花80個小時在

辦公室工作。公司對他的

報酬也很合理。他很快被提升為低層主管經浬，他的工資比剛進公司時增加

了3、倍。正在這時他戀愛了。

他的戀愛對象是公司總經理的女秘書吉爾?麥克唐納，在短期熱戀之后，他

們結婚了。

由于家庭的新的責任，約翰不可能像往常那樣每,個星期工作80個小時，當

他看到許多經理都比他有

能力，而且起碼都是企管碩士畢業生時，感到再往上升中層經理的職務要比

他升最近一次的低層主管經理

難得多。而且許多低層經理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經理中

離婚率都比較高。當然，他們

都有自己的辦法應付總經理的壓力。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面

來說，他們務必犧牲一些自己

的工作機會。

盡管吉爾從來沒有埋怨他的加班加點的工作，而且吉爾告訴過他，她結婚時

就明白他工作努力，有雄

心壯志。但是，約翰還是感受到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。從此，他

不再像從前那樣加班加點了，

他也不指望再升為中層經理了。他大概感受到巳失去競爭力。結婚正好一年

的這一天，他用他所有的積蓄

現付購買了一艘中型旅游客船。當他向公司老板提交他的辭職書時解釋到：

“我對我的職位不太滿意，我

想試試做其他事。我明白這很難，但我想我對旅游事業有興趣，我會成功的。

我能夠確信這次改行會給我

帶來幸福。”

思考討論題：

1.為什么約翰?亞力山大突然改變他的動機？

2.是不是大多數成功的經理都有像約翰這樣的行為？

3.為了使公司有前途的年輕經理們不要像約翰那樣辭職，組織應如何應付這

種情況？

戴維?舒斯特的獎勵

戴維?舒斯特大學生業后，在一家銀行找到一份工作。通過短期培訓后，他

被銀行分到第一貸款辦公

室擔任貸款員。這家銀行設有三個貸款辦。

第一貸款力、（包含戴維?舒斯特）有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛

進銀行的外，其余7立貸

款員都是10年前建行時第一批招聘來的。這7位貸款員對戴維的到來都很

歡迎，很快接納他為他們群體

的一員，幫助熟悉銀行的情況與貸款業務。中午休息時，大家一起吃午飯，

便經常與戴維談論銀行總裁亞

當斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎勵制度，與他們小群體的規范準則等

問題。

戴維對銀行的工資制度與群體的規范很感興趣。雪?亨特好像是第一貸款辦

的頭。他很關心戴維，

并跟戴維講了銀行總裁亞當斯給第一貸款辦的任務一一“貸款目標”的情況。

每一位貸款員每月要貸出6

萬美元，第一貸款辦貸款的目標是70萬美元。每位貸款員每月假如貸出款

額超過6萬，就可得150美元

的獎勵；假如整個辦公室月貸款超過70萬美元，集體獎是800美元，大家

還能夠再分。對獎金的事，亨

特不告訴他，他真不明白。根據亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6萬

美元的貸款計劃。在這期間，

群體是建立在“友誼競爭”的基礎上，大家互相助、相互協作。假如一個人

完成了自己的6萬美元貸款任

務，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6萬美元為止，

亨特解釋說?“也就是說，我

們互相幫忙。由于這種協力乍精神，我們第一貸款辦幾乎每月都能夠拿到800美

元的集體獎，每人也可拿到

150美元的個人獎?！?/p>

盡管戴維第一個月實際只貸出4萬美元，但由于其他貸款員在貸出6萬美元

后，把繼續貸出的款寫在

戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎金。整個群體也拿到800美元的

集體獎。戴維整整花了4個月

時間才開始超過6萬美元的貸款額，同時把超額部分寫在別人的名下。大家

對戴維自始至終很耐心，很幫

忙。

戴維從來沒有想過銀行總裁每月發給他150美元獎金的事。在圣誕節前一星

期，總裁亞當斯先生通知

戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。來到總裁辦公室，亞當

斯請戴維坐下，并說：“舒斯

特先生，自從你被聘請來銀行工作后，我還一直沒有與你談過話。你喜歡這

份工作嗎？”

戴維回答道：“很喜歡，比我預料的還要好J

“很好。亨特告訴我，你工作表現不錯。我發現你來到我們銀行六個月中，

每個月都能完成你的定額。

我猜想你前幾個月也超額完成了定額，這對一名新的貸款員來說確實不簡單,

我為你高興。下個月評定你

的工資，我估計不可能有什么問題。好了，你走時，到我秘書那兒拿一樣東

西。”

當亞當斯先生說到“我猜想你前幾個月也超額完成了定額”這句話時，戴維

幾乎感到透只是氣親。他

當時冠，也許老板要批判他了。但是亞當斯先生對他態度非常友好。秘書給

他一只信封時，戴維心里還是

感到有點慌。

在交給他那只信封時，秘書說：“請你等到晚上再拆這封信J一整天，戴維

看到一個人接著一個人地

走進總裁辦公室。每個人出來時都從秘書那兒取一封信。但不是銀行的所有

人都到總裁辦公室，只是第一

貸款辦的人都通知去過。

那天晚上，戴維急切地打開信封。使他吃驚是，他發觀信封內是一張500美

元的支票，并附有一救亞

當斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快！第二天，

戴維對亞當斯所講的6萬美元定額與這500美元獎金感到有點矛盾。他上班

時，與亨持談了

他的辦法。

亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當斯先生對整個銀行時事了如指掌。他明白，

你來銀行的開頭幾個月

不可能完戔6萬美元的貸款定額，但他明白我們第一貸款辦是銀行中最好約

群體，其他兩個貸款辦都沒有

我們向外貸款那么多。我們大家都指望你拿到這份獎金，我想總裁也會這么

想。此外，通過我們的培訓，

你已成為我們的第八位優秀的貸款員了?？偛靡裁靼走@一點。因此，他想圣

誕節的獎金對促進你為銀行多

作奉獻有很大幫助。你應該拿這筆獎金J

思考討論題：

1.你怎么看亨特對戴維的圣誕節獎金的解釋？

2.你如何評價第一貸款辦這個群體？

3.這個群體的規范是否為銀行的目標服務？

4.假如你是亞當斯先生；你采取什么樣的戰略對待第一貸款辦？

團隊在這里行不通

LeviStrauss公司重新設計他在美國工廠的成衣生產線，試圖減少由于工作重

復的壓力而造成的成本。

此外，還希望能夠在美國繼續生產而不必轉移到國外生產。但是，LeviStrauss

公司的競爭對手早已將主

要生產線轉移到國外云了。

LeviStrauss公司放棄了原先的按部件工作的體系，改為建立團隊工作。原先

的按部件工作體系中，

工人重復著單一、簡單的任務（像^制拉鏈等），并按照所完成的工件數量領取

工資。在團隊工作體系下，

由10到35名工人構成一個團隊，根據整個團隊所生產褲子的數量獲得工

資。工人們輪番做不一致的任務，

以減少由于工作單調與重復的壓力給他們造成的損害。

然而，新的工作系統并沒有導致更高的生產力，而是降低了生產力、產生混

戰與與新的壓力，員工之

間的威脅與侮辱變得更為普遍。工作快的工人想擺脫慢的人，因此，友情消

失了。生產褲7■的質量在第二

年下降到了每個團隊合格率只有77%的水平，后來盡管生產力慢慢提高，但

是仍然只有原先的93%。此

外，每件褲子的勞動成本上升了25%。重要的是，最高工資下降了。比如，

一個熱練縫紉女工每小時工資

由原先的8.75美元下降到了7.00美元，原因在于合作伙伴動作慢。但是，

較慢的工人的工資反而增加了

----這就減少了LeviStrauss公司在節約上的努力。筵制一件“Dockers”褲

子的單位勞動成本由原先的

5.00美元上升到了7.50美元。

根本問題在于工作的特性上。生產的速度與工人的熟練程度有關，健制褲子

需不斷重復的毅力。高績

效者當看到報酬減少，就會決定不那么刻苦工作了。一個工人說，“你會感到

受騙，你的收入在減〃，還

干嗎給與他們120%努力呢？”當一個團隊成員曠工或者減慢，團隊中其余的

人就得彌補缺下來的生產，業

績好的人就會生氣，他們不得不干得差些。團隊成員的缺乏友情也引起了曠

工隊員的憤恨與跳槽。管理部

門注意到，團隊工作體系產生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是

健康的。

最終，LeviStrauss公司裁減6000名工人----國內員工的1/3。通常來說，

這種方法在很大程度上

是做樣子給人看的，經理人員希望以此提高生產力。盡管如此，一個長期雇

員說：“我討厭團隊，Levi不

是團隊使用的地力J

思考問題：

1為什么LeviStrauss公司使用團隊工作系統并沒有取得更好的結果？

2你認為如何變革LeviStrauss公司的工作系統能達到提高生產力的目的？

四個半人才

D所是全國一流的大所。有科研人員千余人。其中有學部委員3人，研究員

7()人,付研23()人，還有

一大批青年研究人員。

所領導考慮到學術接班問題(參見下表)，覺得當務之急是扶持一批三十多歲

的青年人，否則，人才

斷層將會重演。因此，所里決定破格、支持，并提撥一些年青的課題組長。

最近一、二年，D所四個比較

年青的研究人員，得到了各方面的優厚支持。

李某是老五屆大學畢業生。他深感學習機會來之不易，因此，學習工作非常

刻苦踏實。老一輩專家也

認為他基礎扎實。在出國作訪問學者的二年中，他沒有攻讀碩士或者博士學

位，卻掌握了幾乎全部本行的先

進實驗技術。在國際學術會議上聯絡了一批同行專家。二年期滿時，他準時

回國效力。在自己的學術方向

上，發表了若干個有水平的論文。所里給他的優惠待遇要緊有：分配了全套

住房；從青年基金中，拿出了

十幾萬元，裝備了他的實驗室；在人力配置上，作了特殊安排，配齊了他課

題小組；還安排他再次短期出

訪參加國際會議；在國內學術會議上，讓他帶隊出席，把推向學術前臺，報

紙也作了相應報道。

張某，也獲得了類似待遇，三十來歲，就擔7壬為課題組長……的確，這四個

人是幸運的，在這千余人

的大所，只有這四個人，得到了如此待遇。

D所的人對這種做法，有各類議論。老研究員略帶責備地說，這是拔苗助長。

他們認為：學術帶頭有

只在學術生涯中，自己去摸爬滾打。年輕一點的氣更大，他們說：“這幾個人,

有什么特殊的，值得如此

捧?！坝械母蜗蟮卣f：“看來在所領導眼里我們加起來還不頂一個。所里只

有辦個半算人才J還有的人

說，如此優待，不可能有了好結果，只會使傲的更狂。

所長們如今也有點拿不定主意了，這種做法是否應該堅持？這幾個人，能否

像五十年代所里的十大尖

子一樣，站穩腳跟呢？

肯奧伯格是一家公司科研處的經理，公司給他5000美元預算工資。讓他安

排科研處五位職員增加工

資，其增加額平均是整個工資的7.5%。他明白這5000美元不一定全用完,

但不管如何增加的工資不能

超過5000美元的預算額。根據他的看法，與他們的工作績效與資歷相比，

這五位職工的工資不算低，因

為一年之前他們都以7%的比例增加了工資。

增加工資額。

姓名職務

約翰?梅森15000美元研究員6

喬治?瓊斯13000美元研究員6

研究員學部委員

D所研究人員年齡分布表

付研

5356

平均年齡64

管理的逆境

奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估與他們各人的有關情況總結起來進行

比較，然后再決定每人

現工資工資檔次工齡表現

5

2

研究質量還能夠，已婚。全家

有幾次超過限期，靠他一人

但也許不是他的維持。

過錯。

研究成果突出，但未婚單身，

有點盛氣凌人，對對錢不是

處理提要求、提建那么急需。

議多。

課題組長

52

個人情況

據說生活

浪漫。85珍妮?史密斯12000美元副研究

員

15716000美元高級研

究員

拉爾夫?舒爾

茨

65希爾?約翰遜11000美元副研究

員

思考討論題：

1.你們用什么樣的標準決定他們的工資？

2.什么樣的工資調整才能調動這些人的積極性？

裁員的決定

J.J.米勒公司是生產電子儀器部件的小公司.此公司是許多大器材商的要緊

提供者。由于訂貨與需

求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本與裁減職員。米勒是一

家沒有工會的公司，區落在德

克薩斯州達拉斯郊外一個叫麥斯魁特的地方。公司以獎金獎賞職員并從未解

雇過任何職工，一向以對職工

公平對待而自豪。在今天的會議上，總裁要求你排出生產線1—7名職工，

作為公司歷史上第一批不情愿

的解雇人員。

下列是職工簡介：

多莫斯基一一白人，男，年齡34；已婚，三個孩子，已在米勒公司任職六年,

工作表現良好。在過云

的12個月里有缺席與遲到的現象。

陳羅旺一一東方人，男：年齡35歲：已婚，一個孩子.在米勒公，司任職

僅18個月，但被認先是公

司的尖子技術人員.偏于獨處，遠離同事。

卡拉他一一白人，女；年齡42；丈夫最近殘廢。支付兩個孩子

上大學。自認為務必工作，自愿干任何一種工作。工作通常。在米勒公司任

職七年。

葛拉巴一一西裔，男，年齡24,在米勒任職三年，未婚。工作良好，正被公

司考慮送去培訓以提高技

術。

格林一一黑人，男；金齡33：已婚，兩個孩子，妻子最近失業。工作表現良

好、穩固。一直建議在米

勒公司成立工會。任職五年。

杰克一一白人，男：2齡49,已婚，五個孩子。自米勒開業以來一直在公司

任職，已11年。長期報

怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。清醒時，工作良好、穩固。

盡管不是全工，但已婚。丈夫

她工作一直很好，是一名成

表現突出、可靠。功的建筑

經常為研究提出師。小孩上

很好的改進方法。中學。

研究還能夠，但不已婚。由于

是非常突出。最近兩個小孩

沒有突出成果。有上大學，尤

一些成果還是與其一孩子

別人合作干出來在上醫學

的。院，經濟上

困難。

未婚。要照

顧生病的

表現了般，經常出

現差錯，一年來因

此受到警告。母親。瑪麗一一西裔，女，年齡30；離婚，兩個孩子。在公司

任職四年。表現良好。因養育一個殘廢孩子有

困難，相當情緒化。在被指派做一些工作時會鬧情緒。

練習與思考

閱讀對以上各位職員的描述，同時列出你認為的被裁人員的順序。一號為第

一有可能被裁員的，二號

為第二有可能成裁員的，以此類推。此練習沒有絕對的答案。但學生務必對

自己的裁員順序有充分的辯駁

理由.對最后一位被裁減的職員是否是一種獎賞？為什么？

學生先將職員按裁員順序排列，然后按5—8人為一組，將自己排列的裁員

名單在小組中比較，并討

論選擇原因。

科龍病了嗎？

潘寧擔任科龍總裁的時代，是科龍從無到有，從小到大的14年。這14年，

王國端一直擔任副手。潘

寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當然。

王國端上任后，干得乜不錯：A股上市，收購華寶，都很成功。大家對王國

端在執行潘寧時代的10年

計劃上的努力，也是有口皆碑的。拿到1999年年末的財務報表，投資人是

滿意的。

王國端的變革震動了科龍

1998年11月30日，王國端接任科龍集團董事長兼總裁。1999年，家電行

業的價格大戰硝煙滾滾，

王國端已感到這場暴風雨來臨的氣息。

王國端作為當家，有些坐不住了，開始籌劃如何應對。在1999年10月，他

在去參加上海《財富論壇》

時，就有目的地去向國際名家請教：“要把企業做大做強，靠什么？在戰略上,

是始終堅持專業化，還是

走多元化道路？”從他在會議上的行動表現，特別是他在眾多專題會中選擇

參加“人才吸納與留月”的專

題會議，已感受到企業要拔高靠現有人才不行，要走國際化道路。

2000年的3月1日，王國端的運籌付諸實施了。因此，這一天也就非同尋

常?？讫堈叫迹扰c

潘寧一起打天下的5位副總裁不再留用。只留下有香港背景的財務總監李國

明，并升任為第一副總裁。

人們稱之為“空降部隊”的兩位外人，則同時進入科龍，成為副總：一位是

原派力公司總經理、營銷

界名人屈云波，到科龍擔任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭?貝格顧問公司

中國總經理，并同意科龍委托

進行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰略總監，據稱也是王總的顧問。屈云

波與宋新宇成了王總新棋局的

兩個至關重要的棋子。

2000年3月，也是個不尋常的3月，正值全國上下興起互聯網熱的時候。

在宋新宇與李國明的推動下，

科龍制定了向電子商務進軍的計劃。初投2億元起動，科龍挑頭，小天鵝加

盟，易達世網站宣告成立。

不久，在宣布科龍轉型的新聞公布會上，王國端正式推出了自己的進展戰略

計劃。

不到三個月，新科龍來了

2000年6月（離王國端宣布自己計劃只有3個月），科龍又有新聞了，宣布

組織轉型，要實現多元化

（“不熟不做”的潘寧思想到此結束），并提出營銷轉型等一整套方案。

2000年6月28日，王國端宣布引退，不做總裁，只任董事長。如今，科龍

公布公告稱，這是為T實

現科龍決策層與經營執行層的完全分開。從此，王國端便從公眾活動中消失

To投資人認為，這不是有信

服力的解釋。

王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。公司內人士稱：王退居二線，原想以退

為進，孰料居然弄假成真

了。

經科龍董事會任命，接任王國端總裁之職的是原主管工業的副鎮長徐鐵峰。

徐主管進科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立

下汗馬功勞的、有香港背

景的李國明，另一位就是戰略總監宋新宇，但留下了屈云波。

徐鐵峰公開稱：”新科龍從今天開始出現了J給人印象是：一端是潘寧領導

14年的舊科龍一一“完

美科龍”；另一端就是從7月起，財務不斷下滑、內外交困、充滿“階級斗

爭”火藥味、徐鐵峰上任的新

科龍。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。

2000年6月29日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業園。

2000年8月，屈云波透露，科龍將投資1.2億元建立新營銷網絡。

2000年9月6日，科龍宣布啟動“世紀品牌工程”，與美、日與香港聯手推

介科龍品牌。

2000年1。月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實施網上采購，

批發代理政策改為直銷；

160多個品種全面降價……連連制造新聞

2000底，科龍是與往常大不相同了，一改穩健，連出重拳，海外不懂得之聲

四起：一年前質樸有力，

簡單完美，而一年后頻頻調整，重拳連擊，業績卻一落再落！投資人不解又

擔憂。

2001年1月10日，科龍舉行新企業形象識別系統（CI）推薦會，拉開了科

龍新商標設計的大幕，將

沿用多年的紅色基調改為藍色J

徐說：“誰說資本市場對我們有壓力？你感受到了嗎？我沒感受到J徐在預

警虧損后的這次會上首次

陳述整體戰略：“科龍的轉型方向是實現以家電為主的有關多元化、高科技產

品進展戰略，其中包含小家

電與智能家居系統等等多種領域。”

現在走進科龍廠區，一邊是潘宇時代的豎排紅色標語-一”當好科龍人，做

最好的“，一邊則是橫排

藍色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學習、創新”。

如今，王國端正在外地旅游，潘寧則遠在加拿大安度晚年。

GE被科龍“多動癥”驚呆了

美國GE在香港的基金經理說：“我們一直看好科龍，也買了很多科龍的H

股。購買前后，我們也一直

收集科龍經營信息。從業績看，大家都看好科龍。可我們搞不懂，為什么一

下子就不行了？不明白它發生

了什么事，太讓人費解了，這是一場不一致尋常的突變J

GE基金經理還說：“科龍突變，只有半年，我們就虧損40%,我們已經全部

斬倉。”他還不給面子地對

TCL電腦的人說：“我們對TCL也不看好?！痹诮涣髦?，他們明顯表示出了

對整個中國家電企業的不信任。

跑過多個國家，詢問過10多家基金會的TCL電腦公司總經理楊偉強深有感

慨地說：”中國的企業，'故

事'太多！變化太大！后來的企業要想再取得外國投資者的信任，要比過去

付出更高的代價！”1997年的

科龍曾是內地企業在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來者帶

來了許多無形的障礙。

斗轉星移，滄海桑田。

思考題（從人力資源管理角度）：

科龍存在的問題有什么？

通用汽車如何渡過內部危機？

1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線上裝配的維

加車出現異乎尋常的不合

格率感到極為擔心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了發送給

全國汽車商之前需要返修的維

加車。

管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是通常汽車裝配生產中不應出現的質

量缺陷。有數不清的維加

車擋風玻璃碎了，內飾割傷，點火開關壞了，后視鏡打碎……該廠經理說，

在有些情況下，“整個發動機

裝置通過40個人，但是誰也沒有為它們做什么工作！”

總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質量下降、成本增

加，甚至出現罷工等嚴重

問題。有些人把這件事看作是“年輕工人的抵抗”，簡言之，可稱作一次企業

內部的倫理危機。

企業倫理涉及企業與雇員、企業與消費者、企業與政府、企業與環境等方面

的相互關系，通用汽主公

司的企業倫理危機發生在企業與雇員、企業與工會之間的相互關系，與因公

司改革或者重組所產芻的裁員

等問題。從表面上看，通用汽車公司的危機產生于GMAD（通用汽車公司裝

配改革計劃）一一為丁提高產品

質量與勞動生產率，對汽車生產裝配技術操作加強操縱，并把這個管理系統

擴展到6個工廠。

在實施GMAD改革后，盡管企業的管理部門聲稱改革不可能給裝配工人帶

來太大的壓力，但是工會指責

說這次改革又恢復了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資

做更多的工作。一個工人埋怨

說：“那是世界上最快的生產線，它置我們于死地，我們無法在規定的時間內

完成工作，每天兩班倒，而

公司還要埋怨我們低質量、低效率”。

工人的不滿大大增加。在GMAD改革往常，廠里的不滿指責大約有100個,

自改革后，增至5000個，

其中1000個是指責工作崗位上加了太多的活。

當工人們抵制管理部門命令時，一些跡象說明，第一線的管理人員并沒有受

過適當的訓練，不能很好

地執行管理人員的任務，當時管理人員的平均工作經驗不到3年，其中20%

還不到1年。通常地說，他們

都很年輕，對工會合同的條款與管理人員的其他職責缺乏熟悉，同時，對如

何處理正在進展的工人的埋怨

與敵對情緒缺乏經驗，從前沒受過這方面的訓練。

另一個重要事實是，工人的強烈反應并不完全由于GMAD的組織與工作的

變革。管理部門發現，公司

沒有對他們進行必要的企業倫理、規章制度、知識技能方面的教育與培訓。

一個高級管理人員承認，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發生興趣。

許多工人受益于公司補助

學費支持他們上夜大學的計劃。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿

足他們的要求及做高級工作的

期望。此外，當時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同

時，他們也不愿意放棄在裝配

線上掙得的優厚工資。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑與灰心喪氣。

許多管理者與工程師都在問：不知管理部門所使用的這種管理模式能否繼續

下去。隨著作業越來越容

易、簡單與重復，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單

調了。有一個工人說：“公司

務必想點辦法，使一個小伙子能對所干的活感興趣。一個小伙子總不能一天

8小時年復一年地干同一個活

呀！公司也不能僅對小伙子說：'好，原先你有6個點要焊，現在你只要焊5

個了。

由于工人的不滿增長，汽車工人工會于1972年1月初決定舉行一次罷工，

由于高達97%的工人表示贊

成，罷工于3月初開始。公司估計由于工人不滿與怠工造成的對工作的破壞

已使公司缺失總額達4500萬

美元。

此后，公司管理部門考慮對GMAD的改革中某些不合理的地方進行修正，

洛茲敦廠的一些矛盾才得到

了緩與。在危機事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發動了一次深入的

恢復正常工作環境的活動。由于工

人們回去工作后，許多思想問題并沒有很好解決，還存在不安的情緒。在公

司總部辦公室的協助下，洛茲

敦廠的管理部門制定了企業倫理建設計劃，首先從診斷上一次發生的危機開

始。他們對全廠工人進行了問

卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見,

最后得出了下列結論：

（省略……）

通過上述診斷，公司認為產生危機的要緊根源是管理部門與工人之間缺乏及

時的溝通與必要的交往。

因此，從1972年開始實施“交流計劃”，該交流計劃的內容是：

第一，工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用5分鐘在工廠公眾講話網

廣播與汽車工業、公司與

工廠有關的新聞，使工人對汽車工業、公司與工廠的情況有大體的熟悉。其

內容也張貼在工廠各處布告欄

里。

第二，消息公報：作為工廠經理與工人之間一種直接交流的方法，所有有關

工廠業務的要緊消息都

直接傳給工人，工廠經理還告訴大家該廠存在的問題，并征求工人對解決這

些問題的意見。

第三，管理訓練：為了加強管理人員在工作中起個人之間交往的作用，所有

管理人員，從工廠經理

到基層的管理人員，與職員都要通過人際關系與交往的訓練。這個計劃的目

的在于提高管理人員同他們

的部下進行組織聯絡與交往的自覺性。訓練計劃由富有組織裝配線經驗的公

共關系協調員與質量操縱主任

來設計與指導。

管理部門任命公共關系協調員擔任工廠交往協調員，負責廠內外計劃。此外,

管理部門還進展了一種

作業輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在

同一裝配工作組內的工作能力。

1973年1()月查爾斯?艾伯內西任洛茲敦廠新經理。他認為是GMAD組織

中最能干的經理之一，對交往

計劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓計劃。

洛茲敦廠通過一段時間，不僅恢復到正常情況，而且在1975年一年中，出

現了爭取成為效率最高的

裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。工人不滿下降到1971年?1972年的三分之

一，生產效率也有明顯提高。

洛茲敦管理部門深信，齊心協力改善管理部門與工人的關系是取得積極成果

的要緊因素。正如工廠經

理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風氣，經理與工人都共同感到

我們是在這里一起工作?，F

在我們這里相互之間分得太清晰，管理部門、工人與工會之間都人為地分開

了，我看不出有會什么理由不

能通過直接交往加強管理部門與工人之間的關系J

“由于汽車裝配業中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分

子。我們務必用現有的技

術生產一定數量的汽車，以便在該行業中站在腳。只要我們很好地解釋，相

信大多數工人是能夠懂得的。

他們可能并不喜歡這樣做，但是他們確信能懂得，而且愿意同我們合作。

“我認為工作多樣化與組織進展這兩個計劃是對的，但是我們務必承認裝配

廠的技術局限性。在洛茲

敦廠我們有一支年輕而且受過相當教育的勞動力，他們希望明白正在進行的

每件事。令人意外的是，假如

你誠懇地同他們交往，你告訴他們什么，他，門就會同意。相互交往正是把每

天的生產聯貫在一起的最好辦

法J

洛茲敦廠的管理部門就是根據這種管理哲學與企業倫理，考慮于1975年夏

在原有的幾個交流計劃上

增加了一個新的交流計劃。他們對原有計劃所取得的進步感到滿意，但是認

為，假如正式把這些計劃聯結

在一起，使工人與管理人員進行人與人的直接交往，能夠進一步達到交往的

目的。由于認識到第一線的管

理人員太忙，對人與人的交往，特別是對他們的部下，無法給予足夠的關心,

因此管理部門進展了一個計

劃，以促進與加強高級管理人員與其他管理人員在交往中的作用。建議的計

劃有下列特點：

第一，建立稱之通訊員與訓練員的新職務，要緊目的是把管理人員、工人與

職能人員的工作結合在

一起。要在11個生產部門中各委派一個通訊員與訓練員，由他們向工廠經

理直接匯報情況。

笫二，通訊員與訓練員的作用，關于裝配線工人來說是一種“綜合者”，因

而能夠加強工人與管理人

員之間，裝配線工人與職能人員之間的交往聯系。

第三，由于通訊員與訓練員大部分時間在工廠，因此他們能搞清晰工人與第

一線管理人員之間，及

上級管理人員之間是否進行了合適交往。在需要促進生產部門與職能部門的

交往及設法使職能部門的服務

及時滿足生產線的需要時，還能夠起“中間作用

第四，通訊員與訓練員每天要與工廠經理及交往協調員見面，檢查與討論工

廠中存在的“人的問題

大家認為選擇與訓練通訊員與訓練員關于這個新計劃能否成功至關緊要，通

訊員一訓練員應該有相當

的工作經驗，要當過總廠長，并在工作中顯示出具有組織與處理人與人關系

的才能。

思考題：

1案例中的通用存在的困難或者問題有什么？

2他們人力資源管理方面采取了什么措施來幫助克服困難與解決問題的？

對賀彬的考績

這是一套角色扮演練習，背景是一家制造公司，一個角色是總經理張維，另

一個角色是生產科科長賀

彬。

第一步：5分鐘

教師介紹本練習中要扮演的角色。學員分成三個小組，一個組派出一個人扮

演總經理，另一組也要出

一個人扮演下屬生產科科長，第三個組是觀察者。觀察者要閱讀“觀察者角

色說明"、"總裁角色說明"與

“生產經理需色說明；三份文件；其余兩個人只閱讀分給各自的要扮演的角

色的說明一份文件。

第二步：20分鐘

上司約見下屬進行考績談話。這個過程觀察者保持沉默，根據“觀察者角色

說明”為指導，用筆記錄

談話過程與內容。在談話過程結束時，觀察者對兩人給予反饋。

第三步：15分鐘

講座，討論題為：

1.觀察者：指出談話過程的得當之處，說明談話是非曲直如何開始的，是否

具有什么“關鍵”點使事

情發生轉變？說明談話過程中的欠妥之處?！瓣P鍵點”何在？

2.你是否發現“傳達與說明方法”有什么好處？“解決問題”方法有什么好

處？

3.下屬對上司所使用的方法有什么反應？

4.每個人本應如何做以使得討論更有效些？

觀察者角色說明

一、觀察上司開始談話的方式

1.1.談話者做了什么？他是否以某種方式制造一種融洽的氣氛？

2.2.談話者是否開門見山說明談話目的？

3.3.談話目的是否表述得清晰簡明？

二、觀察談話是如何進行的

1.1.談話者在多大程度上熟悉下屬對工作的感受？

2.2.談話者是否以泛泛的、通常性的問題開始談話？

3.3.上司是否批判下屬？

4.4.談話者是否能懂得下屬的思想感情？

5.5.誰說話多？

6.6.談話者熟悉到別的什么沒有？

7.7.上司是否具有夸獎下屬？

三、觀察、評價談話結果

1.1.談話結束時，談話者對下屬的評價在多大程度上達到了公正與準確？

2.2.上司是否給下屬以激勵？

3.3.談完后，兩個人之間的關系是改善了還是惡化了？

4.4.談話者如何才能做得更好些？

生產科科長角色說明

你剛才接到上司一一公司總經理張維的電話，他要見你。在去他辦公室的路

上，你尋思他找你干什么。

你想可能是兩件事之一。

一個可能是要提升你做副總經理。張維往常三經數次談過這件事。如張維所

言，假如你能在生產科長

任上證明自己，副總經理就非你莫屬。你當然記得他曾經暗示你理應得到得

升。你們的產量創了記錄，生

產部門在你的領導下有效運轉，你對自己的成績感到自豪。

另一個可能是關于你上周提交給他的那份報告的事。你在那份報告中提出要

招聘一些確實優秀的芻產

主管與工人，你提出：

I大幅增加工資以期延攬資質更佳的人才。

2建立一項先進的人事測評項目，以便刷掉平庸的求職者。

盡管你對自己在生產部門的成就感到自豪，但有一個問題困

擾你，那就是中、低層管理人員素養太差。這些人當中有幾個新近離職，但

你寧愿讓他們通通滾蛋。這些

家伙大多讓人感到沉悶，又不負責任，智商也太低了一點。大部分不能勝任

工作，沒有一個能夠提升。

你總是為推進這些下屬的工作而疲于奔命，不管你如何教誨、鼓勵甚至威脅,

你大概還是得親自檢查

兩遍才能保證他們確實把工作做好了。

就你看來，你已經通過糾正他們的錯誤，為公司節約了成千上萬元了。

張維是你的一位老朋友，你對你們之間的工作關系感到滿意。

想到這里，你踏進了總經理辦公室。

總經理角色說明

你剛才請了賀彬來你刃、公室開會。賀彬是公司的生產科科長。從許多方面來

說，你承認賀彬是一位理

想的管理人員，他有芍約意識，聰明能干，積極主動，為人誠懇。在賀彬的

領導下，產量穩步上升。此外，

賀彬也是你的私人朋友。

你請賀彬到你辦公室討論一個自去年以來一直困擾你的問題。盡管賀彬許多

優點，但還有一個不容忽

視的問題，那就是生產科一些管理干部拒絕為賀彬工作。沒有一個生產部門

的管理干部在公司里工作超過

6個月。他們埋怨賀彬獨斷專行，從不同意他們自己處理問題。賀彬總是監

視他們，并明確告訴他們該怎

么干，甚至最具體的事務也是如此。

公司一個副總經理位置空缺，你想過要不要提升賀彬。另一方面，你還有過

一個不一致的念頭：為了公

司，該不該讓賀彬走入。這個問題你已經同賀彬談過好幾次了，你覺得你已

經足夠清晰地告知賀彬提升取

最近，許多不錯的年輕人離開了公司。你要決定要么賀彬改變他的做法以遏

制人才外流的趨熱，要么

（你在文件處理工作上略微落后了一點，不明白賀彬最近給你送來了一份報

告。假如他提到，你就說

正在如今，賀彬如約來到了你的辦公室。

決于他是否能夠培養一位繼承者接替生產科長職位。

讓他辭職。

還沒有看到。）

人事處長的困惑

A公司是一家六十年代建廠，年產120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營

大型企業。在市場經濟的

沖擊下A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現代企業制度，公司生

產、經營業績顯著提高，職工

收入明顯增加。但隨著中國馬上加入WTO妁臨近，公司面臨著降低成本的

巨大壓力，公司高層根據分析論

證認為：產品成本太高的要緊原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因

此，公司給人事處下達了2001

年的工作任務：在引進高層次人才的同時將企業總職工人數降至2.5萬人。

面對5千人的減員計劃，公

司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內退、工齡買斷、提早

退休等措施。

通過第一季度的政策實施，在季度工作總結中發現公司減員成績顯著，僅鋼

鐵生產部就減少員工300

人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感

到振奮，認為5千人的裁員目

標指日可待。但是在季度生產工作總結會上，人事處長卻受到了各生產部門

經理的責難。會上公司總經理

認為第一季度鋼材產量與質量都不如從前，要求各部門經理找出原因。

生產部經理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛

畢業不久的大學生與有

5至10年以上工作經驗的工程師，剛畢業不久的大學生都是主動要求下崗

離去，而有工作經驗的工程師大

多是通過買斷工齡或者提早退休離去。年輕大學生申請離職時都反映：從大

學里出來，本來以為能夠有一個

很好的環境去發揮自己所學知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊

的技校生沒區別，真沒勁。離

職的工程師說：都為企業工作了十幾年了，小孩都快上小學了一家人還擠在

一間屋子里。高素養的技術人

員都走光了，產品質量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里

現在還有幾個大學生的辭職

報告，你說我批還是不批。

技術部經理也反映說自己部里大學生流失嚴重，高級技術人員埋怨得不到再

學習的機會，對前途沒有

信心，成天對工作不投入，技術革新緩慢，更談不上開發習慣市場需求的新

產品，要求人事部對此負責。

市場部經理埋怨：市場部業務員不管業績多好工資也得不到提升，仍然拿固

定工資，獎金微薄，市場

部業務員工作沒有積極性。

對此，公司經理要求人事部門經理作出書面解釋，并制定出有效的措施。

思考問題：

1假如你是人事部經理，你會作出何種書面解釋？采取什么措施呢？

人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員。制訂的標準為：一定級別的管理干

部享受一定的津貼，技術人員

按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術人

員中掀起軒然大波，技術人員

紛紛表示不滿矛頭直指公司領導，并表示若不能享受，就讓獲得津貼的人干

活。通過一段時間后，公司又

宣布調整對技術人員的津貼政策，按助工、工程師與高級工程師三個檔次進

行津貼。公司的激勵津貼制度

變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負效果，加大了技術人員

對公司的不信任感。

師都漲工資了，那為什么我們的工資不漲？立即有人電話打到公司某領導處,

要求增加津貼，某領導表示

此事要研究。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時候集體找

公司領導理論。因此，連續幾

個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公

司宣布增加倒班工人津貼。

工。此事辦得極為迅速，約半個月就與房地產開發商簽訂合同，并交了訂金。

然后按照公司擬訂的條件，

展開了分售房行動。數千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。

這時，一部分居住于市內的雇

員決心也要獲得此優惠房，為此決定聯合起來鬧房。又是使用與前一次相同

的手段，同樣的如愿以償。

公司的煩惱

某公司近來情況接連不斷，使人們對公司的前景不表樂觀。首先是，公司決

定對技術人員與中層管理

該公司的一線生產為連續性生產運行，有大量倒班工人，他們明白此事后，

都商量：既然干部與工程

此事才平，又起一事。公司通過政府有關部門批準，決定在市內購買數千套

期房作為福利房分售給職

一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到

滿足。公司還會有煩惱。

思考題：

1公司的煩惱來自什么原因？

2為什么會有最后一句話這樣的結論？

人事處長的新難題

老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打

招呼、遞條子，要求他幫

忙安排高校畢業生進廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收?？赡悄觐^進人指

標由上面政府管著，不該進的

人他攔不住，企業真正想要的人他也沒辦法進，有本領進來的人不是沒用就

是拿企業作跳板。工作難做，

上級領導、協作單位、親朋好友倒是得罪了緞多。今年企業人事管理有了重

大改革，權力下放，企業自主，

老沈心想終于能夠進幾個滿意的人了。正好廠里要求進一、兩個計算機方面

的人，老沈心想名牌大學的肯

定是不可能來的，因此他安排手下在畢業生交流大會找幾個不入流的學校的

農村籍的學生，通過材料審核、

面試，選了兩個簽了協議，他還專門帶他們在廠里轉了兩天?？擅肯氲?，一

個學生回去后就說不來了，另

一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出

去找一份工作工資也高不到那

里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來?更糟糕的是，廠里原先所剩無幾的本科

生又有幾個辭職走了。一天，

老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢

來？

電廠的計算機人員職位結構簡圖：

廠長一計劃處長f計算機組長一計算機員（此次招聘職位）

員工工資結構：

技能工資（原基本工資）+浮動工資（原一年長兩級，現已停止增長）+補貼

（按市政府文件執行，無

差別）+誤餐補貼（固定）+崗位獎金（最高系數4.0分，中層干部）3.0分,

通常工人）2.4分，計算機

員（包含組長）2.2分）

這家電廠為什么招不到人？

C先生的難題

A校與B校是南京市兩所規模相當的高等志科學校。2000年隨著全國高等

院校一大調整而合并在一起，

組建成一所應用型的本科院校。

在一年多的融合過程中，學院通過一系列調整：對教職員工重新定崗定編，

職能部門或者度或者撤，系部

專業對口結合等等，實現了教學資源共享，浬順了辦學思路，逐步走了邊融

合邊進展的道路。

隨著各機構、部門劃分的結束，人員安排的基本到位，具體負責落實工作的

新任院人事處處長C先生

總算歇了口氣，畢竟在合并調整過程中沒有出現大的煩惱，各項工作基本完

成就緒，情況該告一段落了。

然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人

是定隔也分了，可工資待

遇怎么處理呢？兩個單位兩種不一致發放方法，這事可得拈量拈量。

按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原先A校實行的

是教育系統事業單位工資

體系，而B校實行的是原部屬企業的行業工資標準，兩種工資標準體系在構

成、級差補助等各方面的均有

很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發放也大相徑庭。總的說來：A校標準

中層管理人員與通常員工差距

較大，因而有利于中層管理人員；而B校標準中層管理人員與通常員工差別

不大，因而相對地說，更有利

于通常職員，兩個學校的人都長期習慣了本校的標準，合并以后到底以誰為

準呢？

面對這樣一個關系到每一個人切身利益的薪酬分配問題,C處長確實為難了，

假如以A校標準為主，

降低B校通常員工人薪酬標準，勢必要引起B校的廣大通常員工的反對，

這種普遍的對立情緒不僅不利于

兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學院更加留不住人。人才

但是關系到學校本來進展的大

情況。假如要按B校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好,

中層干部一致反對你，你以

后的工作還怎么做??？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖

好，可誰又會給你那么多錢呢？

新學期馬上就要開始了，各部門都將安排下學期工作任務，假如薪酬合配還

不能統一的話，面對著同

工不一致酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？

C處長把他的逆