某公司核心客戶管理手冊

錯誤!未定義書簽。

前言中國零售業市場環境

一、宏觀市場環境

零售業在中國的進展狀況，中國這個大環境是如何的。

U）社會消費品市場零售總額

近幾年來，國內消費品市場零售總額保持了較高增加勢頭，并呈現穩固增長的運行態勢。

二）居民家庭收入

總體來說，居民的生活水平有很大提高。低收入者的比重略有減少。但是，收入仍大部分

集中在特大城市、沿海城市，中西部收入差距仍然很大。這種收入分布與零售業的分布基本吻

合，大的國際連鎖零售企業多集中在華北、東部與南部。

O居民消費結構變化

根據某信息公司的調查，居民在個人收入增加、可支配收入增加的同時，城市居民的消費

支出總量略有下降。支出的減少，與居民投資多樣化有直接關系。另一方面，由于居民關于子

女教育、住房商品化等方面的預期支出的上升，加之對未來收入增長的信心不足，導致社會一

定程度上出現了緊縮消費支出的現象。通常外力的推動很難起到使居民放手花錢的效果。

【）國際大型消費品生產商投資于中國市場

許多國際大型的消費品生產商進軍中國，已經在中國的零售廠商又加大對華投資，他們不

斷獷充原先的生產線，不斷引進或者研發新產品，采取各類辦法刺激消費者掏錢。

O生產商面臨巨大的銷售壓力使買方市場抬頭。

生產商面對越來越刺激的國內外的競爭、產品同質化的加強與越來越挑剔的消費者，不得

不想盡辦法降低成本，從而把價格拉下來。價格的降低使購買的人增多。買的人多了，又會有

更多的生產廠家加近來。這樣，產品的價格會更低，生產商面臨著巨大的壓力。

：）居民消費熱點多元化進展

、耐用消費品

家電類產品的消費，目前已經達到一定程度的飽與狀態。部分家電的市場空間仍非常活躍。

比如，平板電視的異軍突起，以網絡為標志的信息社會加速了城市居民追趕科技的步伐，產品

成為購買比例增長最快的產品。由此我們能夠看出，能提供消費者更多延伸使用值的產品，能

在體力上取代個人勞動的電器與通訊產品，在家電市場會占主導地位，而且它們并不受居民收

入暫時放緩的制約。

、快速消費品

二、外資零售企業對中國零售業的影響

國際零售業進軍中國的基本做法是：

（I）速度

外商通常都做先期的市場調研，但是其速度與做法都非常快。比如家樂福是年進中國的，

目前已經有了家店。

（2）連鎖規模化

這種快速推進戰略，目的是把前期試點取得的成功經驗用類比的手法快速推進到類似的各

個區域，以求盡快占領市場。目前，沃爾瑪也有了家店。

（3）本土化戰略

零售業要想在異地生存進展，務必推進本土化戰略。在保護其商號與基本的經營宗旨與方

針的前提下，盡可能實施本土化戰略。目的是為了習慣環境與降低成本，以求得生存。本土化

要緊包含用人與用工的本土化，商品采購的本土化，尊重當地人文環境與生活習慣等。

（4）先經營成熟的市場

因此，他們先在開放程度較高、收入與消費水平較高的發達城市與沿海地帶開店。

同時.，國際零售商的進入，勢必要與中國零售業產生競爭，其要緊表現在下列個方面：

、人才的競爭

與其他外資企業一樣，管理人員本土化也是零售業面臨的重要問題之一。國際零售資本要

進入中國零售市場，成功推行本土化戰略，務必選用中國人才來進行管理。由于只有中國人才

最熟悉中國人。對國際零售商來說，更重要的是中國人比他們更熟悉競爭對手中國的零售商，

同時在管理人員本土化的過程中，外資零售業也要面臨如何保證管理與服務水準的問題。

、資源的競爭

首先要爭的資源就是開店的位置，他們有的寧可先虧本經營，也要先把地圈下來。

其次要爭奪的是商品資源。國際零售資本要對勁中國本土化戰略，勢必要選用中國本土化

的商品，由j這些商品首先是消費者用習慣了，很難改變。盡管現在是買方經常，但是真止受

歡迎的產品是所有零售企業的爭奪焦點。同時，商品的本土化也是降低儲運成本的需要，盡管

有的外資零售企業可能把遠離中國的大量日用品運來，但要運來的只是中國人能同意，且中國

本土沒有的商品。

、顧客的競爭

爭奪人才與各類資源的最終L的就是為了有更多的顧客。盡管中國有著世界第一的人口，

但是真正有購買力的顧客只占整體人口很小的?部分，因此說能為零售企業帶來利潤的顧客資

源是有限的。顯而易見，競爭有多猛烈。

省級城市逐步被大型零售客戶全面覆蓋，由南向北，又沿海向內陸進展。由于大型零售客

戶的市場拓展策略相似，出現了幾家大型零售客戶同時開發一個城市的狀況（深圳、成都、昆

明、福州、大連、上海、北京等）

三、國內零售業的趨勢

國內零售業務必積極面對挑戰，積極學習國外先進的經營管理經驗，進行良好、準確的經

營定位，同時對組織結構進行調整才能在競爭日趨猛烈的環境中求得生存進展。對那些老字號、

歷史名店來說，應充分利用自己在長期經營中所形成的商譽，樹立優良的產品形象、服務形象

等以增強企業的綜合競爭力。關于目前規模較小的零售商來說，務必聯合進展，實行集團化經

營，才能對抗國際的大型零售企業。目前，中國零售市場趨勢進展基本遵循下列兒個特征：

（）曾主導中國零售市場的百貨店形勢漸露頹勢

我國百貨零售商業在猛烈的市場競爭中，經營狀況每況愈下，銷售額明顯下降，利潤呈負

增長。

綜觀國外商業企業進展的軌跡，結合我國近年來商業改造、改變、重組的歷程，能夠

說我國商業的進展要走過三大階段。

第一階段，形的擴張一一外顯性要素的完善；

第二階段，質的凝聚一一經營理念的市場確定及戰略與世界性趨勢的習慣、準確的定位、管

理操縱、技術創新、員工培養與人力資源開發、文化的建設等要素的凸現；

第三階段，延展力量一一一方面表現著文化的傳播與品牌資源的開發應用與世界性擴張；另

一方面根據變化著的現實適變、調整。就我國百貨商店的進展狀況及營業額，利潤

的負增長乃至虧損而論，百貨商店走過了發達國家上百年的路程，初步實現了第一

階段的結束，開啟了第二階段的躍動。

（）零售業銷售額向大型與連鎖零售客戶集中

由于我國零售業的不斷擴張，其銷13額也隨之不斷增長。以國內最大商業航母-----上海

百聯集團(由上海一百、華聯、友誼、物資個集團合并而來)來看，年上半年百聯集團銷售額

達到億元，比去年同期增長。截至年月，百聯的網點已經突破家，達到個，營業面積萬平方米,

其中家集中在長三角，占總比的。

我國零售業在向大型連鎖經營這種現代經營方式邁進，我們也能夠預言我過零售業的進展

會進一步地進入整合重組，一些經營不善的零售企業將被市場淘汰。盡管在我國還不可能進展

到像西方國家那樣，幾個連鎖零售企業占絕大部分的國內零售銷量，但是今后我們的重點客戶

的數量將不斷減少，而規模將不斷增大這一進展趨勢是不容置疑的。

()國內零售商也開始建立自己的配送中心，銷售技術向國際標準靠攏

部分國內零售商已經有了自己的配送中心，而且還不只一個，如華聯超市等；公司的物流

體系也開始參照國外先進物流管理，在軟件與硬件上都有了很大的飛躍。通過先進銷售技術的

使用，公司能夠使用信息技術加強對配送中心的管理；增強商品在采購、銷售時的決策輔助；

建立商品庫存與保質期預警體系；加強對商品的進銷存調周轉分析與操縱。

其他先進的銷售設備還包含貨架及商品展示設備；商用冷藏展示設備及空調設備；條碼與

自動識別系統等，這些技術的使用縮小/我國零售業與國際零售業的差距，也增強了我過零售

業的競爭力。

()大型客戶之間直接的極具針對性的競爭

面對外資零售業的沖擊，國內零售業開始加速擴張、瓜分市場，一方面他們開設直營店，

如聯華超市等，一方面開展特許經營與合資經營，迅速擴張白己的實力，如上海百聯集團就是

由原先的上海一百、華聯、友誼、物資個集團合并而來。

()客戶之間控股、滲透及合并與收購頻發

在前向一體化與后向一體化的趨勢下，很多供應商直接參股到零售商中來，甚至有的就直

接開店。比如在臺灣，統一還申請了多家的便利店的經營權。在國內，很多零售商也共同合作,

共同開拓不一致區域的市場，比如北京王府井與上海華聯合作共同開發北京市場。

()國家將向外資企業開放批發市場業務

加入后，國家將逐步開放批發市場，政策放開后，可能出現合資或者獨資的批發公司。

()市場操作更具有復雜性

首先零售商的交易條件越來越復雜。而且，中國目前零售商的定位不是很清晰，行業規則

也不是很規范詳盡，零售業態卻比往常復雜的多，相應的操作自然也復雜起來。再加上中國特

有的地域差別、經濟分化，零售商的市場運作要相應考慮到很多方面的問題，比如商品搭配、

商品定價等。

第一章：核心客戶管理的意義與目的

第一節核心客戶管理的意義

一、為什么要進行核心客戶管理

.零售業態由傳統百貨向連鎖經營模式的轉變，導致大型零售終端的出現

、原則：的業績是由的客戶制造

、產品生命周期的變化必將導致分銷模式的改變。

、高分銷使得我們對零售商的管理成本很高同時重點不突出，資源配置不合理。

二、核心客戶的重要性

.銷售量舉足輕重

〔)店面成長

()促銷活動效果驚人

.與公司形象息息有關

()消費者將公司與核心客戶相提并論

()公司本身對核心客戶的形象建設非常重視

.未來通路之趨勢

。通路將由客戶掌握

()公司產品需透過客戶銷售

第二節核心客戶管理的目的：

一、核心客戶管理的目的

1.按照客戶的狀況來進行銷售活動，提高銷售活動的成果，從而根本性地強化銷售力，比

如：即使商品質量很好，但客戶管理比其他競爭對手差，那么與客戶的需求不一致的產

品就不可能被其使用。為了杜絕這種情況的發生，就務必很好把握客戶的狀況。

2.與客戶建立良好的關系。拓展客戶關系以增進熟悉；根據這種熟悉調整企業活動以獲取

競爭優勢。

二、核心客戶管理的目標

1.網絡目標

(1)區域內所有客戶分析，確定核心客戶;

(2)區域內核心客戶％分銷

2.營業額目標

()營業額通過核心客戶管理提升％以上

3.占有率目標

()銷量占有率達到％以上

第二章：核心客戶的定義與分類

第一節核心客戶的定義

一、核心客戶的定義

是指銷售量大具潛力或者有極高知名度之客戶，即一個區域內營業額所占比例達到區域生

意額(或者是公司)，或者者在當地具有較高的影響力的那些客戶。

二、核心客戶的特征

檔偉帚大

:客戶經營規模較大

、對利潤有高度奉獻

、成長快速，店數快速增加，多以連鎖型態出現(直營或者者加盟)

、企業形象鮮明統一，店面招牌、內部規劃、職員制服、商品陳列、零售價格、服務態度

、總部權限極大，新產品采購、促銷活動、商品陳列

、對市場之沖擊極大，價格、技術、服務態度

、談判力量強，以連鎖量大做后盾，競爭者虎視眈眈，客戶業務人員為談判高手，熟悉廠

商心理，訓練有素：時時談判，對利潤與期限有明確原則：

、需求無止盡，價格、促銷活動贊助、廣告費用、產品價格、陳列位；需求不斷提出，稍

不留意，公司缺失慘重

三、關于核心客戶的標準

下列是我懂得的客戶的一些標準：

核心客戶占據了企業利潤的很大一部分；

核心客戶對企業目標的實現有著至關重要的影響；

核心客戶的離去將嚴重地影響企業的業績；

核心客戶與企'也的關系長期且穩固

核心客戶對企業未來業務的拓展有著巨大的潛力；

核心客戶在他們身上花費了大部分的時間。

但是，只是指出這些標準還是不夠的。應該特別強調的是，有關什么是核心客戶的規則只

有一個，那就是企業來制定規則。企業的核心客戶管理應該是完全動態的。在快速變化的市場

上，銷售人員的工作就是選擇優勝者。

第二節核心客戶分類及特點分析：

一、核心客戶的分類

1.按銷售渠道對核心客戶進行分類

(1)百貨商店及購物中心

(2)大賣場與大型超級市場

(3)倉儲式及會員制商店

（4）家電專業連鎖店

（5）電器零售店與電器專營店

（6）中小型超級市場

（7）品牌專賣店

等等

2.按體系的銷售政策對核心客戶進行分類

（1）一級代理商：工廠的核心客戶

（2）二級代理商：一代的核心客戶

（3）零售商與批發商：二代的核心客戶

等等

3.按銷售潛力與客戶提升的可能性對核心客戶進行分類

（1）類客戶：儲售總量大，同時可提升空間大；

要緊是指一些前期我們的經營沒有做好，銷售占比較小，通常低于％的核心客戶。

（2）類客戶：銷售總量大，但提升空間較小；

即我們前期的操作已經比較到位，銷售比較穩固，銷售占比超過％的客戶。

（3）類客戶：銷售總量通常，但提升的可能性大；

即目前的總體銷量通常，但未來的進展預期較好，銷售上升可能性較大的客戶。

（4）類客戶：銷售總量通常，提升空間也很小：

這類客戶要緊是我們目前的銷售占比很大，可能超過％的俏量為我們所有。

等等

二、不一致區域核心客戶的構成情況

關于目前國內的家電銷售情況，在不一致的區域有不一致的核心客戶:

1.省會城市與要緊二級城市的核心客戶的構成

（1）百貨商店及購物中心

（2）大賣場與大型超級市場

（3）倉儲式及會員制商店

（4）家電專業連鎖店

2.次要二級城市的核心客戶的構成

（1）百貨商店及購物中心

（2）家電專業連鎖店

（3）電器零售店與電器專營店

（4）中小型超級市場

（5）品牌專賣店

3.三級城市與縣級市場的核心客戶構成

（1）電器零售店與電器專營店

（2）中小型超級市場

（3）品牌專賣店

4.鄉鎮市場的核心客戶構成

（1）電器零售店與電器專營店

（2）品牌專賣店

5.批發市場與市場的核心客戶構成

（1）電器零售店與電器專營店

（2）品牌專賣店

三、核心客戶的特點分析

.百貨商店及購物中心：中小型百貨商店超市化

（）在一個大建筑物內，根據不一致商品部門設銷售區，開展各自的進貨、管理、運營的

零售業態，如上海第一百貨、廣州百貨公司、北京王府井商場、成都太平洋等。

O商品大多價格較高，云集眾多名牌，消費者能夠享受到細致入微的服務。

1)中小型百貨店數量呈減少趨勢。大型百貨店數量穩步增長，如太平洋百貨、百盛等。

.大賣場()：零售業的要緊業態

O至少提供個類別及個規格以上的產品。

()營業面積在平方米以上，其要緊顧客群為半徑分鐘路程以內的家庭消費者，其每次平

均的購物花費為元以內。比如：來自美國的沃爾瑪購物廣場，來自法國的家樂福，來自泰國的

易初蓮花等。

()大賣場在未來幾年內逐步取代百貨商店，成為在省會城市與二級城市零售業的重點。

.倉儲式及會員制商店():批發配送的主力軍

。在大型綜合超市經營的商品基礎上，篩選大眾化有用品銷售，并實行儲銷一體，以提

供有限服務與低價格商品為要緊特征的、采取自選方式銷售的零售業態。

()其通常提供市場流通最快的有限商品，營業面積在平方米以上，經營品種在種之間。

O其要緊客戶對象為小型零售商、批發商或者職業購買客戶，如公司工1或者服務機構

等再銷售或者自身批量使用與發放。比如：來自德國的麥德龍()、萬客隆、美國沃爾瑪旗下

的山姆會員店，普爾斯馬特()等。

()倉儲式超市將逐步取代三四級小批發商，并把這些小批發商整合起來，進一步規范該

類市場。

.家電專業連鎖店(零售業的中堅力量)

()家電專業連鎖店指經營家電商品為主的，同時具備有豐富家電專業知識的銷售人員與

適當的售后服務，滿足消費者對某大類商品的選擇需求的零售業態。

特點是：

選址多樣化，多數店設在繁華商業區、商店街或者百貨店、購物中心內。

營業面積根據主營商品特點而定。

商品結構表達專業性、深度性、品種豐富，選擇余地大，主營商品占經營商品的。

經營的商品、品牌具有自己的特色。

采取定價銷售與開架面售。

從業人員需具備豐富的專業知識。

.電器零售店與電器專營店

.中小型超級市場

.品牌專賣店

四、核心客戶銷售的特殊性

核心客戶銷售通常客戶銷售

銷售周期短，一次訪問

與顧客關系長期、廣泛短期，局部

顧客購買決定有多個決策者或者決策影響者少決策者

顧客購買決定過復雜簡單

xn

銷售隊伍團隊個人

同一顧客回頭生

*名少

銷售重點對顧客的價值產品功能

第三章：核心客戶檔案與信息管理

第一節核心客戶基本信息管理

一、核心客戶基本信息

.客戶名稱與售點類別

根據不一致的客戶不一致的售點類別，能夠按照不一致的業務流程進行操作。

.決策人與愛好

有助于客戶關系的建立，從而為我們的操作提供更多的便利，

.營業地址及其聯系方式

在售點的選擇與布局方面，能夠熟悉客戶售點所在地的基本情況。

資金實力

熟￡客戶的支付能力與經營規模，預估其進展情況。

.年提貨額與銷售比例

熟悉客戶的銷售能力，總體產品銷售與目前我們在客戶方面的位置。

.經營品牌與主推品牌

.開業年限與合作年限

熟悉客戶在當地的影響力，與與我們的關系。

客戶忠誠度

熟悉客工與友們的合作的程度，合作的長期性。

.客戶的信譽額度

.在與家電賣場打交道時，我們還需要熟悉下列信息：

A.公司基本狀況，如背景、門店概況等；

B.關于采購方面的問題，如是中央集中采購，還是沒有采購部門（如好又多等），

采購費用問題，采購的工作流程等；

C.關于商品的價格問題；

D.關于促銷方面的問題，常用的促銷方式、促銷流程等；

E.關于物流方面，是否有統倉、有自己的物流中心等；

F.是否有電子支持系統；

G.是否有定牌商品，該零售商對定牌商品的重視程度；

H.與未來的進展

二、核心客戶信息的收集與分析

核心客戶信息在廣義上包含：客戶的動向；接近客戶的其他競爭對手的動向；客戶所

處的環境等務必加以管理的信息。而狹義上的客戶信息則就是有關客戶的直接信息的內容。

我們講的客戶信息通常是指狹義上的懂得。客戶的直接信息，能夠有卜列內容：

、客戶的業務內容與業績變化

這方面的內容能夠說是直接信息中最為重要的信息。假如沒有此信息，本企業的俏售

活動就不可能開展。

業績的變化信息是關于客戶的銷售額與日常利潤的信息。客戶管理要熟悉客戶的支付

能力等信貸管理及客戶經營上面臨的問題等情況。

在熟悉到這種信息之后，企業就能夠對客戶提出解決旬題的方法，這是進入具體商談

的第一步。

、客戶的銷售方針

這是關于客戶今后重點進展的產品品牌的選擇等方面的信息。假如熟悉了客戶的銷售方針,

就可使具體提案易于得到客戶的同意，談判也可順利進行。

、企業在客戶中所處的位置及其變化

這是客戶如何考慮本企業的作用及更要件.，與這一考志結果在何種程度上影響著雙方

口、發話、爭對手在客戶中的狀況

在營銷中，要注意不應只考慮自身企業與客戶有多么良好的關系，有共同解決問題的

提案，但當其他競爭對手有優于本企業的戰略時，就會有危機。因此要充分熟悉其他競爭

對手接近客戶的戰略信息。我們不僅要保護好與客戶之間良好關系，也不能忽略競爭者的

動向。

第二節核心客戶的架構、決策者、業務操作流程

一、核心客戶的架構構成

1.傳統核心客戶的組織架構

總經理老板

門店經營商品采購后勤配送

總監總監總監

—

采購廣告促銷營銷

經

理經理經理

——

采購員庫存營銷員商品陳列

操縱經理

關于i些比較小型的核心客戶，比如三四級市場的核心客戶，組織架構會有相應的簡化。

2.家電賣場核心客戶的組織架構

其組織結構與傳統客戶相比，要緊是增加了品類管理，如下

總監

門店經營商品采購后勤配送

總監總監總監

品類品類品類

經理經理經理

采購員市場庫存商品陳列

分析操縱

(1)以家樂福為例的超市的組織架構

我們要緊是與家樂福的商品部打交道，要緊介紹其商品部的組織架構

()以國美為例的家電連鎖的組織架構

酉美電第費陽公司

殂織機構圖

二、核心客戶的決策者

對核心客戶進行管理與操作，熟悉其決策者非常重要。

關于不一致的項目與情況，在目前的核心客戶中，決策者可能會根據實際情況產生變化。

關于我們業務人員，要緊的決策者有：

()家電賣場方面要緊是品類經理與采購經理，與其各個門店的店長

()傳統客戶方面要緊是其業務經理或者者是老板本人。

?、核心客戶的業務操作流程

在現有的渠道的核心客戶中，每類渠道都有其特殊的業務悚作流程，現分為家電賣場與傳

統經銷商渠道進行描述。

.傳統經銷商的業務操作流程

()經銷商協議簽訂

()產品上柜

()業務員日常拜訪

()進出貨與回款

()調價補差

()售后服務

.家電賣場的業務操作流程

()

通常進場流程為：①約定溝通時間、準備溝通內容②業務洽談③簽訂有關的合作協議

④國美總部審批協議⑤辦理促銷員的進場手續⑥產品報價⑦賣場通過產品上柜計劃⑧產品

出樣、入庫

在業務洽談中應注意下列幾點：

、是否要進場費及費用多少。

、門店提供給我們的位置。

、合作的方式(代銷或者是經銷)。

、帳期Q

:結算》式(扣點、費用或者是返利)。

、特價機、超低特機型協議的有關優惠條件。

、促銷人員的費用。

、其它的一些費用規定(店慶、年節費、家電節、其它的一些贊助等等)。

在簽訂有關的合作協議時應特別關注下列幾點：

、能否在規定期限內完成產品的保底銷售金額。

、是否每類產品都簽有特價機協議。

、能否保證現有的特價機銷售金額超過總金額的。

、能否簽訂扣點較低、不計入特價機銷量內的超低特或者是專供。

、進場費能否用于購買國美的藍卡。

()

具體流程為：①提供新品報價(供貨價與零售價)②賣場審批③公司蓋章執行④新品出

樣、入庫

()與財務與倉庫有關的業務流程

、關于調價

:機器調價之前務必要弄清晰這款機型是普通機還是特價機，應當分為下列幾種情況來

對待：

()普通機的調價：

關于普通機，我們只需要向賣場出具蓋有公司公章的調價通知即可。

()、特價機的調價：

所謂特價機，就是賣場與我們達成的以較低扣點(通常為個點)進行銷售的機型，特價機

協議有兩個既定的范圍：銷售時間與銷存數量。一旦超過了其中一個范圍，該特價機協議就需

要續簽。因此，我們務必密切關注特價機協議是否過期、是否超過協議銷量。

特價機調價的正常手續應當是在調價通知書上做出繼續做特價機的申請。

:調價的財務管理

賣場的帳期通常為天，每個月的月初我們都要與賣場對帳，在對帳單上有進貨數量、進貨

金額、銷售數量、銷售成本、結存數量、結存金額。由于我們與賣場通常采取代銷的合作方式,

因此這些數據中最關鍵的一組就是銷售數量與銷售成本。

業務員進行調價之后，務必將調價執行的時間通知財務，同時做好每筆銷售的記錄。此外,

由于價格調整，促銷員的提成方案應隨即作相應的調整。

.關于倉庫

國美倉庫的類型分為：普通機庫、殘損庫、柜臺庫、特價庫、樣品庫、贈品庫、包銷庫，

有的時候還有一個專用于大件商品與代銷商品周轉的大庫。

在碟機、迷你業務過程中我們經常遇到的倉庫有：普通機庫、特價庫、暫存庫(即樣品庫)

與保管庫。前兩者分別是記錄正常機與特價機的帳戶，暫存庫是記錄樣機的帳戶，保管庫是記

錄財務或者倉庫中?方已經實施了提貨或者退貨的帳務處理而另?方尚未進行記錄的帳戶。

關于業務員而言，掌握國美倉庫的運作程序十分必要。下列是一些關于倉庫的業務。

:送貨與退貨：

:平負賣：

:滯銷機的處理：

()

按照賣場的操作流程往往要在旺季到來前一個月左右組織供應商準備貨源備庫存，安排促

銷計劃。這時應主動找賣場討論舊季的促銷合作問題，如門店的臨促安排、、等。

在備貨時根據門店銷售較好的產品配置促銷品，做好促銷品的保管工作。

()回款

第三節核心客戶信用額度管理

一、什么是信用額度

現代社會是信用經濟的時代，為了與核心客戶更好的合作，擴大營業額，增加盈利，除了

依靠廣告、價格、產品質量等因素外，還在結算上使用了賒銷的方式，即信用銷售，由此就產

生了應收賬款。

信用銷售額度又稱信用限額，也是企業信用銷售政策的一個構成部分。信用銷售額度包含

企業總體上的信用銷售額度與對某一具體客戶的信用銷售額度兩方面的內容。

通常而言，由于核心客戶的銷售量規模較大，在款的時候通常都會采取帳期的方式進行

回款，這就產生了信譽額度。

二、如何確定核心客戶信譽額度

.信用情況的調查

確定一個客戶的信用額度，需要對客戶的信用情況進行調查。

()直接調查法

是指企業調查人員與被調查客戶接觸，通過當面采訪.、詢問、觀看、記錄等方式獲取信用

資料的一種方法。這種方法能保證搜集資料的準確性與及時性，

【)間接調查法

是指通過對被調查客戶或者其他有關單位的有關原始記錄與核算資料，進行加工整理以獲

取信用資料的一種方法。這些資料要緊來源于：

財務報表。通過對客戶的財務報表進行分析，基本上可掌握其財務狀況與盈利狀況。

信用評估機構。

銀行.每個銀行都設有信用部，都愿意為自己的客戶提供與其存在信用往來關系的企業

的商業信用資料。

其他部門。如財稅部門、消費者協會、工商管理部門、證券交易部門等，都可作為熟悉

客戶信用狀況的渠道。

.對客戶進行信用評估并確定信用銷售對象

在搜集好客戶的信用資料后，要對這些資料進行分析，并對客戶的信用狀況進行評估。信

用評估的方法很多，下面提供一種：““評估法

客戶的信譽指債務到期前客戶愿意履行其償債義務的可能性，信譽是評估客戶的最要緊因

素。

、客戶的償債能力要緊對客戶的財務狀況進行熟悉，分析其流淌比率、速動比率、資產負債

產等償債能力指標，以推斷客戶有無償債能力。

客戶的資本總額，盈利能力要緊掌握客戶的財務實力與財務狀況，可用于償債的資產價值

多少。

客戶的抵押品指客戶為獲得商業信用優惠提供的擔保財產。企業對一些不很熟悉的客戶，

只要他們能夠提供足夠的抵押品，是能夠向他們提供與之相習慣的信用。

條件指企業所不能操縱的各類影響客戶償債能力的社會經濟形勢及其他情況。如經濟衰退、

市場收縮及自然災害等。

0確定信用銷售額度

()確定總體信用額度

就企業總體來說，信用銷售額度是指企業基于自身的情況與外部環境而確定的可對外提供

賒銷的規模。

()確定各個客戶信用額度

信用銷售額度代表著企業對客戶承擔的可容忍的賒銷與壞帳風險。額度過低將影響到企業

的銷售收入，額度過高將會加大企業的風險。常用的方法有下列幾種。

根據收益與風險對等的原則確定即根據某一客戶估計的全年購買量測算全年在該客戶處可

獲收益額，以該收益額作為每次該客戶賒銷的額度。

根據客戶營運資金凈額的一定比例確定由于營運資金能夠看作是新興債務的償付資源，因

此，企業能夠根據客戶的營運資金規模的一定比例作為本企業為其設定的信用額度。

根據客戶往常的信譽、償債情況具體確定一個額度。

三、信用額度管理的風險防范與操縱

信用銷售能夠擴大銷售額、增加利潤，但也會增加信用成本，產生下列信用銷售風險：

是由于客戶的付款遲于規定的時間，企業可能會發生比預期更高的機會成本與收賬成本，其結

果使銷售利潤降低；二是由于有些客戶賴賬或者至少不付清全部貨款而導致現金流入數額的不

確定性。

為了防范與操縱信用箱售風檢，通常可采取下列方式：

。建立客戶信用檔案

在信用評估的基礎上為每一個客戶建立一個信用檔案，全面記錄其有關資料。客戶檔案的

內容通常包含：客戶與本企業有關的往來情況；客戶的基本情況