海底撈的盈利模式愛吃火鍋的人沒有不知道“海底撈”的，15年前從四川簡陽街邊的一家麻辣燙攤子起家，到如今分布于全國共三十七家直營店、年營業額超過3億的火鍋連鎖，海底撈不可謂不獨特。海底撈的服務很多時候讓第一次來消費的顧客瞠目結舌，據說曾經有個顧客在就餐時打手機打到欠費了，不經意嘟噥了一聲，“這兒要是有充值卡賣就好了”，結果幾分鐘后，氣喘吁吁的服務員真的拿著一張充值卡出現在顧客面前。海底撈的服務讓人印象深刻，它的內部管理也一樣與眾不同。在海底撈，員工可以享受一個特權：基層服務員可以享有打折、換菜甚至免單的權利，只要事后口頭說明即可。在每一間海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區經理組成的創新委員會，會對員工們提出的創意服務做出評判，一旦評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200元～2000元不等的獎勵。海底撈的員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正規住宅小區，且都會配備空調，有專人負責保潔以及洗衣服；公寓甚至配備了上網電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……僅是住宿一項，一個門店一年就要為此花費50萬元。海底撈在簡陽當地贊助了一家學校，海底撈員工子女在該學校上學，全部都是寄宿制管理。為了激勵這些大多來自農村的員工的工作積極性，海底撈有一個傳統，就是將員工獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。海底撈有近6000名員工，流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業的平均流動率為28.6%。海底撈考核一個店長或區域經理的標準只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度，而這樣一個“沒人對營業額負責”的企業，2008年的收入卻達到了3億元。海底撈的“服務利潤鏈”自從海底撈名聲大噪以來，不少人士對它做過體驗和研究，甚至還通過臥底來獲得第一手資料。2006年6月23日，國際著名餐飲集團美國百勝集團（百勝餐飲集團是肯德基和必勝客的母公司）將上半年度“（中國）區域經理大會”的一個環節放在海底撈進行，全體參會人員200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。當然，與其他客人不同的是，他們這頓飯的目的是“參觀和學習海底撈的服務，提升管理水平”。為什么海底撈會有如此讓人印象深刻的服務？1994年，身為四川拖拉機廠電焊工的張勇，在簡陽的街邊擺起了四張桌子的麻辣燙攤位，初次創業的張勇不懂麻辣燙制作，于是現學現做，如此出來的麻辣燙口味肯定不理想。張勇說：“想要生存下去只能態度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇奇跡般地發現，即使明明口味不怎么樣的麻辣燙，但在經過他熱情服務過后，客戶居然也會連連點頭“味道不錯”。此后在市場拓展的過程中，尤以海底撈第一次擴張——西安分店開設的經歷讓張勇再一次堅定了“服務高于一切，服務是海底撈最大的特色”的理念。1999年，當西安分店剛開業時，因為成本高企，西安的合伙人對成本控制得非常嚴格，導致海底撈的很多特色完全喪失，接連虧損，形勢十分不利。在危機時刻，張勇痛下決心，把西安方面合伙人的股份回購，完全由海底撈自己來運作，不到兩個月，海底撈名聲鵲起，扭虧為盈了。要想服務做得好,就需要員工首先樂意為顧客服務,所以從一開始,善待員工就是張勇在內部管理中的一個導向。年輕時閱讀過盧梭的《社會契約論》等書，平等、自由的觀念早已在他心里留下深深的烙印，所以，張勇才會說“平等的意識將激發員工更大的工作熱情，把海底撈當做自己的事業來做。”用中國式管理來定義的話，張勇對員工的管理及對客戶的服務均可謂之“人性化”，這個價值轉移的過程簡而述之，就是“企業對員工好——員工有干勁——員工對客戶好——客戶體驗良好——忠誠顧客再次消費和口碑推廣——企業獲利”這樣一個很簡單的邏輯。其實，在西方服務營銷理論中，早就有一個對應的概念“服務利潤鏈”。服務利潤鏈是表明利潤、顧客、員工、企業四者之間的關系并由若干鏈環組成的鏈，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商學院教授組成的服務管理課題組在構建“服務價值鏈”模型時提出的。這項歷經二十多年、追蹤考察了上千家服務企業的研究，試圖從理論上揭示服務企業的利潤是由什么決定的。他們認為：服務利潤鏈可以形象地理解為一條將“盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度”與生產力之間聯系起來的紐帶，它是一條循環作用的閉合鏈，其中每一個環節的實施質量都將直接影響其后的環節，最終目標是使企業盈利。激勵更多(當然這與海底撈員工全來自農村有一定關系)，這或許可以視為“海底撈特色的人性化”。所以，通過服務利潤鏈這一理論的指引，只要服務企業真正愿意站在一個長期發展的角度來進行運營，愿意在自己的員工身上花足夠的功夫，