建設項目投資管理的關鍵控制點

本文想敘述的是：一個建設項0從立項開始一直到竣工決算的整

個過程，無論是政府性固定資產投資項目還是企業自籌自建的項目，

都會涉及建設項目投資管理的控制問題。政府性投資也是由某企業承

載的，因此我們可以從完善企業內部控制體系角度去審視這一問題,

探討如何建立建設項目投資管理的關鍵控制點，以解決建設項目成本

難以控制的老大難問題。

建設工程項目投資控制就是在建設工程項目的投資決策、設計、

招標、施工以及竣工決算等各階段，把建設工程投資控制在批準的或

既定的限額內，動態地糾正發生的偏差，以保證項目投資管理目標的

實現，控制建設工程中合理使用人力、物力、財力，以取得理想的投

資效益和社會效益。就是說，要把建設工程項目投資控制在最合理的

狀態，就必須在全面考慮各種因素的基礎上針對每一階段進行全過程

控制。

在項目進程中的每個階段、每個環節都必須嚴格按相應的規定和

程序進行控制，使建設工程投資成本在每一階段都處于最合理狀態。

也就是說，要把建設工程項目投資控制在最合理的狀態，就必須在全

面考慮各種因素的基礎上針對每一階段進行全過程控制。

案例分析

通過案例分析的方法，來梳理建設工程項目投資管理的內在規律

和需求，從而幫助我們尋找關鍵控制點。

案例一

某工程為別墅類建筑。樓層較低，柱距不大，荷載較小，大部分承臺由

樁徑300和400單樁可滿足載力要求，但設計院出于對樁身穩定性及施工方

便的考慮,導致樁基礎承載力富余量過大。區域公司將此問題反饋到設計院

及公司總部設計中心,設計院及公司總部設計中心結構設計負責人及時來到

工程項目部，經討論決定增加直徑500管樁,將原二樁直徑400樁承臺改

為直徑500單樁承臺,4根直徑400樁.由設計院發出變更通知.二期一標

段16單元共減少64根直徑400樁,三期會所樁基減少12根直徑300樁.經

成本部核算，減少樁數量可節約樁基礎成本約22萬元。

案例二

某上市公司在企業內部部門設置了建設管理部，其職能是公司建

設投資項目的規劃和建設管理。審計人員在對公司內控審計測評時發

現，該公司的投資項目從立項、設計、招標、施工管理、竣工決算等

全部流程均由建設管理部一手抓。全年各類工程項目超億元，既不做

工程造價的審核，也不做工程項目竣工決算審計。公司審計部門僅做

一些經濟效益審計和經濟責任審計，對工程項目插不上手。審計人員

針對該公司在建設投資項目管理方面的弊端提出了兩點建議。一是，

建設管理部職能按照內控不相容職務分離的要求，必須將立項、設計

招標管理、竣工決算從建設管理部分離出來，由投資部負責項目立項

管理，合約部負責招標管理，竣工決算管理有審計部負責。由于實施

了工程造價的審核及審計配套制度，通過審價項目決算平均核減額為

26%,如果以一億元報審額計算，將為公司節約2600萬元。

案例三

據公開報道的信息披露，寶鋼集團下屬的寶鋼國際審計部門在兒

年前對固定資產投資項目管理中建立了“關鍵控制點審計”制度，該

公司通過公開的招投標優勝劣汰的管理方法，選擇了若干家工程建設

咨詢公司和會計師事務所進入服務“供應商庫”。寶鋼國際“關鍵控

制點審計”的要點如下圖：

會計師事務所】

工程建設咨詢有限公司

11缸合同審核?~竣工決算審訐

結算審價

，建設單位在與ifi工單由工程建設咨詢公工程建設咨詢公司，

位簽訂《楠工合同）

派出項目負責人，定根據虹圖紙，經審由會計師事務所根據建設單位

前，請工程建設咨詢期到施工現場，審核計算出具審價報告,提供的資料，經審計后出具的

公司項目負責人審核

工程進度的施工工作為甲乙雙方結算的項目虹決算審計報告，作為

《施工合同》,并發

t,出具審核報告，依據。公司固定資產入賬的依據.

表獨立審核意見。作為甲方支付工程

的依據。

從上圖可以清晰的發現，整個工程建設投資控制主要抓住“施工

合同審核、過程款支付審核、工程結算審價以及竣工決算審計”四個

關鍵控制點，可謂抓重點的“投資監理簡約模式”。此項措施實施以

后，在控制成本和項目規范化管理方面發揮了積極的作用。

案例四

咨詢公司根據最新頒布五部委制定的《內部控制指引》以及建設

單位行'業特點和管理要求，設計建立的“建設項目投資管理的關鍵控

制點”模式。

全過程投資監理

r0———v?—vfer\

I立項階段JI設計階gy招標階段,施工階^送I

咨詢機均定期出具審核出具皎工決

報告,控制造價過程款價報告I算審計報告

3審價報告作為與施

動態監督工單位結算的依據。

控制成本L審計報告作為國定

資產入賬的依據。

點評

1、從源頭開始控制投資成本。從案例一可以清晰的了解到，由

于設計單位疏忽形成的設計過度，導致樁基礎承載力富余量過大，造成

看不見的投資浪費。類似事例給我們的啟發是：建設項目一旦在規劃、設

計上有失誤危害是極大的，它不僅是個控制成本的問題，而且還會涉及其

它方面。所以建設投資控制必須從源頭做起。

2、從內控體系入手，梳理建設工程項目投資管理職能。在一些

公司負責工程建設的部門往往是最牛的，設計、施工、材料供應商都

圍著他們轉，他們的權利也是蠻大的。從完善公司內部控制的角度考

慮，應當將這一部門的不相容職務分離出來。第一，投資規劃應當與

具體的工程管理分離，管工程的不管招投標、不管材料采購；第二，

應建立招投標的管理制度、供應商管理庫；第三，建立一個公開放心

的平臺上由相關部門共同來評審、選擇服務商和材料供應商。

3、有了關鍵控制點，不等于進了保險箱。自所以要強調建設項

目投資管理的關鍵控