/課程設計課程：企業物流管理A題目：VC公司的物流與供給鏈管理困境分析年級專業：小組編號：03學生姓名：指導教師：提交日期2013年6月20日目錄VC公司的現狀介紹第一節SWOT分析第二節波特五力競爭模型分析第三節VC公司的供給鏈模型第二章VC公司物流及供給鏈存在的問題及解決對策第一節供給商評選管理第二節采購前置期與運輸方式第三節BOM及VC公司的訂貨方式第四節供給鏈庫存狀況第五節市場需求與方案第六節與第三方物流合作第三章VC公司物流與供給鏈管理措施的展望VC公司的物流與供給鏈管理困境分析摘要：通過對VC公司的整表達狀及物流與供給鏈管理的分析，找出該公司年度銷量下滑、利潤急劇下降以及面臨巨大的銷售壓力和本錢壓力的問題，探究問題背后原因，根據公司根本情況和周邊環境找出適合的解決方法，在物流部門內革新業務，降低本錢，使得該公司盡快適應市場的變化，提高經濟效益。第一章VC公司的現狀第一節SWOT分析1．1S（strength）優勢在組織結構，VC公司是V集團與中國最大的汽車集團F集團以及其他一些股東合資建立的公司，坐落在中國經濟比較興旺的T市。公司最高決策層—董事會由中外合資各方的代表組成。公司的日常運營由常務委員會管理。具體結構如下列圖1：在比較完善的組織結構下，其物流部門根據銷售部門提出的需求信息，結合工廠生產情況制定生產方案，根據其他部門傳遞來的技術信息維護BOM清單，發出零部件的訂單，控制零部件與在制品庫存，與第三方物流合作管理運輸、倉儲、包裝等物流環節，并進行各類分析，優化公司的物流管理工作，其結構圖如圖二：在產品市場和產品特點方面，VC公司以提供符合中國市場需求的高品質轎車為己任。公司產品分為6大系列，數十個品種，并且仍然在不斷升級現有產品，不斷增加新車型。作為名列前茅的汽車制造商，VC公司一向以優良的產品質量受到好評。公司的產品——汽車是一種典型的工業制造品，由成千上萬的部件組成。產品的技術含量高，工藝復雜，整個制造過程分工極其細致，專業性極強。對于中國消費者來說，大局部顧客第一次擁有自己的汽車，他們不僅僅把汽車作為交通工具，更把它視為家庭擁有的奢侈品。與國外成熟市場相比，產品宣傳和對制造商的印象在中國汽車的銷售中占著更大的比重。在供給商方面，公司有著龐大的零部件供貨網絡。這些供給商分為海外和本地兩局部。海外供給商總數大約為二十多家，普及歐洲、美洲、亞洲和非洲，在國內，VC公司直接控制著約450家零部件供給商。這些直接供給商又從數量更加巨大的二級、三級供給商處采購原材料。這個龐大的供貨商網絡地域分布廣泛，遍布全國，他們中的多數（大約為80%)在T市附近的省份中。在銷售渠道方面，公司的產品是通過銷售部門在T市的總部發往遍布全國的24個分銷中心（SC-1～SC-24,SC：SaleCentre銷售中心），再由這些分銷中心按照總數近千家經銷商的需求進行分配。最終汽車經過經銷商的手出售給客戶。1．2W(weakness)弱點從VC組織結構中，可以看出，若不隨公司的開展而進行結構改革，過多的平級部門使得各個部門的銜接工作容易出現問題，責任落實會出現偏差。再者，該企業的供給商有海內海外兩個局部，且在國內公司直接控制的供給商約有450家，在管理面難免有所疏漏，難以顧全，供給商的評審工作也有待加強。采購前置期不管在國內還是在國外都有待縮短，來節省運轉時間提高經濟效率，采購方式也不合理；存在銷售部門的市場需求預測與實際市場需求誤差導致生產能力的浪費以及庫存的積壓，最后引起各部門不能協調運轉而出現矛盾；最后就是各部們的信息共享網絡還不健全，存在信息滯后現象。O(opportunity)時機消費者有限的經濟能力促使他們把目光更多地停留在價格低一些的產品上，卻對提貨時間要求很高——他們希望能在拍板之后立刻開車回家，甚至愿意付出一點點額外的款項。這是公司贏得消費者的一個絕好時機，在滿足顧客需求后更容易得到顧客的信任。中國改革開放進行中，經濟開展迅速，人們的收入水平提高的速度快，汽車市場依舊廣闊，政府也對物流加大了支持力度。1．4T(threat)威脅開展勢頭良好的中國市場吸引了越來越多的行業投資，競爭者紛紛加人，使競爭加劇。這些競爭者有早期進入者培育起來的良好的市場基礎，借鑒先行者的經驗，更細致地分析市場需求，不斷快速更新產品。同時，他們聯合多年來逐漸開展起來的零部件供貨商，以更低的本錢制造產品，這是主要的威脅。第二節波特五力競爭模型分析作為較早進入中國汽車市場的VC公司來說，隨著市場的不斷成長，越來越多的競爭者參加使市場競爭加劇。同時，消費者隨著收入的增加、消費水平的提高，對于多樣化的產品需求日益強烈。還有零部件供給商的討價還價能力也越來越強。所以為了形勢的需要，公司需要對產品結構進行改革創新以及提高高水平的效勞進而培養顧客的忠誠度。第三節VC公司的供給鏈模型圖中的物流部門是供給鏈的核心，與各部門都有直接的聯系，明顯能看出物流部門也是問題的聚集地。在多方聯系中，信息的正確有效地傳遞以及對于市場需求預測與生產方案、實際需求相適宜顯得至關重要。第二章VC公司物流及供給鏈存在的問題及解決對策第一節供給商評選管理1．1供給商評價、選擇步驟VC公司如此多的供給商，為防止出現混亂以及保證供給商的質量，如何選擇供給商成為構建供給鏈集成的一項重要的工作。所以一套根本的挑選流程與步驟是必須的。下面圖5是供給商評價與選擇步驟。1．2供給商的評價標準不管怎么選擇供給商，總會存在一個具體的評價標準來衡量他們的好壞優良。具體評價標準見下表1：VC公司合格供給商評審總表供給商代號供給商名稱商務合同履約程度訂單滿足率信息及時傳遞率對緊急需求的響應能力應對變化的柔性意見及時回復率物流準時交貨率送達完好率訂貨前置期長短距離位置存貨策略包裝合理性物流本錢上下快速遞送能力質量來料批次合格率來料抽檢缺陷率來料在線報廢率來料免檢率質量檢驗報告完整性退批率質量保障體系技術能力產品技術先進性生產方案協同性產品技術支持能力新產品研發創新能力生產工藝技術質量管理技術第二節采購前置期與運輸方式1.VC公司不同采購渠道的前置期比較1.1采購前置期概念從采購的角度來看，自向供貨商發出采購訂單直到貨物交到指定地點為止的這段時間被稱之采購的前置時間。換句話說，從客戶向供貨商表達出其需求時開始計算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費的時間總和便是前置時間。1.2國內和海外采購周期比較VC公司的零部件采購周期根據供給商的地理分布不同，分為兩國內采購周期和海外采購周期。國內供給商的采購前置期：1周（生產和公路運輸）國外供給商的采購前置期：海運10-11周（生產出口報關5周，海運4-5周，進口通關1周），空運7周（生產出口報關5周，空運1周，進口通關1周）1.3實際交期的長短與前置時間由此，我們可以觀察出一點，實際交期的長短與前置時間有很大的關系。根本上，是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個交期的長短。構成交期的根本要件：交期是由以下六項前置時間所構成，所有前置時間的總和又稱之為累積前置時間：行政作業前置時間、原料采購前置時間、生產制造前置時間、運送前置時間、驗收檢驗前置時間、其它零星前置時間。(1)行政作業前置時間：行政作業所包含的時間是存在于采購與供貨商之間，共同為完成采購行為所必需進行的文書及準備工作。(2)原料采購前置時間：供貨商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供貨商采購必要的材料，(3)生產制造前置時間：這是供貨商內部的生產線制造出訂單上所定貨物的生產時間。(4)運送前置時間：將貨物從供貨商的生產地送到客戶指定交貨點所花費的時間為運送前置時間。(5)卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。(6)其它零星的前置時間：包括一些不可預計的外部或內部因素所造成的延誤以及供貨商預留的緩沖時間。（物料采購點的計算公式：采購點=物料需要量（平均銷售量×進貨期時間）+平安庫存）式中：平安庫存量＝平均銷售量×保險天數；經濟訂購量計算公式：（其中D—某段期間需求量；S每次訂購本錢及費用；I單位存儲本錢占商品本錢的百分比；C物料的單位本錢）2．采購本錢管理2.1采購本錢構成（如下列圖圖六所示）2.2供給價格影響因素2.2.1概念所謂供給價格是指供給商對自己的產品提出的銷售價格。影響供給價格的因素主要有本錢結構和市場結構兩個方面。本錢結構是影響供給價格的內在因素，受生產要素的本錢，如原材料、勞動力價格、產品技術要求、產品質量要求、生產技術水平等影響；而市場結構則是影響供給價格的外在因素，包括經濟、社會政治及技術開展水平等，具體有宏觀經濟條件、供給市場的競爭情況、技術開展水平及法規制約等。市場結構對供給價格的影響直接表現為供求關系。市場結構同時又會強烈影響本錢結構；反過來，供給商自己的本錢結構往往不會對市場結構產生影響。其具體影響因素如下列圖7所示：2.3VC公司采購現狀和存在問題2.3.1采購現狀VC公司在海外、本地都分別擁有龐大的零部件供給網絡。大局部的海外采購訂單由集團總部和集團南美分公司負責，但值得一提的是這其中還有局部最關鍵的部件由其他供貨商提供。而這些供給商雖然數量不多，卻是尤為重要。而在國內約450家供給商受VC直接控制，同時這些直接供給商下面又分管著數量更為龐大的二級、三級供給商。覆蓋區域之廣闊可見一斑。同時，采購時運輸方式的選擇是和國內外采購周期的長短緊密相關的，但是VC公司并不把所有供給商本身的原材料采購期考慮在他向他的直接供給商訂貨的前置期內。2.3.2存在問題（1）局部采購方式落后，不能滿足開展需要。目前VC公司的較小的海外供給商采取了“散件訂貨〞，即按照產品類型向供給商定購對應的一整套零部件。在這種方式下，應使用整套零部件庫存水平的統計值，而不考慮實際的單個零部件的庫存水平。訂貨的單位是一部整車零部件。當訂購一整車中某些零部件喪失或損壞，那其他的零件就不再使用，變成庫存零部件存儲起來。但最大的的海外供給商OS-1和OS-2仍然在使用“集成訂貨〞方式，即根據整套零部件庫存水平的統計值，按照產品類型向供給商訂購對應的一整套零部件，而不考慮單個零部件的實際庫存水平。從而加速了供給鏈響應緩慢以及供給鏈庫存升高。（2）采購前置期規定欠妥。材料中提到“所有供給商本身的原材料采購期并不考慮在VC公司向他的直接供給商訂貨的前置期。〞而這樣當供給商從訂購原材料開始到生產最后送至倉庫所用的時間往往會超過VC公司之前預測好的前置期，這時正如材料中所說，雖然高庫存的狀態下，但是卻總是出現某一零部件的短缺而最后引起生產方案的臨時改變，去制造其他不需要這個部件的產品。而與此同時，供給商則只能采取超額訂貨和提前生產的方式盡量防止這種情況，維持合作關系，但顯然這如同飲鴆止渴，又間接造成了高庫存，高本錢。2.4針對“局部采購方式落后而不能滿足開展需要〞的解決方案方案一：采用“散件采購〞的方式，通過由MRP系統運算得出單個零部件的需求方案，來對單個零部件進行采購。2.4.1物料需求方案(MRP)的根本原理：根據產品的生產量，計算出構成這些產品的零部件與原材料的需求量與需求時間；根據物料需求的時間和生產(訂貨)周期確定各零部件開始生產(訂貨)的時間。當方案的執行情況有變化時，還能根據新情況分別輕重緩急，調整生產優先順序，重新編制出符合新情況的作業方案。2.4.2MRP的工作程序：編制生產方案和主生產方案；編制產品結構圖和各種材料、零部件明細表；正確掌握材料、零部件庫存資料；規定各種材料零部件的采購交貨日期、訂貨周期、訂購批量；經MRP計算，確定各種物料總需要量和實際需要量；按照物料實際需要量、訂購批量和訂貨周期，發出采購通知單；MRP的工作流程如圖8所示。2.4.3物料需求方案編制方法MRP的編制可以通過來計算各庫存工程的毛需求量和凈需求量，從而編制各庫存工程的訂貨方案。MRP計算的凈需求量是指考慮該工程的現有庫存量和已訂貨的方案交貨量和平安庫存量后的需求量，即凈需求量=毛需求量+平安庫存量—現有庫存量—方案交貨量2.4.4MRP輸入、輸出信息MRP系統輸入信息應包括以下幾局部：主生產方案信息。外部零部件信息。獨立需求工程預測信息。庫存記錄文件信息。材料清單MRP的輸出主要包括訂貨通知單。方案二：采用“集成訂貨〞與“散件訂貨〞共存的方式，根據零件需求量來選擇不同的采購方式。其中針對消耗量大的零部件采用“集成訂貨〞，既可省去分次訂貨的麻煩和運費，又有利于控制庫存，而不至于造成庫存過高或零部件短缺影響生產銷售環節；而對較少使用的零部件采用“散件采購〞的方式。這樣在保證零部件滿足生產銷售需求的基礎上，既可以減輕庫存壓力，又可以增加供給鏈反應速度，保證采購環節的有序進行。2.5針對“采購前置期規定欠妥〞的改良方案方案一：VC公司與供給商建立戰略伙伴關系。VC公司應更加關注供給商的利益，認真考慮供給商的采購、生產、運輸能力制定合理的前置期，同時，供給商也要根據VC公司的前置期，針對自身更方面的能力做適當的調整。通過雙方的共同努力，使供給商逐步成為VC公司重要的一局部（內化過程），使其了解公司整個年度的采購方案，為供給商制定采購方案、生產方案、配置運輸能力等方面提供更準確的依據。方案二：VC公司通過適當的增加同類零部件供給商。若VC公司不調整訂貨提前期，則需適當增加平安庫存，以防止零部件短缺對生產造成的波動。所以，需要選擇一些易出現缺貨的關鍵零部件的供給商，從而滿足生產的連續性。2.6針對“局部采購方式不合理〞的建議及實施過程建議采取方案二，即采用“混合采購〞的方式。實施過程：首先，分析以往的采購訂單，總結出零部件的訂購頻率和訂購量。然后，對訂購頻率高且量大的零部件采用“集中訂購〞的方式，享受價格優勢；對訂購頻率低且量較小的零部件采用“分散訂購〞方式，這需要結合由MRP系統運算得出單個零部件的需求方案來確定訂貨頻率和訂貨量；對于訂購頻率高且量較小的零部件采用“分散訂購〞的方式，但要特別注意對BOM的實時更新；對于訂購頻率低且量大的零部件采用“集中訂購〞方式，主要考慮這種訂貨方式價格優勢。2.7針對“訂貨前置期管理不科學〞的建議及實施過程建議采取方案一，即VC公司與供給商建立戰略伙伴關系。適當的增加同類零部件供給商，雖然保證了關鍵零部件的供給，但卻加重了VC公司的庫存壓力和資金占用。實施過程：雙方通過協商，在分別考慮雙方利益的基礎上，鑒定長期合作協議，包括人員互訪等內容，VC公司派出公作人員考察供給商的原材料采購以及生產、運輸等制約前置期的因素所需消耗的時間，同時，供給商的也派員考察VC公司的生產能力、庫存水平及銷售方案等環節。之后，雙方在一同商定訂貨前置期。BOM及VC公司的訂貨方式3.1根本現狀由于歷史原因，BOM僅僅被用在國內供給商和DB1-DB20這些較小的海外供給商，最大的海外供給商OS-1和OS-2仍然在使用“集成〞訂貨方式。在集成方式下，應使用整套零部件庫存水平的統計值，而不考慮實際單個零部件的庫存水平。并且在VC公司的BOM工作范圍內，還有汽車產品特色的“裝備〞概念。具備裝備定義的有發動機、變速箱、轉向設備、收音機等，并且由于市場的復雜多樣性，難以確認該生產型號的車是否需要裝備，需要哪種裝備。這一切都無法得知，只有通過客戶的需求、銷售部門的銷售方案得出。若采用集成訂貨方式，這勢必會導致有的原材料供給缺乏，有的原材料占用過多的庫存。顯然“集成〞訂貨方式所造成的惡性循環是不能適應現在的形式。如圖9:3.2改善方案（1）汽車行業的BOM清單很復雜，當新產品出現時，BOM表也要不斷隨之更新調整。VC公司的產品B0M可以分到6-7級，甚至更多。最終級別的零部件品種到達數千種。同時，這些零部件還不斷進行技術、質量、功能的改良。對于具有時間有效性的動態BOM表，更應該采取靈活多變的訂貨方式。（2）銷售部門，物流部門會根據庫存情況制定方案，采購部門采購原材料會有一段前置期，再加上技術方面的改良與物流操作的實際實施也有一定的時間差，種種因素都影響著零部件種類的數量，這種情況下，緊急采購，臨時變更生產方案等等補救措施就缺乏為奇。相比，“散件訂貨〞的優越性顯而易見。如圖10。要實現“散件訂貨〞，關注BOM動態表很有必要。隨著市場需求的不斷變化、新產品的迅速推出，BOM動態表逐漸成為VC公司物流管理中信息流的主要方面之一，有著不可磨滅的戰略地位。因此，在物流部門有必要設立專門部門，負責處理相關工作，維護、管理、控制BOM表，保證后續工作的準確性。供給鏈庫存狀況4.1供給鏈庫存根本情況VC公司的供給鏈庫存高的離譜——不管是零部件庫存還是產成品庫存，不管是供給商，還是公司。有案例中T-55車型供貨的供給商原材料庫存情況表，可以發現，供給商的原材料庫存普遍很高。有些供給商的原材料庫存超過2個月，而有些僅能維持2周的生產。即使在高庫存的情況下，供給商仍然不時地出現原材料短缺。有時甚至需要空運一些原材料，供給商的原材料短缺影響到VC公司的生產。解決的方法通常是臨時改變生產方案，制造其他不需要這個部件的產品。此時，突然的變化很有可能引起其他部件的供給短缺。而VC公司自己也一直為很高的庫存資金占用而發愁。所以在優化方案中在各個供給鏈環節上把平安庫存設定為2周。供給鏈庫存優化方案4.2.1DRP原理分銷資源方案（DRP）是把MRP的原則和技術推廣到最終產品的存儲和運輸領域。DRP從最終用戶（POS系統）的需求量開始（只是一種獨立需求），向生產企業倒推，建立一個經濟的、可行的系統化方案，來滿足用戶需求。其原理如下列圖11所示：實施DRP時，只要輸入三個文件，然后根據這三個文件產生兩個方案，即一個訂貨進貨方案，一個送貨方案，這兩個方案就是DRP輸出的內容，也是它的直接成果。有了這兩個方案，物流中心就可以進行送貨和訂貨進貨，這兩個方案的實施，構成了物流中心工作的主要內容，也是物流中心進行資源配置的主要手段。通過快速分銷，合理配置資源來縮短庫存時間，將庫存周期控制在一定范圍之內。4.2.2現代企業物流庫存管理模式“零庫存〞管理：也成準時制庫存管理，是基于在精確的時間以精確的數量把物料或商品送達指定地點，以維系系統完整運行所需的最小庫存。近年來出現了一種新型的庫存管理模式—供給商管理庫存（VMI）。其主要思想是供給商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。聯合庫存管理：是一種風險分擔的庫存管理模式。在供給鏈企業之間的合作關系中，更加強調雙方的互利合作關系，也表達了戰略供給商聯盟的新型企業合作關系。聯合庫存管理是解決供給鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供給鏈同步化程度的一種有效方法。多級庫存優化與控制：基于協調中心的聯合庫存管理是一種聯合式供給鏈庫存管理策略，是對供給鏈的局部優化控制，而要進行供給鏈的全局性優化與控制，則必須采用多級庫存優化與控制方法。其方法有兩種：一種是非中心化（分布式）策略，另一種是中心化（集中式）策略。第五節市場需求與方案5.1VC公司市場需求與方案的根本概況VC公司必須為它的投資各方爭取利益，對于已經得到投資雙方確認的全年方案的更改是非常困難的。由于中國的個人汽車消費者總是習慣于近乎“立等可取〞的購車方式，系統無法準確預測中長期的客戶需求，且VC公司的銷售預測能力非常薄弱。由此銷售部門結合銷售預測與庫存情況，所制定出來的“產品需求方案〞存在誤差，這不可防止的影響到物流部門制定的生產方案。該生產方案考慮到生產部門的能力，零部件的可獲得性要素，不但要盡可能的保證銷售部門的訂單，還要考慮產品的順利生產而提前四周凍結生產方案。物流部門中期即三個月內方案以銷售部門的“產品需求方案〞為指導，總長度為一年的方案必須與公司高層的規劃相一致。這必然導致物流供給鏈產生諸多問題。牛鞭效應可見一斑。如圖12：5.2改良方案市場多變，過度依賴預測很有可能導致供給鏈崩潰。變動的需求，不準確的預測，不可靠的供給商成為企業開展的瓶頸問題，由此，要提高供給鏈各端的響應速度，必須提升信息的傳遞速度。將各方通過信息中樞緊密聯系。如圖13：另外加強供給鏈的集成所帶來的效益也是十分可觀。詳見圖14：由上得出兩個方案：方案一：以兩周為周期進行銷售預測和零部件的采購。為確保供給鏈信息傳遞的預測準確性，必須保證銷售預測準確性，因此以“銷售預測兩周內可信〞為依據，制定其他環節的運作方案。當供給鏈各環節方案的準確性提高時，也就減少了庫存的積壓等其他連鎖反應。方案二：通過對銷售預測參考因素的調整和完善，進行更為科學的銷售預測。通過對銷售預測所需資料的來源，資料的準確度，預測方法，參考因素，不同時間段市場特點等因素進行合理的選取，以保證銷售預測在四周內的可靠性，從而確保生產方案的準確性，進一步減少零部件采購的不準確性，降低庫存的占用。第六節與第三方物流的合作6.1VC公司第三方物流現狀分析VC公司由于其規模的不斷壯大，銷售量的持續增加，不管是海外供給商還是國內供給商的數量都在以成倍的速度競爭，對第三方物流的依賴性也越來越大，旗下一級二級三級供給商層出不窮，有的甚至只負責個別關鍵局部零件的生產。6.2存在問題（1）第三方物流選擇存在盲目性VC公司與第三方物流合作有很長的歷史。為了推行“0公里銷售〞方案，提高客戶滿意度，公司已經引入第三方物流進行成品車配送。至今，VC公司還有18個簽訂長期租賃合同的倉庫，還需兩支專門負責港口和倉庫之間的駁運的運輸車隊，對于臨時突增的零件則還要不定期租賃集裝箱堆場來滿足。此外，與國內供貨商到VC公司指定倉庫的運輸都是由供給商自己負責，從而又增加了庫存管理的壓力。（2）第三方物流控制力不夠VC公司與過多、過小的物流公司合作，雖然利用他們彼此的競爭獲得了比較低的價格，但是卻不能很好地整合資源，使效勞標準不統一，整條供給鏈上庫存過高，流程銜接裂縫多，整體運作效率低，造成了事實上的高本錢和低效勞水平，同時又增加了物流部門在溝通方面的工作量，分散了物流部門的精力。6.3解決方案方案一：選擇具有一定規模的第三方物流公司。選擇大型的第三方物流公司有利于將VC公司所涉及的物流活動進行有效的整合，有利于建立戰略伙伴關系，也防止因突增零部件導致的麻煩。同時，大規模的物流公司在技術上有流通保障，能夠提供包裝優化等更深層次的物流效勞，分工和協作更具有經濟性，為VC公司提供穩定、有力、高抗風險能力的保障。方案二：VC公司自建物流效勞公司。采用自建物流公司，有利于公司對物流活動的統一規劃，也有利于物流部門從費用中心向利潤中心的轉化。建議采用方案一，即選擇具有一定規模的第三方物流公司。雖然自建物流公司，有利于提高公司對物流活動的掌控力，但是但采用這種方式，VC公司仍沒有改變要面對多個客戶的復雜管理現狀，另外，自建物流系統的本錢是十分高昂的。附：汽車制造業第三方物流效勞商選擇的原則隨著第三方物流供給商選擇問題的開展和研究，建立有效的評價指標體系的任務越來越急迫。在實際操作中，除了遵循供給商評價指標體系構建的一般性原則，如：科學性、客觀性、易獲性、全面性、易操作性等等以外，還需要表達專門為汽車制造企業選擇第三方物流供給商的原則[3]。1、第三方物流供給商評價指標體系必須表達效勞型產品的特點，即效勞質量是核心因素，必須保證物流效勞的高效性。汽車制造企業早已實行了JIT生產模式、精益生產模式，這就要求物流供給商的效勞也必須是準時制。2、汽車物流是一個專業化綜合性的物流系統，業務內容繁多，涉及合作關系網絡龐大。因此，汽車制造企業應中選擇物流業務集成度高