管理學基礎PARTONE六領導主講教師領導就是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現群體的目標而努力的藝術或過程。

哈羅德·孔茨，管理過程學派代表領導概述1目錄Content領導類型2領導授權31.領導與領導者領導職能★★本章學習中,你的學習目標:1.闡述領導者和領導。2.解釋領導者的責任與義務。2.描述領導的不同風格與類型。3.運用領導授權的方法。4.認識領導創新的必要性與方法。請思考：如何處理這件事？【案例：看球賽引起的風波】

領導【走進管理】

東風機械廠發生了這樣一件事。金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主法去查崗。發現上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據了解，他們都去看電視現場轉播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了IO幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調查了沒有，我們并沒有影響生產任務，而且……”主任沒等幾個青年把話說完，嚴厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發現誰脫崗去看電視，扣發當月的獎金。”誰知，就在宣布“禁令”的那個星期的周末晚上，車間主弟去查崗時又發現，上二班的10名青年中竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質問當班的班長是怎么回事，班長無可奈何地從工作眼根袋中掏出三張病假條和三張調休條，說：，“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，班長瞅了瞅了愁大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：“主任，說真個的，其實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩全其美嗎？上個星扭的二班，據我了解，他們為了看電視，星期五就把活提前干完了，您也不……”車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。剩下在場的IO幾個人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。什么是管理呢？哈羅德·孔茨領導就是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現群體的目標而努力的藝術或過程。哈羅德·孔茨美國管理學家領導6.1領導概述領導是管理過程中的基本職能之一1、動詞屬性的“領導”，即“領導行為”；2、名詞屬性的“領導”，即“領導者”的簡稱。領導6.1領導概述什么是領導？領導就是在社會共同活動中，具有影響力的個人和集體，在特定的結構中通過示范、說服、命令等途徑，動員下屬實現群體目標的過程。它的本質是一種影響力。領導6.1領導概述領導有什么構成要素嗎？領導6.1領導概述領導包括三個要素：01領導包括了領導者與被領導者領導者被領導者領導活動的主體領導6.1領導概述領導包括三個要素：02領導本身是一個活動過程01領導包括了領導者與被領導者相互作用構成被領導者領導者所處環境領導6.1領導概述領導包括三個要素：02領導本身是一個活動過程01領導包括了領導者與被領導者1.領導與領導者領導職能領導包括三個要素：02領導本身是一個活動過程01領導包括了領導者與被領導者03領導的目的是指引和影響個體、群體或組織完成所期望的目標領導者的概念領導6.1領導概述美國管理學家孔茨、奧唐奈和韋里奇認為，領導是一種影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實現組織或群體的目標而努力。02它指出了領導是對人們施加影響的過程，它具有藝術性01它揭示了領導的本質即影響力03它指出領導是一項目的性非常強的行為，它的目的在于使人們情愿地、熱心地為實現組織或群體的目標而努力領導者的概念領導6.1領導概述領導的本質就是影響力什么是影響力呢？影響力是影響和改變他人心理和行為的能力，它是由職權影響力（強制性的，如決策、指揮、用人、獎懲等——法定權力）和自然影響力（如品德、素質、能力、行為方式等威望或威信）構成，擁有影響力的人才稱得上是真正的領導者。權力性影響力非權力性影響力影響力領導6.1領導概述分類權力性影響力：職位權力法定權構成獎賞權懲戒權專家權參照權非權力性影響力：個人權力領導者權力的來源（一）權力性影響力是指組織的正式權力和權威所決定的，帶有法定性、強制性和不可抗拒性，是以外推力形式發生作用的。領導6.1領導概述在企業管理活動中，如何發揮領導的影響力呢？法定權由個人在組織中的職位決定（醫生處方權；教師打分權；會計記賬權）強制權通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力（批評；撤職；降級；減薪；開除）獎勵權個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力（表揚；加薪；晉級；升遷；受重用）領導權力權力性影響力領導6.1領導概述權力性影響力是怎么構成的呢？領導6.1領導概述法定權獎勵權強制權正式的權力（職權）管理的基礎權力來源權力性影響力是由傳統觀念因素、職位因素、資歷因素所構成的影響力，是通過正式渠道發揮作用的，它對下級的影響帶有強制性和不可抗性。職位因素是構成權力性影響力的首要因素，是管理的基礎。職權領導6.1領導概述什么又是非權力性影響力呢？領導6.1領導概述分類權力性影響力：職位權力法定權構成獎賞權懲戒權專家權參照權非權力性影響力：個人權力領導者權力的來源（二）非權力性影響力非權力性影響力是指組織的職位無關的權力。它屬于自然性的影響力，是靠領導者自身的威信和以身作則的行為來影響他人的。領導的基礎威信的來源領導6.1領導概述法定權由個人在組織中的職位決定（醫生處方權；教師打分權；會計記賬權）強制權通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力（批評；撤職；降級；減薪；開除）獎勵權個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力（表揚；加薪；晉級；升遷；受重用）領導權力權力性影響力專長權參照權知識的權力，因在某一領域所特有的專長而影響他人（信息和專業特長）由于領導者擁有的個性、品德、作風而引起人們自愿地追隨和服從（政治家、企業家、體育和文藝明星。）非權力性影響力領導6.1領導概述領導的一般職能領導的一般職能包括引導、指揮、組織、協調、監督、教育。6.1領導概述6.1.1領導工作的原理和原則（一）領導職能領導的基本職能領導的基本職能是指貫穿干領導一般職能始終的職能，它包括決策、用人、思想政治工作。領導職能是領導的職責和社會功能，它是領導本質的具體表現。領導的職能主要是處理三方面的關系。一是處理與人的關系；二是處理與事的關系；三是處理與時間的關系。6.1領導概述6.1.1領導工作的原理和原則（一）領導職能1．人本原理2．統籌原理6.1領導概述6.1.1領導工作的原理和原則（二）領導原理3．調控原理4．績效原理領導原則是指領導者在進行領導活動的過程中所必須堅持和遵循的標準或法則。領導的總原則包括黨的基本路線原則、實事求是原則、民主集中制原則、群眾路線原則。領導的基本原則包括統一領導原則、分層領導原則、系統整體原則、權責一致原則、民主公開原則、集體領導和分工負責相結合原則。6.1領導概述6.1.1領導工作的原理和原則（三）領導原則1．指揮引導激勵作用協調作用作用6.1領導概述6.1.2領導的作用領導激勵的過程包括：滿足需要、激發動機、鼓勵行為、引導目標四個方面。(1)計劃和組織:制訂短期計劃,決定可用資源的分配和使用;將長期計劃分解為短期的可行目標;開發可操作的政策和程序。(2)決策:在無準備的情況下毫不遲疑地作出業務決策,授權對既定過程做微小的或重要的轉向,以適應新的或特殊情況。(3)關注指標:監督影響公司的內部和外部力量,包括績效指標、公司的金融和資產、市場條件,以及文化、社會和政治氛圍。(4)監督:通過共同工作分析他們的長處和弱點,提供訓練,發展技能,安排他們的工作,確立績效目標,從而改進下屬的績效。(5)協調:與公司內部的非直接控制的人們溝通,從而分享信息,實現先前既定的計劃,解決問題和達到目標;與同級保持通暢的工作關系;緩解關鍵人物之間的分歧和沖突。領導者的責任和義務可以這樣概括:6.1領導概述6.1.3領導者的責任和義務領導的有效性一般意義而言,一個企業或群體的領導是否有效,可以從以下方面反映出來:(1)下級的支持。(2)相互關系。(3)員工的評價。(4)激勵程度。(5)溝通的效果。(6)工作效率。(7)目標的實現。6.1領導概述【案例】：來自下屬的威脅討論:在何種程度上趙斌對朱杰構成了威脅?領導活動要講究效益，即以較少的投入獲得較大的產出，有效性是領導活動的主要衡量標志，它反映了領導的總體水平。在企業管理中，領導有效性是指通過領導活動實現企業預定目標的程度，其反映形式包括：①下級的支持：②相互關系；③員工的評價；④激勵程度；⑦溝通的效果；⑥工作效率；⑦目標的實現。領導理論研究的目的就在于探討什么樣的企業領導者素質、領導方式方法更能提高領導工作的有效性。6.1領導概述6.1.4領導理論從領導特質的角度去理解領導。從人際關系、感情因素的角度去觀察領導。從組織所處的環境這一角度去觀察領導。6.1領導概述6.1.4領導理論一

領導理論發展的三個階段在領導理論的形成和發展中有以下三種對領導的不同理解：（一）領導特質理論（二）領導行為理論（三）領導權變理論6.1領導概述6.1.4領導理論由于對領導的理解不同，形成了領導學理論研究的三種類型，即“特質論”、“行為論”和“權變論”。二、領導特質理論一、傳統特質理論領導者的品質是生來就有的，且領導者只有具備這些特質才能成為有效的領導者，不具備領導特質的人就不能當領導。二、現代特質理論領導者的特性和品質并非全是與生俱來的，而可以在領導實踐中。代表性理論：（一）威廉·鮑莫爾的十項條件論（二）美國管理協會（三）日本企業界提出的有效的領導者應具備的十項品德和十項才能（四）斯蒂芬·P.羅賓斯的六項關于區分領導者和非領導者的特質觀點二、領導特質理論1．偉人說（天才論）早在20世紀30年代，心理學家們進行了大量的研究，希望發現領導者與非領導者在生理、心理、素質、能力等個人特質等方面的差異，以尋求理想的“偉人”式的領導。2．20世紀40年代到70年代對領導者特質的研究在這一階段，人們摒棄了偉人說，但學者們普遍認為優秀的領導者的確具備一些異于常人的特質。3．20世紀70年代以后對領導特質的研究由于對領導特質的研究在很長一段時期內，并沒有給出一些確定性的答案。原因是：(1)它忽視了下屬的需要；(2)它沒有指明各種特質之間的相對重要性；(3)它沒有對因與果進行區分；(4)它忽視了情境因素。因此，20世紀70年代以后對領導特質的研究已經不再成為主流學派，但是許多著名學者認為優秀的領導者必須具備某些素質。二、領導特質理論

以前，沙丁魚在運輸過程中成活率很低。后有人發現，若在沙丁魚中放一條鯰魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢?原來鯰魚在到了一個陌生的環境后，就會“性情急躁”，四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發現多了這樣一個“異已分子”，自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。啟示：“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面，一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。【管理故事】管理學中的自然法則——鯰魚效應領導三、領導行為理論勒溫和懷特定義的三種領導方式俄亥俄州立大學的四分圖理論領導連續模型領導三、領導行為理論管理方格圖領導行為理論勒溫的領導作風理論庫爾特·勒溫KurtLewin美國研究者、著名心理學家美國依阿華大學的著名心理學家勒溫和他的同事們從30年代起就進行了關于團體氣氛和領導風格的研究。領導行為理論勒溫的領導作風理論不同樣方式表現領導角色領導者們通常使用不同的領導風格領導行為理論領導四分圖領導四分圖理論也叫二元理論，是美國俄亥俄州大學研究小組在大量調查研究的基礎上，于1945年提出的一種領導方式理論。他們在研究過程中，將一千多種描述領導行為的因素最終歸結為對人的關心—體諒和對組織效率的關心—主動狀態兩大類。領導的體諒行為主要表現為尊重下屬意見，重視下屬的感情和需要，強調建立相互信任的氣氛。領導的主動狀態行為主要表現為重視組織設計，明確職責關系，確定阿工作目標和任務。這兩類行為的不同組合，就構成了四種不同的領導方式。領導者主要應考慮三個方面的因素：02被領導者的因素（基本素質、對參與管理的愿望和需求、對組織目標的認識和理解程度）01本人的因素（經歷、知識、經驗、個性等）03環境方面的因素。在綜合考慮這三方面的因素以后，領導者才可以選擇最恰當的領導方式。領導連續模型是美國學者坦南鮑姆和施密特在1958年提出的一種領導方式理論領導領導連續模型領導領導連續模型坦南鮑姆和施密特認為，權威式的領導和民主式的領導只是兩個極端，在這兩者之間存在著各式各樣的若干種領導方式，根據領導把權力授予下屬的大小程度不同而形成一系列不同風格的領導方式，即有效的領導者應該根據自己的能力、下屬的能力、工作的性質和任務要求等因素，靈活選擇最為適當的領導方式。領導管理方格圖在俄亥俄州大學領導行為四分圖的基礎上，美國德克薩斯州立大學心理學教授布萊克和莫頓于1964年提出了“管理方格理論”。這是一張對等分的方格因，橫坐標表示領導者對生產的關心，縱坐標表示領導者對人的關心。評價領導者的工作時，就按其兩方面的行為．在圖上找出交叉點，這個交叉點便是他的類型。五種典型的領導方式。

1．1型：領導為貧乏型。

1．9型：領導為作鄉村俱樂部型管理。

5．5型：領導為中間型。

9．1型：領導為任務型。

9．9型：領導為團隊型管理。

管理方格圖在實際的運用中應注意既要關心人，又要關心工作，兩者不可偏廢；同時應根據不同時期或階段，針對不同的目標任務，結合各種主、客觀條件，適度強化某一因素。

總體來說，領導行為理論在領導行為類型與群體工作績效之間的—致性關系上達成了共識，研究也取得了有限的成功。行為理論的缺陷在于，對影響成功與失敗的情境因素沒有給予重視。領導利克特的四種領導體制利克特的四種領導體制：“專權獨裁式”，“開明專制式”，“協商式”，“參與式”。利克特的管理新模式以密執安大學社會研究所自1947年以來進行的數十項研究成果為依據，總結了美國企業經營管理環境的變化趨勢和部分成績出眾的管理特點，提出了一種“新型管理原則”，并且比較詳細系統地闡述了"支持關系理論"和以工作集體為基本單元的新型組織機構。在此基礎上，利克特于1967年提出了領導的四系列模型，即把領導方式分為四類系統：1.剝削式的集權領導：權力控制在最高一級，下屬無任何發言權。：2.仁慈式的集權領導：權力控制在最高一級，但授予中下層部分權力。3.協商式的民主領導：重要問題的決定權在最高一級，中下層在次要問題上也有決定權。管理者對下屬有相當程度的（但不是完全的）信任。上下級之間具有雙向的信息溝通，大致均能互相信任。4.參與式的民主領導：讓職工參與管理，管理者對下屬有完全的信任，上下級處于平等地位，有問題互相民主協商討論。決策是以各部門廣泛參加的形式進行，但由最高領導做出最后決策。領導領導權變理論什么是管理呢？領導權變理領導權變理論的兩大貢獻在于：第一，它使領導具有更強的藝術化色彩；第二，它使對領導的判斷不再局限于道德標準。領導行為的好壞不僅取決于領導者本身的素質和行為，而是受很多因素的影響，如果用數學公式來表示就是：領導＝f(領導者、被領導者、領導環境)從領導學看來，權變論就是指領導者應該根據情境因素選擇有效的領導方式。這種理論認為，沒有一種“最好”的領導行為，一切要以時間地點和其它環境條件為轉移。領導方式的正確與否，領導效能的有無和高低并不僅取決于領導者及其行為，而與被領導者和領導環境有很大關系。領導權變理論菲德勒領導理論目標途徑領導理論領導生命周期理論領導權變理論領導目標途徑領導理論目標途徑領導理論是在激勵的期望理論基礎上，由馬丁·埃文斯首先提出，并經羅伯特·豪斯及其他人進一步發展而開發的一種領導權變模型。這種理論是以期望理論和管理四分圖理論作為依據的。領導目標途徑領導理論什么是管理呢？路徑—目標理論認為，領導者的工作是利用結構、支持和報酬，建立有助于實現組織目標的工作環境。其內容包括五個方面即領導過程、目標設置、路徑改善、領導風格（四種即指令型、支持型、成就指向型、參與型）和權變因素。領導并不是以同樣的方式表現他們的領導角色,這些不同的領導風格對團體成員的工作績效和工作滿意度有著不同的影響。領導風格區分為三種:(1)專制方式,即由領導規定團體目標、安排活動、制定工作步驟、分配工作任務,他們不參與團體活動,但可以通過個人的表揚與批評來控制團體成員的活動。(2)民主方式,即由團體成員和領導者共同參與政策、活動以及工作步驟的討論和決策,充分發揮各成員的參與意識和工作積極性,團體氣氛民主、自由,并表現出團體精神。領導6.1.5領導風格(3)放任自流方式,即領導者只負責布置任務,對成員的活動不參與、不干預、不協調、不介入等,也不為成員提供任何幫助與指導。（一）領導者素質概念及特征領導者素質就是指作為組織的領導者所具備的身體素質、科學文化素質與領導技能、思想道德素質的總稱，是作為充當領導者角色的個體為完成特定的領導職責，發揮其待定的影響和作用所必須具備的用來從事領導活動的自身條件，是得自于先天和后天的、凝結在領導者身上的、有利于完成領導職責的個體特征。領導者的素質具有以下特征：領導6.1.6領導素質論1．綜合性2．階級性3．動態性4．層次性（二）領導者的素質要求為了發揮領導的有效作用，領導者應具備以下素質：1．政治素質：領導者的政治素質，是指領導者在政治上應當具備的基本素質。政治素質包括：正確的世界觀、價值觀與人生觀；強烈的事業心、高度的責任感、正直的品質和民主的作風；實事求是，勇于創新；現代化的管理思想。領導6.1.6領導素質論2．知識素質：現代組織的生命力是創新，培養創新能力是領導者的基本職能，創新的基礎是知識的獲取，因此一個成功的領導者必須具備相應的知識文化素養與領導技能素養，這是培養創新能力的基礎。具體包括：業務素質；業務技能。（二）領導者的素質要求3．心理素質：是指人的動機、興趣、態度、情緒、個性、氣質等方面內在因素的總和。領導者在領導活動中展示出來的心理現象的總和，就是領導者的心理素質。領導者是否具有穩定的、正常的心理素質，會對組織產生重要的影響。心理素質包括：成就動機；積極、樂觀的個性；充分的自信與頑強的意志；豐富的想像力和創造性思維；4．身體素質：是個體道德與智慧的載體，是個體成功的基本物質基礎，沒有了身體一切就變得毫無意義。領導者必須有強健的體魄，充沛的精力。身體素質包括體力因素；年齡因素等。領導6.1.6領導素質論一、支持型領導的工作習慣(1)顯示接受和主動的問候。(2)親切的和關心的,不要傲慢和粗魯。(3)分別地對待每個下屬。(4)記住個人的重要細節。(5)在作解釋或指示時,是耐心的和幫助性的。(6)當人們焦慮或沮喪時,提供同情和支持。(7)在任務困難時,表達對個人的信任。(8)在必要時提供工作協助。(9)愿意幫助個人的問題。6.2領導類型6.2.1支持型領導二、支持型領導工作指南(1)對個人展示的有效和無效的行為,提供建設性的反饋。(2)提出能夠幫助改進個人績效的特殊的事情。展示更好的方式,去做一個復雜的任務或程序。(3)對人們能做一個更復雜的任務或程序表示信任。(4)顯示個人如何解決一個問題,而不僅僅是提供答案。在它們用于工作之前,為人們提供操作困難程序的機會。(5)顯示對每個人發展的關心。(6)幫助個人確認技能的缺陷。幫助人們發現獲得必要技能的方式。(7)鼓勵參加相關的訓練課程。提供在工作中發展技能的機會。(8)提供有益的職業建議。(9)提升個人的聲譽。(10)作為一個角色楷模。6.2領導類型6.2.1支持型領導一、參與型領導的形式參與型領導能采取多種形式,發揮自身的領導作用。(1)咨詢。領導詢問一些人的觀點和想法,在慎重考慮他們的建議和關心之后,獨自作出決策。咨詢常常以非正式的形式發生在與其他人的反復的交流過程之中,而不是一個既定時間的正式會見。(2)聯合決策。領導與其他人討論決策問題并一起作出決策;領導并不比其他人對最終決策有更多的影響。在作出一個決策時,讓其他人參與有可能提高一個決策的質量,這個前提是參與者有更多的領導所缺乏的信息和知識,以及他們愿意合作去發現一個決策問題的好的解決方案。6.2領導類型6.2.2參與型領導二、參與型領導工作指南(1)確認具有相關知識或專業的人。當領導缺乏諸如下屬、同級或外部人員這樣一些人所擁有的信息時,參與型決策程序是合適的。(2)評價參與者合作的可能性。除非未來的參與者愿意合作去發現決策問題的好的解決方案,否則參與不可能成功。(3)評價沒有參與下的接受的可能性。如果領導有能力作出好的決策,它可能為下屬或其他必須執行它或受它影響的人所接受,否則一個費時的參與程序就沒有必要。(4)鼓勵人們表達他們關心的問題。在作出對人們產生重要影響的決策之前,咨詢他們是有用的和慎重的。(5)尋求構建想法和建議的途徑。很多人很快注意其他人所提想法或建議的弱點,而不是充分考慮它的長處。(6)表示對建議的欣賞。如果人們覺得他們的建議和想法受到賞識,他們在決策和解決問題中將更為合作。6.2領導類型6.2.2參與型領導一、魅力型領導的表現魅力型領導者描繪吸引人的愿景,可能影響追隨者將態度和信念內在化,而信念和態度這些是實現組織使命的一個內在的鼓動源泉。由于他們的戰略遠見、強烈的說服力、自信、不同尋常的行為以及充沛的精力,魅力型領導者明顯是超常的,下屬將這些領導者偶像化和希望變得和他們一樣。魅力型領導者的許多下屬認為:追求領導者的贊許是他們動機的主要來源。與此同時,下屬明顯地害怕被領導者批評和拋棄,因而也受到激勵。領導者以非常規的方式實現愿景,被認為有魅力。達到理想目標的領導方法必須不同于常規的做事方式,它給下屬的印象是:領導者不同尋常。運用創新戰略產生了成功的結果會使追隨者歸因于領導者超常的專長。如果領導者作出自我犧牲、采取個人冒險、花費很高的代價去取得他們所主張的愿景,領導者就更可能被認為是有魅力的。信任顯然是魅力的重要因素,追隨者對這樣的領導者更加信任,因為他不為自己的利益而為追隨者的關心所激勵。6.2領導類型6.2.3魅力型領導二、魅力型領導的關鍵品質和行為領導者的品質和行為是魅力型領導的關鍵決定因素。魅力型領導者可能有強烈的權力需求,高度的自信,以及對自己信念和思想的強烈說服力。領導者影響追隨者的態度和行為的領導行為包括如下方面:(1)描繪一個吸引人的愿景;(2)在描繪愿景時以強烈的感人的形式溝通;(3)采取個人冒險和自我犧牲去達到愿景;(4)表達更高的期望;(5)表達對追隨者的信任;(6)行為的角色榜樣與愿景一致;(7)控制追隨者對領導者的印象;(8)建立團體或組織的認同;(9)授權追隨者。6.2領導類型6.2.3魅力型領導一、變革型領導行為識別變革型領導行為是一種領導向員工灌輸思想和道德價值觀并激勵員工的過程。在這個過程中,領導除了引導下屬完成各項工作外,常以領導者的個人魅力,通過對下屬的激勵刺激下屬的思想,對下屬的關懷會改變員工的工作態度、信念和價值觀,使他們為了組織的利益而超越自身利益,從而更加投入于工作之中。變革型領導行為的前提是領導者必須明確組織的發展前景和目標,下屬必須接受領導的可信性。其主要特征為:(1)通過對員工的開發和智力激勵,鼓勵員工為群體的目標、任務以及發展前景超越自我的利益,實現預期的績效目標;(2)關注較為長期的目標,強調發展的眼光,鼓勵員工發揮創新能力,改變和調整整個組織系統,為實現預期目標創造良好的氛圍;(3)引導員工不僅為了他人的發展也為了自身的發展承擔更多的責任。6.2領導類型6.2.4變革型領導二、變革型領導行為對員工的影響變革型領導行為的每一個因素,包括領導魅力、智力激勵和個人化考慮都與工作績效有緊密的聯系,并能預測員工的工作績效。變革型領導行為鼓勵下屬完成較為困難的目標,從全新和多種不同的角度去解決問題,同時促進了員工的自我發展。員工出于對領導的承諾,會加倍努力工作,最終導致其超額完成預期的績效。變革型領導行為通過引導下屬超越自我利益,向下屬灌輸共同的組織價值觀,可以幫助下屬達到最大的績效水平。有充分的證據顯示,變革型領導行為的每一個因素,包括領導能力、智力激勵和個人化考慮與工作績效有緊密的聯系,并能預測員工的工作績效。事實上,變革型領導行為鼓勵下屬完成較為困難的目標,從全新和多種不同的角度去解決問題,同時促進了員工的自我發展。6.2領導類型6.2.4變革型領導三、變革型領導工作指南雖然變革型領導仍然有許多需要研究的東西,從不同類型的研究中還是有足夠的發現,可以對那些尋求激勵和鼓動追隨者的領導者提出一些嘗試性的指南。(1)描繪一個清晰的和吸引人的愿景。變革型領導者加強現存的愿景或建立對一個新愿景的支持。(2)解釋如何達到愿景。僅僅描繪一個吸引人的愿景還不夠,領導者還必須使追隨者相信這個愿景是可行的。(3)自信和樂觀地行動。除非領導者展示自信和可信,否則追隨者不準備忠誠于愿景。(4)以榜樣領導。行動比語言更有說服力。領導者影響下屬支持的一個方式是在日常與下屬交流中建立一個榜樣的行為。(5)授權人們去實現愿景。變革型領導的一個基本部分是授權人們達到愿景。授權意味著將如何做工作的決策權威委托給個人和團隊。6.2領導類型6.2.4變革型領導6.3.1授權的潛在優點授權涉及給下屬指派新的責任和增加執行任務的權威。雖然委派有時被認為是參與型領導的一種,但大量的論斷認為授權是一種獨立的管理行為類型。一個經理可以咨詢下屬、同級或上級,但在大多數情況下,授權僅僅適合于下屬。授權的一個潛在優點是改進決策質量；授權的另一個潛在優點是下屬更有效地去執行政策；增加責任和權威的授權,可能使下屬的工作更有趣、更有挑戰性和更有意義；授權可能是管理發展的一個有效方法。組織需要發展管理人才以充實更高權威的位置。授權從來都不是絕對的,因為一個領導繼續對下屬的工作活動負責。為避免錯誤的風險,一個不安的領導可能僅將敏感的任務授權給幾個忠誠的下屬,或根本不作授權。進一步說,允許一個下屬在行使領導職責上表演才能,可能創造一個領導工作的競爭者。需要高度成就的領導,常常傾向保持重要和挑戰性的任務,而不是將它們授權給下屬。以解決疑難問題為榮的領導,也不愿意放棄這種挑戰,或承認其他人能有效地去做。不愿意授權也為對觀察自己績效的偏見所支持。一項試驗發現,當領導直接涉及監督一個任務時,即使真正的質量與一個所授權的任務相同,領導對自己的績效評價會更高。不授權也與下屬的特性有關,比如他的專長和不愿分享目標。領導不愿意將重要的責任授權給缺乏必要專長的下屬。即使一個下屬擁有這種專長,如果這個人似乎對這個任務不感興趣,重要的責任也會不予授權。6.3領導授權6.2.4變革型領導雖然對授權的研究仍然非常有限,但關于何時和如何有效地運用授權仍然存在相當的共識。指南首先是授權什么,接著是如何授權。(1)授權那些下屬能夠做得更好的任務。對于一些任務,下屬可能比領導做得更好。(2)委派那些緊急但并非重要的任務。當目的是降低工作負擔時,最好的授權任務是那些緊急但不是很重要的任務。(3)授權與下屬職業相關的任務。如果授權的目的是發展下屬的技能,授權的責任就必須是與下屬的職業目標相關的那種。(4)授權適度困難的任務。授權任務應當對下屬具有挑戰性,但又不是過于困難以致沒有希望成功地完成。(5)授權喜歡和不喜歡的任務。一些領導將所有喜歡的任務留給自己,僅僅把那些瑣碎煩人的任務授權給下屬,這樣的任務并不能豐富下屬的工作,反而可能降低而不是提高下屬工作的滿意度。(6)授權那些不是領導核心工作的任務。那些對領導角色具有象征性和核心的任務,不應當授權。這些責任包括:為工作單位建立的目標及其優先性,在下屬之間分配資源,評價下屬的績效,作出對下屬的提薪和提職的人事決定,指導團體對危機的反應,以及各種各樣的期望領導出席的名義首腦活動。6.3領導授權6.3.2授權指南下面的五個指南描述領導在授權責任給下屬之后應當采取的步驟。一、給需要知道的人以信息二、以合適的方式監督進展三、安排下屬接受必要的信息四、提供支持和協助,但避免反向授權五、從錯誤中學習經驗6.3領導授權6.3.3授權之后應采取的步驟唐僧團隊孫悟空：本領高強，善于降妖除魔、排憂解難，無所不能。綜合能力最強，有個性、有想法、執行力很強，也很敬業、重感情，懂得知恩圖報，是個非常優秀的人才。沙僧：對師傅言聽計從，赴湯蹈火在所不辭，雖缺乏創造性，卻適合承擔團隊中最單調、枯燥和瑣碎的任務。豬八戒：看起來好吃懶做，又貪財好色，似乎對團隊幫助不大，但他性格開朗樂觀，能夠虛心接受任何批評，在團隊中起到了潤滑油的作用。看似“無能”的唐僧，為何能夠擔任西天取經如此大任的團隊領導？案例分析領導案例分析領導1、目標明確，樹立共同愿景作為一個團隊領導，能夠為團隊設定前進目標，描繪未來愿景是必要素質。唐僧從一開始，就為這個團隊設定了西天取經的目標，而且歷經磨難，從不動搖。一個企業的領導本身就是企業文化的傳承者和傳播者，只有他自己堅定不移地信奉公司的文化，以身作則，才能更好地實現團隊的目標。2、以權制人，執行力強一個領導的必備技能，一定要樹立自己的權威，沒有權威，也就無法成為領導。但是唐僧從來不濫用自己的權力，只有在大是大非的時候，才動用自己的懲罰權，這對企業領導也是有借鑒意義的。3、以情感人，以德化人制度的力量是有限的，制度只能讓員工不犯錯，但要讓員工有凝聚力，與企業同心同德，還要靠情感，所謂以“德”施政，唐僧就是靠他的情感管理，用他的執著和人品感化了孫悟空。領導一定要學會進行情感投資，要多與下屬交流、溝通，關心團隊成員的衣食住行，塑造一種家庭的氛圍。

4、知人善用，分工合理作為一個領導，一定要非常清楚下屬的優缺點，量才而用，人盡其才。設計合理的人才結構，才能進行高效的分工合作。把合適的人才放在合適的位置，才能創造奇跡。

1.簡要闡釋領導者的責任與義務。2.如何做支持型領導、參與型領導、魅力型領導、變革型領導?3.如何理解領導創新的制約因素?4.領導權力的來源是什么？5.領導者的有效性是否會受到下屬的影響？請解釋說明。6.作為大學生可以從事哪些學校活動，讓別人感到你是一名具有領袖魅力的領導者?在從事這些活動時，作為學生具體可以怎樣做，從而更容易被視為領袖魅力的領導者?領導【思考討論題】案例實訓哪種領導類型最有效討論題：1.你認為這三個部門經理采取的分別是什么領導方式？試預測它們各自將產生什么結果。2.是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什么？4.領導權變理論領導職能管理學基礎PARTONE七管理溝通主講教師溝通就是“什么人說什么，由什么路線傳至什么人，達到什么效果”。

——哈羅德·拉斯韋爾（HaroldLasswell），美國著名的政治學家和新聞學者管理溝通概述1目錄Content管理溝通的策略2沖突與管理3談判與管理41.溝通概述溝通職能★★通過本章學習,你的學習目標:1.正確運用管理溝通的方法。2.運用有效管理溝通的策略。3.能夠正確分析判斷沖突及其對于組織的利弊。4.運用談判的基本方法。請思考：【走進管理】案例導引

《張經理的溝通經驗》1.溝通概述管理溝通

請你分析張經理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點？溝通的主要內容是什么？從這個溝通案例中，分析管理者在溝通中所起的作用。PARTONE7.1.1什么是管理溝通7.1管理溝通概述管理溝通溝通是什么？溝通，是人與人之間信息交流的過程。

溝通也稱為信息交流，是指發訊者把信息（也包括發信息者的思想、知識、觀念、想法等在內）用任何方式或文形式傳遞給收訊者，這種交換或分享任何種類的信息的任何過程就叫做溝通。簡單來說,所有為了達到管理目的而進行的溝通就是管理溝通。溝通的概述溝通的概念溝通應具備以下幾個條件：一、溝通必須是雙方的行為，在兩個或兩個以上的主體之間進行，既要有主體和客體同時存在，也要有中介媒體。其中客體和主體既可以是人——人，也可以是人——機、機——機。二、溝通必須有一定的溝通媒介如：語言、文字等。三、溝通必須是交換或分享信息。四、溝通是信息交流過程，這個過程由七個環節構成，分別是：溝通主體、編碼、溝通渠道、溝通客體、譯碼、客體的反應和反饋。五、編碼、譯碼和溝通渠道是溝通聯絡過程取得成效的關鍵環節。編碼和譯碼不對稱，客體就很難理解信息，溝通的目的就難以達到，若溝通渠道不暢通，溝通的效果同樣也會受到影響。溝通的概述溝通的概念一、情感溝通按照管理溝通內容的性質、大小和重要程度,管理溝通可以分為以下兩類。人具有自我感覺、情緒、情感、興趣、愛好、偏好、習慣等,這是企業管理者手中的智慧型資源。溝通的概述溝通的實質在企業管理溝通中,向同事致以友好的微笑,輕輕地擁抱或拍打自己親密同事的肩膀等,都是一種情感溝通。顯然,為了創造和維持良好的人際工作環境,更是為了普遍提高企業員工的工作熱情和績效,情感溝通是企業十分基本、日常又重要的基礎管理溝通工作。情感溝通表面上似乎與企業管理的職能和目標沒有關聯,但實踐表明,情感管理溝通的威力是如此巨大,員工與管理者要學習的首項管理溝通技能,應該是情感溝通技能。二、信息溝通按照管理溝通內容的性質、大小和重要程度,管理溝通可以分為以下兩類。信息是企業進行活動的前提,信息的順暢運轉是企業的有效運作的保證。因此企業必須重視信息溝通。根據不同信息的特點,我們可以把信息溝通分為以下四個方面:溝通的概述溝通的實質(1)可操作性業務信息溝通(2)決策性業務信息溝通:(3)制度溝通(4)企業外部溝通溝通是一個人的行為嗎？溝通的概述溝通的概念一個完整的溝通過程包括四個方面要素：信息溝通的發送者。溝通的內容。溝通過程中被動地接收信息的一方。信息交流的通道。溝通的概述溝通的概念信息源信息內容信息接收者溝通渠道PARTONE溝通的實質溝通的概述溝通的實質溝通的實質溝通是兩個人以上的信息交流和傳遞的過程。溝通，就是意義的傳遞和理解。溝通的概述溝通的實質（1）溝通首先是一種社會活動。（3）最后，溝通要達到一定的效果。（2）這個過程是信息的傳遞。

溝通途徑是指在溝通過程中所采取的具體方式與手段。管理溝通的途徑有很多種,可分為外部溝通和內部溝通,下面我們將介紹兩種典型的溝通途徑。溝通的概述7.1.2管理溝通的途徑PARTONE一、外部溝通溝通的概述7.1.2管理溝通的途徑溝通的實質一、外部溝通(1)廣告:廣告其實就是企業與客戶溝通的形象大使,廣告的好壞優劣直接影響到企業與客戶溝通的效果。(2)談判:是有關方面就共同關心的問題互相磋商,交換意見,尋求解決的途徑和達成協議的過程。(3)公關:是指組織機構與公眾環境之間的溝通與傳播關系。主要從事組織機構信息傳播、關系協調與形象管理事務的咨詢、策劃、實施和服務的管理職能,包括宣傳組織的成功,降低組織失敗的影響,宣布變更等。溝通的概述7.1.2管理溝通的途徑溝通的實質二、內部溝通1)發布指示:指示具有強制性和權威性,是上級對下級指導工作時常用的方法。指示明確規定了上下級之間的關系以及各自的職責,它由上級發布,有下級服從并執行。(2)請示匯報:請示是下級向上級表達要求的一種常用的溝通方法。匯報是下級在執行上級指示及工作任務的過程中,將其所遇到的困難與問題、工作的進展等情況向上級反映并提出設想的一種溝通方式。(3)召開會議:會議是企業的日常活動之一,企業的運營和重大決策都離不開會議這種形式。(4)個別交談:這種形式大都建立在相互信任的基礎之上,運用這種方式來溝通容易使雙方產生親切感,這對雙方統一認識、體會各自的責任和義務都有好處。(5)內部刊物:企業內部刊物是想向企業員工傳達企業高層管理精神、企業文化、企業生產經營進度和目標完成的一種載體,也是企業內部溝通的一個途徑,主要有報紙雜志、電子讀物等形式。溝通的概述7.1.2管理溝通的途徑溝通就是傳遞信息的過程。（1）信息源（3）媒體（2）編碼（4）接收（6）噪聲（5）譯碼（7）反饋溝通的概述7.1.3管理溝通的過程溝通就是傳遞信息的過程。發送者接收者編碼信息特定信息解碼“理解”的信息干擾解碼編碼反饋溝通的概述7.1.3管理溝通的過程（1）信息源發送者接收者傳遞信息提供信息溝通的概述7.1.3管理溝通的過程（1）信息源發送者接收者傳遞信息提供信息觀點想法資料溝通的概述7.1.3管理溝通的過程（2）編碼發送者將所要發送的信息譯成接收者能夠理解的一系列符號。手勢語言文字溝通的概述7.1.3管理溝通的過程（2）編碼如果媒體是書面報告：文字圖表照片溝通的概述7.1.3管理溝通的過程（2）編碼如果媒體是講座：文字投影膠片板書溝通的概述7.1.3管理溝通的過程（3）媒體將發送的符號傳遞給接收者。書面傳遞口頭傳遞信備忘錄交談演講電話溝通的概述7.1.3管理溝通的過程（4）接收接收者根據發送來的符號的傳遞方式，選擇相應的接收方式。溝通的概述7.1.3管理溝通的過程（5）譯碼接收者將接收到的符號譯成可以理解的形式。溝通的概述7.1.3管理溝通的過程經驗個人的知識文化背景發送者進行編碼和接收者進行譯碼都要受到溝通的概述7.1.3管理溝通的過程（6）噪音也叫障礙。人們在溝通中經常會發生障礙，溝通過程中任何環節出現問題，都會造成溝通障礙。溝通的概述7.1.3管理溝通的過程（6）噪音信息不明確表達不清楚信息沒有正確轉換可溝通的信號錯用溝通方式溝通的概述7.1.3管理溝通的過程（7）反饋接收者發送者反饋信息信息是否被理解檢查整個溝通過程都可能受到噪音的影響。溝通的概述7.1.3管理溝通的過程發送者和接收者進行編碼或譯碼都要受到個人的知識、經驗、文化背景的影響。發送者接收者編碼信息特定信息解碼“理解”的信息干擾解碼編碼反饋溝通的概述7.1.3管理溝通的過程溝通不是簡單的信息傳遞。要使溝通達到效果，對溝通雙方都提出了要求。什么是管理彼得·德魯克

現代管理學之父一個人必須知道說什么。一個人必須知道什么時候說。一個人必須知道對誰說。一個人必須知道怎么說。有效溝通四項基本溝通法則溝通的概述溝通的實質什么是管理（一）溝通有助于提高決策的質量（二）溝通促使企業員工協調有效地工作（三）溝通有助于提高員工的士氣溝通是在管理中起十分主要的作用，良好的溝通有如下突出作用：溝通的概述7.1.4管理溝通的作用一、按溝通的組織系統分類正式溝通非正式溝通7.1.5管理溝通的類型通過組織管理渠道進行信息傳遞和交流正式溝通優點缺點約束力強，嚴肅，權威性高，保密性強，可以使公共關系保持權威性。信息經過層層傳遞，缺乏靈活性，效率較低。7.1.5管理溝通的類型通過非正式的溝通渠道或網絡進行信息溝通缺點難以控制，傳遞信息不確切，易于失真、曲解，可能導致小團體、小圈子，影響團體穩定和凝聚力。非正式溝通組織成員私下交換看法朋友聚會傳播謠言小道消息7.1.5管理溝通的類型二、按溝通的流動方向分類下行溝通DownwardCommunication上行溝通UpwardCommunication平行溝通7.1.5管理溝通的類型在組織或群體中，從高層次向低層次進行的溝通活動。下行溝通7.1.5管理溝通的類型組織或群體中，由從低層次向高層次進行的溝通活動，多用于下屬人員流向管理者的匯報或其它工作活動。上行溝通7.1.5管理溝通的類型平行溝通渠道指的是在組織系統中層次相當的個人及團體之間所進行的信息傳遞和交流。7.1.5管理溝通的類型平行溝通按溝通渠道所形成的網絡分類單向溝通雙向溝通7.1.5管理溝通的類型按溝通的方法分類書面溝通口頭溝通非口語溝通電子溝通7.1.5管理溝通的類型語言溝通非語言溝通口頭溝通書面溝通電子郵件溝通動作表情語調手勢7.1.5管理溝通的類型溝通語言溝通口頭書面非語言溝通身體語言動作姿態服飾儀態空間位置副語言物體的操縱7.1.5管理溝通的類型信息僅從發送者流向接收者。單向溝通7.1.5管理溝通的類型信息的發送者和接受者的角色發生改變，信息在兩者之間雙向傳遞的過程。雙向溝通7.1.5管理溝通的類型哪種溝通比較高效？7.1.5管理溝通的類型雙向溝通單向溝通速度快7.1.5管理溝通的類型雙向溝通單向溝通準確性高人際壓力大7.1.5管理溝通的類型為了提高溝通的有效性，雙向溝通是更好的選擇。7.1.5管理溝通的類型在溝通過程中，到底是語言溝通占主導還是非語言溝通呢？7.1.5管理溝通的類型35%65%語言溝通非語言溝通7.1.5管理溝通的類型人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通。——彼得·德魯克

現代管理學之父7.1.5管理溝通的類型溝通的實質了解了這點，對每個人意味著什么？這將對每個人的形象、肢體語言和動作表情提出了要求，在與人相處或溝通的過程中，需要注意個人的非語言溝通表達，給對方留下好的第一印象。7.1.5管理溝通的類型7.2管理溝通的策略7.2.1影響溝通的因素(1)人們對人對事的態度、觀點和信念不同造成溝通的障礙。知覺選擇的偏差是指人們有選擇地接受,例如,人們在接受信息時,符合自己利益需要又與自己切身利益有關的內容很容易接受,而對自己不利或可能損害自己利益的則不容易接受。(2)個人的個性特征差異引起溝通的障礙。在組織內部的信息溝通中,個人的性格、氣質、態度、情緒、興趣等差別,都可能引起信息溝通的障礙。(3)語言表達、交流和理解造成溝通的障礙。同樣的詞語對不同的人來說含義是不一樣的。在一個組織中,員工常常來自不同的背景,有著不同的說話方式和風格,對同樣的事物有著不一樣的理解,這些都造成了溝通的障礙。一、個人因素7.2管理溝通的策略7.2.1影響溝通的因素人際因素主要包括溝通雙方的相互信任程度和相似程度。溝通是發送者與接收者之間“給”與“受”的過程。信息傳遞不是單方面,而是雙方的事情,因此,溝通雙方的誠意和相互信任至關重要。在組織溝通中,當面對來源不同的同一信息時,員工最可能相信他們認為的最值得信任的那個來源的信息。上下級之間的猜疑只會增加抵觸情緒,減少坦率交談的機會,也就不可能進行有效的溝通。溝通的準確性與溝通雙方間的相似性也有著直接的關系。溝通雙方的特征,包括性別、年齡、智力、種族、社會地位、興趣、價值觀、能力等相似性越大,溝通的效果也會越好。二、人際因素7.2管理溝通的策略7.2.1影響溝通的因素信息傳遞者在組織中的地位、信息傳遞鏈、團體規模等結構因素也都影響了有效的溝通。許多研究表明,地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響。例如,人們一般愿意與地位較高的人溝通,地位懸殊越大,信息趨向于從地位高的流向地位低的;信息傳遞層次越多,它到達目的地的時間也越長,信息失真率則越大,越不利于溝通。另外,組織機構龐大,層次太多,也影響信息溝通的及時性和真實性。三、結構因素7.2管理溝通的策略7.2.2有效管理溝通的策略有效的管理溝通包括三個方面:準確性、實時性和效率。準確性是指信息從發送者傳遞到接收者是保持原意(即不失真、不產生歪曲、不遺漏)的程度。實時性則是指信息從發送者傳遞到接收者的及時程度。溝通的效率則是指單位時間內傳遞信息的多少。但管理溝通能否有效進行受很多方面的影響。為了克服來自內外各種因素的干擾,管理人員必須采用一些策略和方法,努力解決溝通中出現的各種問題。7.2管理溝通的策略7.2.1影響溝通的因素管理溝通具有很強的目的性和針對性,溝通者應該在溝通前明確溝通的目的,并結合自身的可信度,選擇相應的溝通渠道。我們應該關注以下幾個方面:(1)溝通的目的。為了確定溝通目的,我們需要對目的進行細分。按照從一般到具體的程度,可分為三個層次:總體目的→行動目的→溝通目的。(2)應選擇的溝通形式。根據溝通內容需要控制的程度和聽眾需要參與的程度,我們可以選擇敘述、說服、征詢和參與四種不同的溝通形式。(3)溝通者的可信度。你要考慮自己的可信度,即聽眾對你的信任、信心、仰賴。一、溝通者策略7.2管理溝通的策略7.2.1影響溝通的因素聽眾分析策略是指根據聽眾的需求和喜好調整溝通方式的有關技巧。這是溝通過程中最重要的環節。聽眾策略要解決三個問題:第一,聽眾是誰?第二,聽眾了解什么?第三,聽眾感覺如何?(1)分析聽眾中的每一個成員:考慮他們的教育層次、專業培訓、年齡、性別以及興趣愛好,他們的意見、喜好、期望和態度各是什么?(2)對聽眾做整體分析:通過分組來進行分析。他們的群體特征是什么?立場如何?他們的共同規范、傳統、標準準則與價值觀又是怎樣的?二、聽眾分析策略7.2管理溝通的策略7.2.1影響溝通的因素在信息溝通發生之前,我們首先要思考如何完善溝通信息的組織結構。因此,信息策略主要在于兩個方面:怎樣強調信息?如何組織信息?溝通前,我們要了解溝通的中心主題,在溝通的過程中,我們要掌握一定的技巧。開始要開門見山,切中主題;中間可以用兩個典型的事例作說明;結尾,要再次闡明自己的觀點。三、信息策略7.2管理溝通的策略7.2.1影響溝通的因素渠道就是指信息傳遞的途徑和方式。信息除了可以通過面對面的方式直接進行傳遞之外,還可以借助媒體進行傳遞,例如:書面媒體、電話、電視、網絡等。新的渠道改變了我們對于溝通渠道的傳統認識。四、溝通渠道選擇策略7.3沖突與管理7.3.1沖突的定義以及性質美國著名組織行為學家羅賓斯認為:“沖突是一個過程,這種過程始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響”。管理決策學派的代表人物西蒙把沖突定義為:“組織的標準決策機制遭到破壞,導致個人和團體陷入難于選擇的困難”。曾任國際沖突管理協會主席的喬斯沃德教授認為:“沖突是指個體或組織由于互不相容的目標認知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態,”他認為一個人的行為給他人造成了阻礙和干擾就會產生沖突,沖突和暴力、爭吵是兩碼事。7.3沖突與管理7.3.2沖突管理一、沖突的類型近年來,人們越來越認識到沖突是不可避免的,而且沖突并不一定都是消極的。沖突的存在不是沒有好處的。它的潛在好處包括:減少工作的枯燥感;增進自我了解;為了回避沖突,可激發個人做妥工作;沖突之化解可增進個人聲望與地位;凸顯問題所在;促使決策者對問題做深入的思考;可導致創新或變革。因此,面對沖突,我們應該先判斷其性質,作出定位。沖突應當分為兩類,即建設性沖突和破壞性沖突:建設性沖突,處理得當可以明辨是非,促進組織的改革與創新,帶來積極的后果;破壞性沖突,使矛盾加劇造成組織的混亂,給生產造成極大的破壞作用。7.3沖突與管理7.3.2沖突管理二、沖突的利弊分析我們可以清楚地了解到,一個組織或部門的沖突水平低和高的情況下,都會對組織和部門的績效產生負面影響,使群體成員的滿意度水平降低,離職率和缺勤率提高,最終導致生產率下降。但是,另外,當沖突水平達到最佳水平時,則會使組織中冷漠和自滿降到最低程度,它通過創造輕松、愉快的環境,使員工的思維更活躍、更愿意接受有挑戰性的工作,使組織能夠不斷創新,從而增加其適應市場不斷變化的能力。組織中人際沖突之所以發生,可能是利益相關者對若干議題的認知、意見、需求、利益不同,或是基本道德觀、宗教信仰不同