I引言進入新時代，隨著我國在2021年完成全面建成小康社會，人們對美好生活需求不斷提高，國家對外開放腳步不斷加快，對外開放水平不斷提高，在此背景下出現了越來越多的跨國企業。華為公司積極響應國家“走出去”戰略在國外開展大量業務，華為作為全球領先的ICT(信息與通信)基礎設施和智能終端提供商，擁有有19.7萬員工，業務遍及170多個國家和地區，服務全球30多億人口。但同時世界正值百年未有之大變局，在國際關系上，一些國家單邊主義和保護主義盛行，在經濟上，全球化遭遇逆流，新冠疫情蔓延對全球企業沖擊損失較大。在文化上，文化沖突加劇，意識形態對立和民族關系持續緊張。而在跨國公司發展中，文化差異一直存在，并全方位影響跨國公司的日常運營管理，跨國公司的母國文化會經常受到來自不同文化的強烈沖擊。相關理論概述跨文化管理基本概念、內涵1.跨文化跨文化是指一種跨越不同的行為規范、價值準則、隱含信念和基本假設的現象和過程。跨文化的基本前提是存在文化差異，文化差異主要體現在國家、公司和個體層面的文化差異的三個層次上。2.跨文化管理跨文化管理又稱交叉文化管理，即在全球化經營中，對東道國企業的文化采取包容的管理手段，強化跨文化溝通，克服跨文化沖突，并在融合雙方文化的基礎上創造出獨特的組織文化。跨文化管理的目的是在不同形態的文化氛圍中構建有效的組織結構和管理機制，尋找超越文化沖突的組織目標，以維系具有不同文化背景的員工的共同價值觀，從而最大限度地控制和利用國際背景下的企業潛能和價值。文化沖突的基本概念、內涵文化沖突是指兩種或者兩種以上的文化相互接觸所產生的競爭和對抗狀態。文化沖突(Cultureconflict)是指兩種組織文化在互動過程中由于某種抵觸或對立狀態所感受到的一種壓力或者沖突。華為公司跨文化管理現狀華為公司海外發展概況華為對外擴業務和市場擴張策略主要是漸進式策略，即海外建廠海外銷售的模式。華為在全球各個主要地方進行人力中心建設，依托本地化的優勢進行本地化的經營。其中一個顯著體現是，華為海外本地化人員已經超過了70%。華為以此為標準，成為真正的全球員工組成的全球化企業。華為的員工來自全球162個國家和地區，僅在中國就有來自49個民族的員工。在海外，華為堅持優先聘用本地員工，持續構建多元化、多樣性的員工隊伍。截至2020年底，華為全球員工總數約19.7萬人，其中研發員工約10.5萬，約占公司總人數的53.4%。2020年華為在海外各國共招聘本地員工3,400多人，海外員工本地化率達69%，為當地創造就業機會，促進當地經濟發展。華為規定招聘、晉升、薪酬等方面不應有種族、性別、國籍、年齡、懷孕或殘疾等方面的歧視。華為的員工來自全球近160個國家和地區，且注重女性管理者的選拔，幫助其職業發展。此外，為促進中方員工和海外員工順暢溝通和交流，增強各級主管和員工的跨文化意識，打造互信的多元化團隊華為非常注重公司運營的全球化和多元化。具體措施是對所有員工開展多元化培訓以及加強母國員工英語認證能力考核。根據華為最新的可持續發展報告顯示，截至2020年12月底，已有8,300多名相關崗位的中方員工和2,200多名中方管理者通過了英語能力認證。華為公司人力資源管理現狀根據華為公司2020年可持續發展報告指出，華為致力于構建知識型人才的人力資源管理模式。華為公司在立足我國傳統文化基礎上，融合美國西點軍校準則“責任、榮譽、國家”為“專業、責任、榮耀”的企業價值理念。如圖3-1所示，在2020年華為全球員工年齡比例中，30歲以下員工占28%，30歲~50歲員工占70%，50歲以上員工占2%。數據說明華為傾向于雇傭相對年長擁有相對豐富工作經驗的員工，其次，數據也反映華為的員工流動性較大，企業無法長期留年輕員工。圖3-12020年全球員工年齡比例截至2020年，華為員工的學歷構成相比同類企業華為員工學歷構成較高，其中44%為碩士學歷，42%為本科學歷，博士學歷占4%，大專及以下占10%。但是高學歷低職稱員工占華為海外總員工比例很大，約占87%。如圖3-2所示。圖3-22020年華為員工學歷構成比例華為海外員工本土化率(海外員工本地化率=海外聘用的員工總數/海外員工總數x100%)在2020年達到69%，說明華為對本土化經營戰略相當重視，積極推行員工本地化，促進當地就業。但與此同時，在2016年至2020年海外員工本地化占比呈現下降趨勢，如圖3-2所示，華為員工本土化率從2016年70%下滑至2020年69%，2019年本土化率最低為67%。這也與華為人力資源外流、員工間競爭激烈有關。此外，2016至2020年華為員工性別比例，男性女性比例一直維持在80%和20%之間起伏波動很小。華為公司主要所在國國情美利堅合眾國(英語：TheUnitedStatesofAmerica，UnitedStates，簡稱“美國”)，是由華盛頓哥倫比亞特區、50個州和關島等眾多海外領土組成的聯邦共和立憲制國家。其主體部分位于北美洲中部，美國中央情報局《世界概況》1989年至1996年初始版美國總面積是937.3萬平方公里，人口3.33億，通用英語，是一個移民國家。（1）政治方面美國主要采取三權分立和國會總統制，美國獨立后積極進行領土擴展，美國領土逐漸由大西洋沿岸擴張到太平洋沿岸。近些年來，美國計算機產業發展迅速，并帶動全球的高科技信息產業，開拓了新一代的產業革命。（2）經濟方面美國有高度發達的現代市場經濟，其國內生產總值居世界首位。（3）人口方面約3.33億。主要以白種人為主。通用英語。人口中約70%信仰基督教，1.9%信仰猶太教，0.9%信仰伊斯蘭教，0.7%信仰佛教，0.5%信仰東正教，1.2%信仰其他宗教，22.8%無宗教信仰。華為公司的跨文化管理存在的問題及問題分析員工間缺乏有效文化溝通1.案例華為駐美國分公司的一名負責市場營銷的外籍副總裁與一名中方外派員工交談，他想知道這名員工對未來幾年的職業發展規劃和期望待遇，但是中方員工處處回避這個問題，最后外籍總裁不等他說完就打斷了他。外籍總裁表達了他對中方員工無法做以明確回答的不滿，而中方員工則認為這位上司咄咄逼人從而訴苦。2.案例背景以上案例中，出身美方的上司與出身中方的員工存在語言差異、思維差異、文化背景差異和思維理念差異，由于這些差異才讓雙方在溝通交流中產生文化沖突。西方思維簡單明了有事說事，且看重個人在群體中的能力，通過個人才能讓企業在競爭中取得更大的優勢。而中方傳統思維，要求下屬保持謙虛謹慎以便給自己留后路，直接表露直接的野心更是危險的信號。此外，由于中方員工僅僅進行了基礎的英語培訓，絕大部分外派員工用著中式英語讓幾億外方員工產生誤解，同時，交流的語調語氣以及表情管理也是影響文化交流的因素之一。管理層缺乏高效科學的人力資源規劃和運用1.案例華為海外子公司各類機構不同程度存在責權不清、責權不對等缺陷，多頭管理、過度管理現象較普遍，組織管理橫向縱向交流不暢線路眾多，跨文化溝通和交流困難;組織運作流程和管控繁多，較大程度地抑制了基層員工的主觀能動性，形成了上下級、同級之間不信任的工作氛圍，部分華為老員工也指出在全球經濟遭遇逆流，新冠疫情對公司沖擊下，公司員工隊伍現有的知識與跨文化思維總體上相對單一、僵化，成本與年齡結構也不盡合理，培養高素質管理和技術人才的資本也在轉化為限制企業的繁重的人力資源成本，高學歷低薪酬的員工普遍存在。2.案例背景華為自上個世紀就致力于國際化人才培養，但隨之而來的卻是對國際人力資源缺乏規劃和有效控制，跨文化管理者常常忽略員工的需求分析，只滿足當下業績和降低人力資源成本，沒有從長遠充分考慮跨文化團隊組合的創新性和積極性，這就容易導致非關鍵崗位流動性過大，且缺乏人員替補，從而跨文化團隊的員工之間難以化解文化沖突進而影響團隊組織效率。大量人才外流，企業無法留住新興高技術高水平人才。此外，聘請高學歷高水平員工卻沒有機會讓他們在合適崗位上發揮能力，導致員工的積極性和情緒不高，對公司文化認同度低，文化融合難以進行，文化差異和文化沖突程度加劇。跨文化團隊協同合作問題1.案例華為強調“狼性文化”物競天擇適者生存，注重追求績效和服從，對員工綜合素質和集體主義理念提出很高的要求，這種企業文化在東亞文化圈國家內起到了不錯的效果，但作用于文化差異度較大的國家和地區則一定程度上加大了跨文化管理的難度，表現為對個人沒有充分的重視，在跨文化團隊文化融合協作方面的忽視，導致本地員工和母國員工的誤解和矛盾。例如西歐籍員工更加注重個人價值的發揮和工作的自由性，拉美員籍工更強調個人的地位和作用并強調個人休息時間不再接受工作任何事務和電話，而同樣以服從和高效文化為主導的日韓籍國家員工則更加容易適應，以上文化沖突導致母國外派中方員工與其他外籍員工磨合相處造成相當大的阻礙。2.案例背景職工是華為最重要的資本，華為應該根據員工實際改善員工生活和工作條件。具體來說就是既要關注員工物質生活更要關注員工精神生活讓員工無后顧之憂。盡管在華為的待遇相對一般企業較高，但是伴隨著高待遇而來的是超負荷的工作壓力與工作時間，員工被弄得身心疲憊，其嚴苛的軍事化管理，強調“競爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大，這對于來自其他不同文化背景下的員工來說則難以適應。華為公司跨文化管理問題成因分析1.中西文化差異無法得到疏通進而發展為文化沖突在跨文化管理中，員工間多為不同文化背景下的人，在思維方式、行為特征等對國際商務影響的因素中均帶有獨特的文化特征。而國際商務活動中最大的困難是文化的差異性。成功的商務活動不是純粹追求利益最大化，也不是一方文化使另一方文化屈服，而是雙方基于共同利益下對不同利益訴求相互妥協已達成各自互利的交易。案例中員工間的文化沖突未能得到及時的疏通的排解，企業管理層只能按照原有的管理模式操作企業，進而形成語言障礙和非語言障礙從而導致文化溝通無法有效實現。其中語言障礙是指跨國公司員工之間無法準確理解各自所代表的意思，進而產生一些文化沖突。而非語言障礙與外語水平無關，取決于對對方的思維方式、生活方式和價值觀念的了解。不同文化背景的人交流時，不同的溝通方式、過程、和結果存在著較大差異，而這種差異會導致猜疑、敵意以及迷惑等一系列問題。2.中西管理理念差異和華為管理層對人力資源管理缺乏重視華為人力資源管理自身隊伍建設滯后，人力資源管理不同層度存在著僵化強硬、機械教條的問題，部分管理者不了解業務、不了解當地文化、缺乏跨文化管理意識，面對不同業務和不同文化背景下的員工發展缺乏戰略眼光;面對員工績效考核和文化培訓不夠重視;面向不同類人才管理的任職牽引、評價與激勵等的機制運作，存在機械化的教條管控，不能適應不同人群的差異化管理需求。文化差異如果不得到有效引導和控制，將容易轉變為文化沖突，甚至是兩個或者多個文化團隊之間的對抗和內耗，使團隊的凝聚力、團隊員工的集體認同感以及員工內部間的文化溝通受到打擊和阻礙。3.中方員工對外方員工文化認同度低盡管中方員工在外派前接受了公司相關語言培訓和文化背景培訓，但是由于受本國文化潛移默化影響以及受文化培訓訓練不足影響，中方員工對外方員工文化認同度還處于相對低的程度。首先，受價值觀念影響，中方員工更加注重集體觀念，強調責任大于自由。中國傳統諺語“人多力量大”，“不怕虎生三張嘴，就怕大家心不齊”就是注重以自我為出發點，以對方為重，個人利益要服從集體利益，不能以自我為中心，在配合和華為狼性文化加持下，具體在工作上表現為愛崗敬業、為公司項目訂單主動奉獻積極參與。而西方價值觀強調自由先與責任，非常注重個人權利優先性，具體在工作上表現為強調個人與公司的契約精神，絕不參與薪酬時間外的額外工作，且個人能力要適配企業崗位。上述兩種價值觀的差異沖突，具體表現在跨文化團隊中中外雙方員工文化互不理解而產生隔閡，進而影響團隊的合作和效績。華為公司跨文化管理改進建議建立高效長效的跨文化交流機制通過設置各種溝通渠道，不斷強化員工之間的交流互信，利用電子信息技術的快捷、傳播快等優勢，給員工文化交流提供更加廣闊的平臺。此外，舉辦各種員工聯誼會，交流會并設置指導導師對母國外派員工進行系統的文化培訓，涉及東道國的市場、政策、風俗、宗教信仰和價值觀等各個方面，跨文化培訓和文化融合有利于強化跨文化團隊間的合作和溝通，掃清文化融合障礙，并培養員工創新意識和分析處理問題的能力。與此同時，針對華為管理層的跨文化培訓，在母國和東道國設立聯合培養和專業培養等模式，因地制宜，訓練跨文化管理者對文化換位思考能力使其成為具有國際視角的文化融合推動者，最終推動團隊績效和效率。強化公司內部管理和人力資源規劃管理層應更加注重企業高素質人才培養和合理運用，解決在人事安排上存在的高學歷低薪酬的問題。具體措施上，首先，在人員選聘上，大公無私事實求是地發現和愛護人才，重視高技術素質人才，克服對外籍員工的文化偏見和文化歧視。其次，在崗位配備上，應該以工作職位的空缺和實際工作為標準，建立后備人才流動機制，根據員工能力大小安排合適的崗位，對能力發揮充分的人去從事更加重要的工作，對表現一般的員工也恰當安排合適崗位。同時，建立對員工的科學合理的激勵機制，強化對員工的工作激勵、物質和精神的激勵以及綜合激勵機制。加強跨文化培訓建立共同企業價值觀1.加強員工跨文化培訓文化培訓應從中外文化兩個方面兩種標準來進行。具體措施為：中方員工在國內取得相應英語語言資格證后，應深入當地了解地道的美式發音和釋義，借助團隊外籍員工開展語言培訓；此外深入學習當地風土人情，了解當地禮儀和文化禁忌，避免刻板化看待當地文化。對于當地員工，應開展相應座談會和聯誼會，介紹中國傳統優秀文化和企業信條價值觀，促進當地員工更好了解中國文化和公司文化，同時加強組織學習，貫徹執行公司價值觀，加深雙方文化融合。2.建立以人為本的企業價值觀在跨文化管理當中，華為應當注重以員工為核心為基本。建立一個文化包容、文化開放的和諧環境。重視來自不同文化背景的員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現企業內部的無障礙溝通，方便企業快速的糾正自身存在的不足，同時以平等包容的態度引導外方員工。面對世界各地聘用來自不同民族不同地區的員工，應思考如何讓他們水乳交融，相得益彰，如何吸取跨國公司管理文化的精華。應時刻尋求東西方文化的最佳結合點，揚長避短，打造獨具一格充滿活力的企業文化。結論在經濟全球化深入發展的今天，新冠疫情和國家之間的貿易戰加劇了跨國公司與東道國之間的文化沖突。對我國跨國企業來說，如何有效運用跨文化管理越來越成為國際化運營的重要因素，為此，在國際商務活動中，必須充分對不同文化背景下的員工加以文化培訓使其與母國文化和企業文化進行文化融合從而消除文化沖突，并最大程度上發揮跨文化團隊文化差異的積極性。對本文研究回顧，總結結論如下：首先，跨文化管理在20年代全球企業經營越來越重要，我國許多跨國企業尚未對跨文化管理產生充分認識，也對日益激烈的文化沖突缺乏應對能力，而華為作為我國大型跨國科技公司的代表，其在跨文化管理中的措施理念適合我國各類跨國公司的重要參考。其次，華為注重對東道國文化的識別和尊重，注重外派員工的語言認證和本地員工的跨文化培訓，致力于本土化經營策略，在國際化經營中取得了不錯的成績，也是在新冠疫情和貿易戰下得以生存的重要軟實力，但是與此同時，華為還存在未對人力資源充分管理