管理學基礎

（第三版）中等職業教育通用基礎教材系列目錄CONTENTS01管理概述02管理思想與理論的發展03決策與決策方法04計劃工作05組織與組織設計06人力資源開發與管理目錄CONTENTS07領

導08激

勵09控

制10創

新01管理概述第一節

管理的內涵第二節

管理者第一章第一節

管理的內涵一、管理的定義管理是指通過信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制、創新等職能活動，來分配與協調人力、物力、財力資源，以期更好地實現組織目標的過程。第一節

管理的內涵二、管理的內涵（１）管理的載體是組織。組織包括國家機關、政治黨派、社會團體、各類企事業單位以及宗教組織等。（２）管理的本質是活動與過程。所謂活動是指管理的各個職能活動；所謂過程是指通過協調多種資源來實現目標的過程。（３）管理的對象是資源。資源包括人力資源、物力資源、財力資源。（４）管理的職能活動包括信息獲取、決策與計劃、組織、領導、控制、創新。（５）管理是為了實現既定目標。第一節

管理的內涵三、管理各職能的關系及表現形式第一節

管理的內涵三、管理各職能的關系及表現形式（１）管理者在決策前及決策過程中需要適時、適地地獲取適量的信息，以提高決策的質量。（２）決策職能通過方案的產生與抉擇表現出來，計劃職能通過計劃的制訂表現出來。決策與計劃職能是其他管理職能的前提與依據。（３）組織職能通過組織結構的設計和人員的配備表現出來。（４）領導職能通過領導者和被領導者在組織中的關系表現出來。（５）控制職能通過對偏差的識別和糾正表現出來。組織、領導、控制職能旨在保證決策與計劃的順利實施。（６）創新職能是通過組織提供的服務或產品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進表現出來的，是管理職能的靈魂和生命，貫穿各種管理職能和各個組織層次之中。第一節

管理的內涵四、管理是科學性與藝術性的統一管理是一門科學，因為它與其他學科一樣，具有客觀性、實踐性、理論系統性和真實性。但是，管理的科學性又與其他學科不同，它同時具有很強的藝術性。我們認為，管理的科學性與藝術性不是互相排斥而是互相補充的：忽視管理的科學性，只強調管理的藝術性，將會使藝術性變為隨意性；反之，忽視藝術性，管理學則會變為僵死的教條。總之，二者均來自實踐，并在實踐中得到統一。第一節

管理的內涵五、管理的雙重屬性（一）自然屬性管理的自然屬性是由共同勞動的社會化性質決定的、與生產力相聯系的、不以人們的意志為轉移也不因社會制度不同而改變的一種客觀存在的性質。（二）社會屬性管理的社會屬性是由共同勞動所采取的社會綜合方式的性質決定的，是同生產關系直接相聯系的，是由維護社會生產關系和實現社會生產這一目的決定的一種性質。第二節

管理者一、管理者的定義對管理者的理解也如同對管理的理解一樣，其定義在管理學界一直有爭議。在管理實踐的早期，管理者被定義為“對其他人的工作負有責任的人”。彼得·德魯克認為：管理者并不是由他的權力和職位所決定的，管理者之所以成為管理者，在于他對組織貢獻的責任。本書采用羅賓斯和庫爾塔對管理者的定義：管理者應該是通過協調其他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現組織目標的人。第二節

管理者二、管理者的類型按照管理者在組織中所處的地位劃分，管理者可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者（或一線管理者），見圖1-2。第二節

管理者三、管理者的角色２０世紀６０年代末期，亨利·明茨伯格經過大量的觀察和研究，在其１９７３年出版的《管理工作的本質》一書中將管理者的角色歸納為三大類，即人際關系角色、信息傳遞角色、決策制定角色，如圖１-３所示。第二節

管理者四、管理者的技能（一）技術技能0

1（二）人際技能0

2（三）概念技能0

3第二節

管理者五、管理者與領導者的區別管理和領導存在差異性主要體現在以下幾個方面：管理趨向于注重一個相對短的時間范圍，強調微觀方面；而領導注重更長的時間范圍，注重宏觀方面。在組織中，管理注重人員專業化，通過挑選或培訓，讓合適的人擔任各項工作，要求服從安排；而領導則注重整體性，使整個群體朝著正確方向前進，實現預期的目標。管理常通過控制和約束解決問題；而領導則多采用激勵和鼓舞，側重于授權、擴展，并不時通過創新來激發群體的積極性。領導與管理的根本區別體現在它們各自的功用不同，領導能帶來有用的變革，而管理則是為了維持秩序。第二節

管理者六、成功管理者的素養2341管理是一門綜合性的學科，在學習管理時要涉及許多學科。在管理工作的實踐中，也要接觸到管理學科和其他學科的知識。豐富的知識一個人具有很高的智商和很強的能力未必能在事業中獲得成功，這說明還有一個因素———心理素質———在起著很重要的作用。良好的心理素質成功的管理者不是天生的。我們應當承認一個人的天賦在成長過程中所起的作用，但是更需強調后天教育與實踐的作用。重視實踐一個人具有什么樣的品德，核心是他有什么樣的價值觀。優秀的品德為何要學習管理學一、管理普遍需要我們生活中的每一天都在與不同的組織打交道。管理良好的組織會有忠誠的顧客基礎，會不斷成長和繁榮。管理不善的組織，它們的顧客基礎在萎縮，相應的營業收入也在下降。通過學習管理，我們能夠認識到不良的管理并且采取措施糾正它，也能夠認識到哪些是優秀的管理方法并且學會運用它。二、工作現實需要學習管理的另一個原因是工作現實需要。一旦你從學校畢業開始職業生涯，你將要么是管理者要么是被管理者。對于那些計劃進入管理行列的人來說，了解管理過程將構成自己的管理技能基礎；對于那些不想成為管理者的人來說，仍然要和管理者打交道。經驗表明，通過學習管理學，你能夠對你的上司的行為有更多的認識，對你的組織的工作有更深入的洞察。你可以不必渴望成為管理者，但你仍然可以從管理的課程中獲取許多有價值的知識。問題：你準備如何學習管理學？案例分析02管理思想與理論的發展第一節

早期管理思想第二節

古典管理理論

第三節

行為管理理論第四節

現代管理理論———管理理論叢林第二章第一節

早期管理思想一、古代的管理思想（一）外國古代的管理思想（二）中國古代的管理思想第一節

早期管理思想二、近代的管理思想（一）外國近代的管理思想１．亞當·斯密２．

小瓦特和博爾頓３．

羅伯特·歐文４．

亨利·湯５．

弗雷德里克·哈爾西６．卡爾·馮·克勞塞維茨第一節

早期管理思想二、近代的管理思想（二）中國近代的管理思想１．

重視生產管理和產品質量２．盡力降低成本，增強商品的競爭力３．實施嚴格的規章制度４．加強人才培養，合理使用人才５．注重資金積累并靈活有效地運用資金６．服務熱情周到７．注重人和第二節

古典管理理論一、科學管理理論（一）泰羅的貢獻泰羅的科學管理理論主要包括以下幾方面１．工作定額２．標準化原理３．能力與工作相適應４．差別計件工資制５．計劃職能與執行職能相分離第二節

古典管理理論一、科學管理理論（二）其他人的貢獻與泰羅同時代的人，如吉爾布雷斯夫婦和甘特等也為科學管理作出了貢獻。美國工程師弗蘭克·吉爾布雷斯及其夫人莉蓮·吉爾布雷斯在動作研究和工作簡化方面作出了突出貢獻。美國管理學家、機械工程師甘特是泰羅在米德維爾鋼鐵公司和伯利恒鋼鐵公司的重要合作者。第二節

古典管理理論二、組織管理理論（一）法約爾的貢獻１．企業的基本活動和管理的五種職能法約爾指出，任何企業都存在六種基本活動，管理只是其中的一種。這六種基本活動是：（１）技術活動，指生產、制造和加工。（２）商業活動，指采購、銷售和交換。（３）財務活動，指資金的籌措、運用和控制。（４）會計活動，指貨物盤點、成本統計和核算。（５）安全活動，指設備的維護和人員的保護。（６）管理活動，指計劃、組織、指揮、協調和控制五項職能活動。第二節

古典管理理論二、組織管理理論（一）法約爾的貢獻2.企業的基本活動和管理的五種職能如圖２-１所示。第二節

古典管理理論二、組織管理理論（一）法約爾的貢獻２．一般管理的１４條原則（１）分工

（２）權力與責任（３）紀律（４）統一指揮

（５）統一領導（６）個人利益服從集體利益。（７）報酬合理。（８）集權與分權。

（９）等級鏈與跳板。（１０）秩序。

（１１）公平。（１２）人員穩定。（１３）首創精神。（１４）集體精神。第二節

古典管理理論二、組織管理理論（二）韋伯的貢獻韋伯的理想的行政組織體系或理想組織形式具有以下一些特點：（１）存在明確的分工。（２）按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系。（３）根據經過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，并完全根據職務的要求來任用。（４）除個別需要通過選舉產生的公職

（例如，選舉產生的公共關系負責人，或在某種情況下選舉產生的整個單位負責人等）以外，所有擔任公職的人都是任命的。第二節

古典管理理論二、組織管理理論（二）韋伯的貢獻（５）行政管理人員是“專職的”管理人員，領取固定的“薪金”，有明文規定的升遷制度。（６）行政管理人員不是其管轄的企業的所有者，只是其中的工作人員。（７）行政管理人員必須嚴格遵守組織中的規則、紀律和辦事程序。（８）組織中成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人情感的影響。組織與外界的關系也是這樣。第二節

古典管理理論二、組織管理理論（三）巴納德的貢獻巴納德認為，組織是兩人或更多人經過有意識的協調而形成的系統。他認為：在組織中，經理人員是最為重要的因素。經理人員的職能主要有：建立并維護一個信息系統；使組織中每個人都能作出貢獻；明確組織的目標。巴納德把組織分為正式組織和非正式組織。巴納德的這一理論為后來的“社會系統學派”奠定了理論基礎。第三節

行為管理理論一、人際關系學說行為管理理論形成于２０世紀２０年代，早期被稱為人際關系學說，以后發展為行為科學，即組織行為理論。（一）第一階段：工作場所照明實驗

（１９２４年１１月到１９２７年４月）（二）第二階段：繼電器裝配室實驗

（１９２７年４月到１９２８年６月）（三）第三階段：大規模訪談

（１９２８年９月到１９３０年５月）（四）第四階段：接線板接線工作室實驗

（１９３１年到１９３２年）第三節

行為管理理論二、行為科學“行為科學”的名稱是１９４９年一批哲學家、社會學家、心理學家、生物學家、精神病學家在美國芝加哥大學討論、研究有關組織中人類行為的理論中正式提出的。行為科學是研究人的行為的一門綜合性學科。它研究人的行為產生的原因和影響行為的因素，目的在于激發人的積極性、創造性，以實現組織目標。它的研究對象是人的行為表現和發展的規律，以提高對人的行為預測以及激發、引導和控制能力。行為學派的發展是從人群關系論開始的，但在管理實踐中對人的行為認識以及以人為主體的管理思想的產生卻由來已久。第四節

現代管理理論——管理理論叢林一、現代管理理論產生的原因（一）提高生產效率的要求被提出（三）對人的本性認識的不斷深化，促進了管理理論的發展（二）科學技術的發展對管理提出了新要求第四節

現代管理理論——管理理論叢林二、現代管理理論各學派的主要觀點（一）管理過程學派這一學派以法約爾開創的理論為基礎，把管理學說與管理職能也就是管理人員從事的工作聯系起來。這個學派認為，不管組織的性質、所處的環境多么不同，但管理人員的職能是共同的。因此，他們首先確定管理人員的職能，作為理論的概念結構。法約爾把管理職能劃分為５項，厄威克劃分為３項，古利克則提出了有名的ＰＯＳＤＣＲＢ職能即計劃、組織、用人、指揮、協調、報告、預算７種功能。第四節

現代管理理論——管理理論叢林二、現代管理理論各學派的主要觀點（二）經驗學派這一學派以研究一個組織或管理人員的經驗來分析管理。其特點是，通過分析一大批組織或管理人員成功或失敗的實例，研究在類似的情況下如何采用有效的策略和技能來達到管理的目標。這一學派認為，通過訪問、書面調查、審閱報表和直接觀察的方法，把某個組織或某個管理人員的實際經驗、管理情況加以記述和綜合是有益的。通過對一大批這樣的實例進行分析，就能對管理工作中的任務、問題、錯誤、機會等有一個總的認識，根據這一認識就能建立起完整的理論和技術體系。主張這一學說的有美國的歐內斯特·戴爾

（其代表作是

《管理：理論和實踐》）以及彼得·德魯克

（其代表作有

《卓有成效的管理者》）等。第四節

現代管理理論——管理理論叢林二、現代管理理論各學派的主要觀點（三）人類行為學派這一學派強調要從社會學、人類學、心理學的角度研究管理，重視人的相互關系，重視社會環境對提高功效的影響。該學派還提出了以群體為對象的研究“組織行為”的新理論。這個學派是行為科學的繼續和發展。第四節

現代管理理論——管理理論叢林二、現代管理理論各學派的主要觀點（四）社會系統學派這一學派的創始人是美國的巴納德。他認為組織是由人組成的，而人的活動是相互協調的，因而成為一個協作系統。企業組織的協作系統，是整個社會系統的一部分。協作系統又有正式組織和非正式組織。正式組織包含三個要素，即協作的意愿、明確的目標和良好的溝通，在某些方面能對正式組織產生積極影響。管理人員的作用，就是在協作系統中作為相互聯系的中心，對成員的協作進行協調，使組織正常運轉，實現共同目標。第四節

現代管理理論——管理理論叢林二、現代管理理論各學派的主要觀點（五）決策學派這一學派的代表人物是美國的西蒙，他在１９４７年出版了

《管理行為———管理組織決策過程的研究》一書。這一學派的特點是把決策作為管理的中心，并認為管理就是在研究各種各樣的方案中選擇并作出合理的決策和付諸行動的過程。西蒙認為，決策是管理的同義語，決策過程就是全部的管理過程。組織、控制等也離不開決策，企業的各級管理人員都是決策者。因此，管理理論除了研究保證有效的各種原理外，還要探求能保證作出正確決策的各種原理。第四節

現代管理理論——管理理論叢林二、現代管理理論各學派的主要觀點（六）數理學派這一學派主要的代表人物有美國的伯法等人，他們認為“管理”就是用其數學模型及其符號表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優解，以實現企業目標。第四節

現代管理理論——管理理論叢林三、管理理論發展的新趨勢（一）當前企業經營和管理環境的變化及其對管理理論的影響１．資源環境的變化及其對管理理論的影響２．技術環境的變化及其對管理理論的影響３．市場環境的變化及其對管理理論的影響第四節

現代管理理論——管理理論叢林三、管理理論發展的新趨勢（二）知識經濟時代管理理論的特點１．管理信息化２．企業界限模糊化３．從“物本管理”到“人本管理４．重視知識管理５．建立學習型組織６．企業再造從古羅馬軍威到現代管理古羅馬的士兵在第一次服役時，要在莊嚴的儀式中宣誓，保證不背離規范，服從上級指揮，為皇帝和帝國的安全不惜犧牲自己的生命。宗教信仰和榮譽感的雙重影響使羅馬軍隊遵守規范，所有羅馬士兵都把金光閃閃的金鷹徽視作他們最愿意為之獻身的目標，在危險時刻拋棄神圣的金鷹徽被認為是最可鄙的行為。同時，羅馬士兵也深知他們行為的后果。一方面，他們可以在指定的服役期滿之后享有固定的軍餉，可以獲得不定期的賞賜以及一定的報酬，這些都在很大程度上減輕了軍隊生活的困苦程度；另一方面，由于怯懦或不服從命令而企圖逃避嚴厲的處罰，也是辦不到的。軍團百人隊隊長有權用拳打士兵以作懲罰，司令官則有權判處士兵死刑。古羅馬軍隊的一句最固定的格言是：好的士兵害怕長官的程度應該遠遠超過害怕敵人的程度。這種做法使古羅馬軍隊作戰勇猛頑強、紀律嚴明。顯然，單憑一時的沖動是做不到這一點的。在西方，這種管理方法被總結為一句格言：胡蘿卜加大棒。拿破侖說得更形象：“我有時像獅子，有時像綿羊。我的全部成功秘訣在于我知道什么時候應當是前者、什么時候應當是后者。”在東方，則有“滴水之恩，涌泉相報”“視卒如愛子，故可與之俱死”等說法。又說：“將使士卒赴湯蹈火而不違者，是威嚴使然也。”“愛設于先，威設于后，不可反是也。”總之一句話：“軟硬兼施，恩威并濟。”問題：東西方在管理思想上有何差異？案例分析管理者的困惑近期，恒興公司在生產上出了問題：不但生產數量不能滿足市場需要，產品質量也有所下降，接連出現了多起客戶投訴事件。究其原因主要是生產車間管理混亂，生產效率下降。于是，公司調任高達林到該車間擔任主任。在一次領導班子會議上，高主任的兩位副手就如何進一步提升管理工作水平問題發生了意見沖突。周副主任主張嚴格管理，重點是加強車間管理的規范性，要進一步加強制度建設、嚴格勞動紀律、加大現場監督力度、杜絕一切怠工和違紀現象，以確保流水線生產的順利進行。他引經據典地指出，這是依據被稱為“科學管理之父”泰羅的經典管理思想提出來的。而韓副主任則不贊成這種意見，他認為這是一種傳統的、已經過時的管理思想。他主張以人為本，重視人的需求，充分尊重員工，主要靠激勵手段使員工自我管理、自主控制。他強調，這是基于梅奧人際關系理論提出的，是一種世界性的大潮流。而周副主任則堅持認為，在中國現階段，又是這種流水線生產，還是規范化的科學管理更可行；在這種流水線生產條件下，過分依靠自覺是不可行的，強有力的現場監督控制才是唯一有效的管理……兩人爭執不下。高主任由于缺乏對管理理論的研究，對此也是莫衷一是，竟一時不知如何表態，很是尷尬。于是高達林去請教他特別敬重也特別熟悉的一位老領導———公司財務總監鄭茜。鄭茜在財務部工作已經三十余年了，擔任財務部總監也有十余年了，對財會業務與財務管理可以說是駕輕就熟。多年來財務部的工作有條不紊，從未出現過大的差錯，領導一直很滿意。可是，近年來隨著公司業務的不斷擴大，有了大量涉外業案例分析務，特別是計算機手段的廣泛應用，財務部發生了重大變化。而財務部的人員卻受多年工作慣性影響，惰性十足，墨守成規。鄭總監已感到力不從心，公司高層開始對財務部工作提出批評。在一次南京某高校舉辦的“最新管理思想”講座中，鄭茜聽到了“學習型組織理論”“組織文化建設”“柔性管理”等一串新詞，很受啟發。她覺得應該嘗試運用這些新理論指導本部門的創新與改革。她把自己的想法告訴了高達林，令高達林思路大開。可是這些新理論包括哪些內容？財務部、生產車間可以應用這些新理論嗎？怎樣應用？鄭茜和高達林都決心認真學習和研究這些現代管理理論，并努力付諸實踐。問題：１．你傾向于哪位副主任的觀點？為什么？２．你知道什么是“學習型組織理論”“組織文化建設”“柔性管理”嗎？３．你能對高、鄭兩位的改革創新提出什么建議？案例分析03決策與決策方法第一節

決策概述第二節

決策的類型

第三節

決策的理論第四節

決策的過程

第五節

決策的影響因素

第六節

決策方法第三章第一節

決策概述一、決策的定義一種簡單的定義是，“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策”。一種較具體的定義是，“所謂決策，是指組織或個人為了實現某個目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程”。第一節

決策概述一、決策的定義路易斯、古德曼和范特在

《現代管理學》中將決策定義為“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”。對于這一定義，可作如下理解：第一，決策的主體是管理者。既可以是單個的管理者，也可以是多個管理者組成的集體或小組。第二，決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成第三，決策的目的是解決問題和利用機會。這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。第一節

決策概述二、決策的原則020301真實了解全部信息的價值所在，并據此擬定出所有可能的方案準確預測每個方案在未來的執行結果容易獲得與決策有關的全部信息對決策者來說，要想使決策達到最優必須具備以下條件，缺一不可:第一節

決策概述二、決策的原則現實中，上述這些條件往往得不到滿足。具體原因有：

（１）組織內外的很多因素都會對組織的運行產生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息；（２）對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這使決策者只能擬定數量有限的方案；（３）任何方案都要在未來實施，而未來是不確定的，人們對未來的認識和影響十分有限，因而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況不一致。第一節

決策概述三、決策的依據管理者在決策時離不開信息，信息的數量和質量直接影響著決策的水平，這要求管理者在決策之前以及決策過程中要盡可能地通過多種渠道收集信息。但這并不是說管理者要不計成本地收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時，要進行成本

收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益（因決策水平提高而給組織帶來的利益）超過為此而付出的成本時，才應該收集該信息。所以我們說適量的信息是決策的依據，信息量過大固然有助于決策水平的提高，但對組織而言可能是不經濟的，而信息量過少則使管理者無從決策或導致決策達不到應有的效果。第二節

決策的類型一、長期決策與短期決策長期決策是指有關組織今后發展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱為長期戰略決策，如投資方向的選擇、人力資源的開發和組織規模的確定等。長期決策短期決策是為實現長期戰略目標而采取的短期策略手段，又稱為短期戰術決策，如企業日常營銷、物資儲備以及生產中資源的配置等問題的決策都屬于短期決策。短期決策第二節

決策的類型二、戰略決策、戰術決策與業務決策戰略決策對組織最重要，通常包括組織目標和方針的確定、組織結構的調整、企業產品的更新換代、技術改造等，這些決策牽涉到組織的方方面面，具有長期性和方向性。戰略決策戰術決策又稱為管理決策，是在組織內部貫徹的決策，屬于戰略決策在執行過程中的具體策略。戰術決策業務決策又稱為執行性決策，是日常工作中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產生局部影響。業務決策第二節

決策的類型三、集體決策與個體決策集體決策是指多個人一起作出的決策，個體決策則是指單個人作出的決策。相對于個體決策，集體決策有以下一些優點：（１）能更大范圍地匯總信息；

（２）能擬訂更多的備選方案；（３）能得到更多的認同；（４）能更好地溝通；（５）能作出更好的決策等。但集體決策也有一些缺點，如花費更多的時間、產生從眾現象以及責任不明等。第二節

決策的類型四、初始決策與追蹤決策初始決策又稱為零起點決策，它是在有關活動尚未進行從而環境未受到影響的情況下進行的。初始決策隨著初始決策的實施，組織環境發生了變化，這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策又稱為非零起點決策。追蹤決策第二節

決策的類型五、程序化決策與非程序化決策程序化決策涉及的是例行問題，例行問題是指那些重復出現的、日常的管理問題，如管理者日常遇到的產品質量、設備故障、現金短缺、供貨單位未按時履行合同等問題程序化決策非程序化決策涉及的是例外問題例外問題是指那些偶然發生的、新穎的、性質和結構不明的、具有重大影響的問題，如組織結構變化、重大投資、開發新產品或開拓新市場、長期存在的產品質量隱患、重要的人事任免以及重大政策的制定等問題，與非程序化決策第二節

決策的類型六、確定型決策、風險型決策與不確定型決策確定型決策是指在穩定

（可控）條件下進行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態的發生，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結果的直接比較。確定型決策風險型決策又稱為隨機決策。在這類決策中，自然狀態不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態會發生，但能知道有多少種自然狀態以及每種自然狀態發生的概率。風險型決策不確定型決策是指在不穩定的環境下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態，即便知道，也不能知道每種自然狀態發生的概率不確定型決策第三節

決策的理論一、古典決策理論古典決策理論是基于“經濟人”假設提出的，主要盛行于２０世紀５０年代以前。古典決策理論認為，應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。古典決策理論的主要內容是：（１）決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報。（２）決策者要充分了解有關備選方案的情況。（３）決策者應建立一個合理的層級結構，以確保命令的有效執行。（４）決策者進行決策的目的始終是使本組織獲取最大的經濟利益。第三節

決策的理論二、行為決策理論行為決策理論的主要內容是：（１）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的現實決策環境中，人的知識、想象力和計算力是有限的。（２）決策者在識別和發現問題中容易受直覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。所謂直覺上的偏差，是指由于認知能力有限，決策者僅把問題的部分信息當作認知對象。（３）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。第三節

決策的理論二、行為決策理論行為決策理論的主要內容是：（４）在風險型決策中，與對經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度對決策起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。（５）決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。導致這一現象的原因有多種：首先，決策者沒有繼續進行研究的積極性，只滿足于在現有的可行方案中進行選擇；其次，決策者本身缺乏有關能力，在有些情況下，決策者會由于某些個人原因作出自己的選擇；最后，評估所有的方案并選擇其中的最佳方案需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失。第三節

決策的理論三、當代決策理論繼古典決策理論和行為決策理論之后，決策理論又有了進一步的發展，即產生了當代決策理論。當代決策理論的核心內容是：決策貫穿整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。組織是由作為決策者的個人及其下屬、同事組成的系統。第四節

決策的過程一、診斷問題

（識別機會）決策者必須知道哪里需要行動，因此決策過程的第一步是診斷問題或識別機會。管理者通常會密切關注處在其責任范圍內的相關數據與信息，實際狀況與所預期狀況的差異會提醒管理者潛在機會或問題的存在。識別機會和問題并不總是簡單的，因為要考慮組織中人的行為。評估機會和問題的精確程度有賴于信息的精確程度，所以管理者要盡力獲取精確的信息。第四節

決策的過程二、明確目標目標體現的是組織想要獲得的結果。想要獲得的結果的數量和質量都要明確下來，因為這兩個方面都將最終指導決策者選擇合適的行動路線。目標的衡量方法有很多種，如我們通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標，用每人的產出數量來衡量生產率目標，用次品率或廢品率來衡量質量目標。根據時間的長短，可把目標分為長期目標、中期目標和短期目標。長期目標通常用來指導組織的戰略決策，中期目標通常用來指導組織的戰術決策，短期目標通常用來指導組織的業務決策。無論時間長短，目標總是指導著隨后的決策過程。第四節

決策的過程三、擬訂方案一旦機會或問題被正確地識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。這一步驟需要創造力和想象力。在提出備選方案時管理者必須把試圖達到的目標銘記在心，而且要提出盡量多的方案。管理者常常借助其個人經驗、經歷和對有關情況的把握來提出方案。為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人的意見。備選方案可以是標準的和鮮明的，也可以是獨特的和富有創造性的。標準方案通常是指組織以前采用過的方案。通過頭腦風暴法、名義小組技術法和德爾菲技術法等可以提出富有創造性的方案。第四節

決策的過程四、篩選方案決策過程的第四步是確定所擬訂的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案。為此，管理者起碼要具備評估每種方案的價值或相對優劣勢的能力。在評估過程中，要使用預定的決策標準

（如預期的質量）并仔細考慮每種方案的預期成本、收益、不確定性和風險，最后對各種方案進行排序。第四節

決策的過程五、執行方案選定方案之后緊接著的步驟就是執行方案。管理者要明白，方案的有效執行需要足夠數量和種類的資源作保障。如果組織內部恰好存在方案執行所需要的資源，那么管理者應設法將這些資源調動起來，并注意不同種類資源的互相搭配，以保證方案的順利執行。如果組織內部缺乏相應的資源，則要考慮從外部獲取資源的可能性與經濟性。第四節

決策的過程六、評估效果對方案執行效果的評估是指將方案實際的執行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現偏差。如果存在偏差，則要找出偏差產生的原因，并采取相應的措施。具體來說，如果發現偏差的出現是由于當初考慮問題不周到，對未來把握不準，或者所擬訂的方案過于粗略

（也就是說偏差的發生與決策過程中的前四個步驟有關），那么管理者就應該重新回到前面四個步驟，對方案進行適應性調整，以使調整后的方案更加符合組織的實際和變化的環境。從這個意義上說，決策不是一次性的靜態過程，而是一個循環往復的動態過程。第四節

決策的過程第五節

決策的影響因素第五節

決策的影響因素一、環境因素（一）環境穩定性0

1（二）市場結構0

2（三）買賣雙方市場地位0

3第五節

決策的影響因素二、組織自身因素（一）組織文化0

1（二）組織信息化程度0

2（三）組織對環境的應變模式0

3第五節

決策的影響因素三、決策問題因素（一）問題的緊迫性0

1（二）問題的重要性0

2第五節

決策的影響因素四、決策主體因素（一）個人對待風險的態度0

1（二）個人能力0

2（三）個人價值觀0

304（四）決策群體的關系第六節

決策方法一、集體決策方法（一）頭腦風暴法頭腦風暴法的特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風暴法的創始人是英國著名心理學家奧斯本。該決策方法的四項原則是：（１）各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論。（２）建議不必深思熟慮，越多越好。（３）鼓勵獨立思考、奇思妙想。（４）可以補充完善已有的建議。第六節

決策方法一、集體決策方法（二）名義小組技術法在集體決策中，如果大家對問題性質的了解程度有很大差異，或彼此的意見有較大分歧，直接開會討論效果并不好，可能爭執不下，也可能權威人士發言后大家隨聲附和。這時，可以采取名義小組技術法。管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字資料；然后管理者召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎上，小組成員對全部備選方案投票，產生大家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。第六節

決策方法一、集體決策方法（三）德爾菲技術法德爾菲技術法是由美國蘭德咨詢公司在２０世紀６０年代提出的，用于聽取專家對某一問題的意見。運用這一方法的步驟是：（１）根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家。（２）將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發表自己的意見并寫成書面材料。（３）管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家請他們再次發表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論，或者管理者分頭與專家聯絡。（４）如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。第六節

決策方法二、有關活動方向的決策方法（一）經營單位組合分析法經營單位組合分析法是由美國著名管理學家、波士頓咨詢集團創始人布魯斯·亨德森于１９７０年提出來的。在圖３

３中，企業經營業務的狀況被分成四種類型：第六節

決策方法二、有關活動方向的決策方法（二）政策指導矩陣法政策指導矩陣法是荷蘭皇家殼牌公司創立的。該方法從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業經營單位的現狀和特征，用一個３×３的類似矩陣的形式表示

（其實它不是嚴格意義的３×３矩陣，只是分成了９個方格）。如圖３

４所示，市場前景

（吸引力）分為弱、中、強３種，相對競爭能力也分成了弱、中、強３種，一共分成９類。第六節

決策方法三、有關活動方案的決策方法１．線性規劃法線性規劃法是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。運用線性規劃建立數學模型的步驟是：首先，確定影響目標大小的變量；其次，列出目標函數方程；再次，找出實現目標的約束條件；最后，找出使目標函數達到最優的可行解，即為該線性規劃的最優解。第六節

決策方法三、有關活動方案的決策方法第六節

決策方法三、有關活動方案的決策方法２．量本利分析法量本利分析法又稱為保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產量

（或銷售量）（Ｖｏｌｕｍｅ）、成本

（Ｃｏｓｔ）和利潤

（Ｐｒｏｆｉｔ）的關系以及盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法。（１）圖解法。圖解法是用圖形來考察產量、成本和利潤關系的方法。在應用圖解法時，通常假設產品價格和單位變動成本都不隨產量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總固定成本曲線和總成本曲線都是直線。第六節

決策方法三、有關活動方案的決策方法第六節

決策方法三、有關活動方案的決策方法（２）代數法。代數法是用代數式來表示產量、成本和利潤關系的方法。假設犘

代表單位產品的價格，犙代表產量或銷售量

（假定產量與銷售量相等，不考慮庫存），犉代表總固定成本，犞

代表單位變動成本，犌

代表總目標利潤，犆代表單位產品貢獻

（犆＝犘－犞）。第六節

決策方法三、有關活動方案的決策方法某企業打算生產某產品。根據市場預測分析，產品銷路有三種可能性：銷路好、銷路一般、銷路差。生產該產品有三種方案：改進生產線、新建生產線、外包生產。各種方案的收益值在表３-３中列出。面對這一決策問題，我們不能簡單地從表３３中選取收益最大的單元格（２４０），因為“銷路好”這一情況不一定能發生，甚至不知道三種情況各自出現的可能性

（概率）。常用的解不確定型決策問題的方法有以下四種。第六節

決策方法三、有關活動方案的決策方法１．小中取大法決策者對未來持悲觀態度，認為未來會出現最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法，又稱為悲觀法。第六節

決策方法三、有關活動方案的決策方法２．大中取大法決策者對未來持有樂觀態度，認為未來會出現最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的收益最高，簡稱大中取大法，又稱為樂觀法。第六節

決策方法三、有關活動方案的決策方法３．最小最大后悔值法決策者在選擇了某方案后，若事后發現客觀情況并未按自己預想的發生，會為自己事前的決策而后悔。由此，產生了最小最大后悔值決策方法，其步驟是：（１）計算每個方案在每種情況下的后悔值，公式為：后悔值＝該情況下各方案中的最大收益值－該方案在該情況下的收益值（２）找出各方案的最大后悔值。（３）選擇最大后悔值中最小的方案第六節

決策方法三、有關活動方案的決策方法４．機會均等法機會均等法首先假定各個隨機變量發生的概率相等，然后計算各個方案的期望收益值，最后以期望收益值的大小來決策。如本例：改進生產線方案的期望＝

［１８０＋１２０＋

（－４０）］×１／３＝８６．７

（萬元）新建生產線方案的期望收益值＝

［２４０＋１００＋

（－８０）］×１／３＝８６．７

（萬元）外包生產方案的期望收益值＝

（１００＋７０＋１６）×１／３＝６２

（萬元）第六節

決策方法三、有關活動方案的決策方法（三）風險型決策方法如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風險型決策。常用的風險型決策方法是決策樹圖法。決策樹圖法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況

（自然狀態）下的收益，據此計算每種方案的期望收益，從而作出決策的方法。下面通過例子來說明決策樹圖的原理和應用。４個孩子面對潛在危機的決策一天，４個孩子在山頂上做游戲，突然山下的樹林里躥出一只黑熊。第一個小孩反應很快，拔腿就跑。等他感到安全了，才回過頭來向山頂望去。他發現３個伙伴還在山頂沒動，于是著急了，向山頂喊道：“你們快跑啊，黑熊上來是要吃人的！”第二個小孩回答說：“我的第一任務不是跑，而是穿好跑鞋、系好鞋帶兒，我不用跑過黑熊，我只要能跑過你們就行了！”第二個小孩轉身看了看第三個小孩，問道：“你在這兒愣著干什么？”第三個小孩說：“你們都跑吧，千萬不要干擾了黑熊的視線，我要讓黑熊離我近一點兒。然后，我帶著黑熊跑，把黑熊帶到我爹開的森林動物園，給我爹融入一筆‘固定資產’。”第三個小孩問第四個小孩：“你為什么不走，想等死嗎？”第四個小孩說：“我們４個人來此地的目的是痛快地玩一場，不要輕易改變初衷。你怎么知道黑熊是奔我們來的？也許黑熊的威脅根本就不存在！”大家定睛向山下望去，果然發現山坡上有一頭豬，原來黑熊已經奔豬去了。問題：請從決策的原則、決策的理論、決策的影響因素等方面，分析４個孩子作出四種不同決策的原因并分析各自的得失。案例分析04計劃工作第一節

計劃的概念及性質

第二節

計劃的類型

第三節

計劃的編制過程

第四節

計劃的實施第四章第一節

計劃的概念及性質一、計劃的概念計劃內容包括“５Ｗ１Ｈ”，計劃必須清楚地確定和描述這些內容：Ｗｈａｔ———做什么？指目標與內容。Ｗｈｙ———為什么做？指原因。Ｗｈｏ———誰去做？指人員。Ｗｈｅｒｅ———何地做？指地點。Ｗｈｅｎ———何時做？指時間。Ｈｏｗ———怎樣做？指方式、手段。第一節

計劃的概念及性質二、計劃與決策我們認為，決策與計劃是兩個既相互區別又相互聯系的概念。（１）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。決策為計劃的任務安排提供了依據，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。（２）在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。第一節

計劃的概念及性質三、計劃的性質（一）計劃工作為實現組織目標服務（二）計劃工作是管理活動的橋梁（三）計劃工作具有普遍性和秩序性（四）計劃工作要追求效率第二節

計劃的類型一、長期計劃、中期計劃和短期計劃財務分析人員習慣于將投資回收期分為長期、中期和短期。長期通常指五年以上，短期一般指一年以內，中期則介于兩者之間。管理人員采用長期和短期來描述計劃。長期計劃描述了組織在較長時期的發展方向和方針，規定了組織的各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標和要求，繪制了組織長期發展的藍圖。短期計劃具體規定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段，特別是最近的時段中，應該從事何種活動，從事該種活動應達到何種要求，從而為各組織成員在近期內的行動提供依據。第二節

計劃的類型二、業務計劃、財務計劃和人事計劃按職能空間分類，可以將計劃分為業務計劃、財務計劃及人事計劃。組織通過從事一定業務活動立身于社會，業務計劃是組織的主要計劃。我們通常用“人財物，供產銷”六個字來描述一個企業所需的要素和企業的主要活動。業務計劃的內容涉及“物、供、產、銷”，財務計劃的內容涉及“財”，人事計劃的內容涉及“人”。第二節

計劃的類型三、戰略性計劃與戰術性計劃根據涉及時間長短及范圍廣狹的綜合性標準，可以將計劃分為戰略性計劃與戰術性計劃。戰略性計劃是指應用于整體組織的、為組織未來較長時期

（通常為５年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。戰術性計劃是指規定總體目標如何實現的細節的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。戰略性計劃的兩個顯著特點是：長期性與整體性。長期性是指戰略性計劃涉及未來較長的時期；整體性是指戰略性計劃是基于組織整體而制訂的，強調組織整體的協調。戰略性計劃是戰術性計劃的依據；戰術性計劃是在戰略性計劃指導下制訂的，是戰略性計劃的落實。從作用和影響上看，戰略性計劃的實施是組織活動能力形成與創造的過程，戰術性計劃的實施則是對已經形成的能力的應用。第二節

計劃的類型四、具體性計劃與指導性計劃根據計劃內容的明確性標準，可以將計劃分為具體性計劃和指導性計劃。具體性計劃具有明確的目標。指導性計劃只規定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。第二節

計劃的類型五、程序性計劃與非程序性計劃赫伯特·西蒙把組織活動分為兩類：一類是例行活動，指一些重復出現的工作，如訂貨、材料的出入庫等。對這類活動的決策是經常反復的，而且具有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策，與此對應的計劃是程序性計劃。另一類活動是非例行活動，這些活動不重復出現，比如新產品的開發、生產規模的擴大、品種結構的調整、工資制度的改變等。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題在過去沒有發生過，或其性質和結構極為復雜，或這類問題十分重要而需用個別方法加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策，與此對應的計劃是非程序性計劃。第三節

計劃的編制過程第三節

計劃的編制過程一、確定目標確定目標是決策工作的主要任務。制訂計劃的第一步必須認識我們將要走向何方。目標是指期望的成果。目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標準。第三節

計劃的編制過程二、認清現狀是連接我們所處的這岸和我們要去的對岸的一座橋梁。目標指明了組織要去的對岸。因此，制訂計劃的第二步是認清組織所處的這岸，即認清現在。認識現在的目的在于尋求合理有效的通向對岸的路徑，即實現目標的途徑。第三節

計劃的編制過程三、研究過去雖然現在不必然是在過去的線性延長線上，但現在畢竟是從過去走來的。研究過去不僅是為了從過去發生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一些規律。從過去發生的事件中探求事物發展的一般規律，其基本方法有兩種：一為演繹法，二為歸納法。演繹法是將某一大前提應用于個別情況，并從中引出結論。歸納法是從個別情況發現結論，并推導出具有普遍意義的大前提。現代理性主義的思考和分析方式基本上可分為以上兩種，即要么從已知的大前提出發加以立論，要么有步驟地把個別情況集中起來再從中發現規律。根據所掌握的材料情況，研究過去可以采用個案分析、時間序列分析等形式。第三節

計劃的編制過程四、預測并有效地確定計劃的重要前提條件前提條件是關于對要實現計劃的環境的假設條件，是關于我們所處的此岸到達將去的彼岸過程中所有可能的情況。預測并有效地確定計劃的前提條件的重要性，不僅在于對前提條件認識越清楚、越深刻計劃工作越有效，而且在于組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計劃前提條件企業計劃工作就越容易協調。第三節

計劃的編制過程五、擬訂并選擇可行性行動計劃擬訂可行性行動計劃要求擬訂盡可能多的計劃。可供選擇的行動計劃數量越多，被選計劃的相對滿意程度就越高，行動就越有效。第三節

計劃的編制過程六、制訂主要計劃完成了擬訂并選擇可行性行動計劃后，制訂主要計劃就是將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。制訂計劃要清楚地確定和描述“５Ｗ１Ｈ”的內容，即

Ｗｈａｔ

（做什么）、Ｗｈｙ（為何做）、Ｗｈｏ

（誰去做）、Ｗｈｅｒｅ

（何地做）、Ｗｈｅｎ

（何時做）、Ｈｏｗ

（怎樣做）。第三節

計劃的編制過程七、制訂派生計劃基本計劃肯定需要派生計劃的支持。比如，一家公司年初制訂了當年銷售額比上年增長２５％的銷售計劃，這一計劃發出了許多制訂派生計劃的信號，如生產計劃、促銷計劃等。再如，當一家公司決定開拓一項新的業務時，這個決策也發出了要制訂很多派生計劃的信號，比如雇用和培訓各種人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等。第三節

計劃的編制過程八、編制預算在作出決策和確定計劃后，賦予計劃含義的最后一步就是把計劃轉變成預算，使計劃數字化。編制預算，一方面是為了使計劃的指標體系更加明確，另一方面是企業更易于對計劃的執行過程進行控制。定性的計劃往往在可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計劃則具有較好的約束性。第四節

計劃的實施一、目標管理（一）目標管理的基本思想（１）企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業總目標的實現。（２）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統一起來制定共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則。（３）每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻。（４）管理人員和工人依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。（５）企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。第四節

計劃的實施一、目標管理（二）目標的性質目標表示最后結果，總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網絡。作為任務分配、自我管理、業績考核和獎懲實施依據的目標具有如下特征：層次性、網絡性、多樣性、可考核性、可接受性、富有挑戰性和伴隨信息反饋性。第四節

計劃的實施一、目標管理（三）目標管理的過程１．制定目標２．明確組織的作用３．執行目標４．評價結果５．實行獎懲６．制定新目標并開始新的目標管理循環第四節

計劃的實施二、滾動計劃法（一）滾動計劃法的基本思想這種方法根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃、長期計劃有機地結合起來。第四節

計劃的實施二、滾動計劃法第四節

計劃的實施二、滾動計劃法（二）滾動計劃法的評價首先，滾動計劃法使計劃更加切合實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際。其次，滾動計劃法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，使短期計劃內部各階段相互銜接，這就保證了即使在環境變化出現某些不平衡時，各期計劃也能及時地進行調整，從而基本保持一致。再次，滾動計劃法大大加強了計劃的彈性，這在環境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力。第四節

計劃的實施三、網絡計劃技術（一）網絡計劃技術的基本步驟第四節

計劃的實施三、網絡計劃技術（二）網絡圖網絡圖是網絡計劃技術的基礎。圖４-４便是一個簡單的網絡圖。第四節

計劃的實施三、網絡計劃技術（三）網絡計劃技術的評價（１）該技術能清晰地表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關系，并指出了完成任務的關鍵環節和路線。（２）可對工程的時間進度與資源利用實施優化。（３）可事先評價達到目標的可能性。（４）便于組織與控制。（５）易于操作并具有廣泛的應用范圍，適用于各行各業以及各種任務05組織與組織設計第一節

組織概述第二節

職務設計

第三節

組織中的職權關系

第四節

組織結構第五章第一節

組織概述一、組織的概念一般來說，組織一詞有兩層含義：一是名詞含義，其中又存在組織機構和組織結構兩層含義，前者是指執行特定使命的各種人力資源與物質資源的集合體，這是有形的組織體，具體包括各類營利性組織和非營利性組織；后者是指組織機構的框架體系安排和內部結構特征，這是無形的組織體。二是動詞含義，是指組織工作或組織職能，是指為了實現組織的共同目標而確定組織內各要素及相互關系的活動過程，也就是設計一種組織結構并使之運轉的過程，主要包括組織結構設計、組織職務設計以及責任、權利分配等問題。第一節

組織概述二、組織職能的基本內容（１）設計組織結構，建立組織系統。（２）設計組織內部權責關系，建立健全組織制度規范體系。（３）科學地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質，加強人力資源管理與開發。（４）加強組織協調，推進組織的有效運行，促進組織的變革與發展。第一節

組織概述三、組織工作的原則（一）有效實現目標原則（二）專業分工與協作相結合原則（三）合理管理幅度原則（四）責、權、利相結合原則（五）穩定性和適應性相結合原則（六）擇優選拔與最佳組合相結合原則（七）人才使用與人才發展相結合原則第二節

職務設計一、職務設計的概念職務設計就是將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位。現實中有些職位的工作內容是常規的、經常重復的，另一些則是非常規的。有些職位要求廣泛、多樣的技能，另一些只要求范圍狹窄的技能。有些職位規定了非常嚴格的程序，另一些則具有相當大的自由度。一般來說，職務設計的結果體現在職務說明書上。第二節

職務設計二、職務設計的類型（一）職務專業化在２０世紀上半葉以前，職務設計是與勞動分工、工作專業化意義相同的，管理者力求將組織中的工作設計得盡可能簡單、單純、易做。時至今日，大量的工作仍然在按照專業化分工的原則進行。生產工人在裝配流水線上從事簡單、重復的工作，辦公室職員在計算機前從事范圍狹窄的、標準化的任務，甚至護士、會計及許多其他的職業性工作都是按照同樣的原則組織起來的。第二節

職務設計二、職務設計的類型（二）職務擴大化職務擴大化是為了克服由于過度的分工而導致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職務設計思想。它主張通過把若干狹窄的活動合并為一件工作的方式來擴大工作的廣度和范圍。第二節

職務設計二、職務設計的類型（三）職務豐富化如果說職務擴大化是指在同一級別上的工作橫向擴展，職務豐富化則是指從縱向上充實和豐富工作內容，即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度使其體驗工作的內在意義、挑戰性和成就感。在強調勞動分工的時代，主張在管理人員和作業人員之間進行明確的職責劃分，由管理人員決定工作的內容和工作的方式，而作業人員只需依照命令執行。職務豐富化就是要將部分管理權下放給下級人員使其在一定程度上自主決定工作的內容、工作的方法、工作的進度等，這充分調動了員工的積極性。第二節

職務設計三、職務設計的方式（一）縱向設計———層次劃分１．管理幅度與管理層次的概念管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數。一個人能直接有效地管理的下級數量是有限的，主要受以下幾種因素的影響：（１）管理者及其下屬人員的能力。（２）工作的性質和條件。（３）外部環境。第二節

職務設計三、職務設計的方式（一）縱向設計———層次劃分當組織規模一定時，較大的管理幅度意味著較少的管理層次，較小的管理幅度意味著較多的管理層次。管理幅度與管理層次之間存在反比關系，如表５-１和圖５-１所示。第二節

職務設計三、職務設計的方式第二節

職務設計三、職務設計的方式（二）橫向設計———部門劃分１．部門的含義部門是指組織中管理者為完成規定的任務有權管轄的一個特殊的領域。部門在不同組織中有不同的稱呼，企業稱部、處、室，軍隊稱師、團、營，政府則稱局、處、科等。部門劃分的目的，在于確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地實現組織的目標。第二節

職務設計三、職務設計的方式（二）橫向設計———部門劃分２．部門劃分的方法（１）按人數劃分。（２）按時間劃分。（３）按職能劃分。（４）按產品劃分。（５）按地區劃分。第二節

職務設計三、職務設計的方式（二）橫向設計———部門劃分３．部門劃分的原則部門劃分應遵循分工原則，具體表現為：（１）力求最少。（２）組織結構應具有彈性。（３）確保目標的實現。（４）指派平衡。（５）檢查部門分設。第三節

組織中的職權關系一、職權的概念和類型（一）職權的概念職權是指由于占據組織中的職位而擁有的權力。同職權共存的是職責，職責是指擔當組織職位而必須履行的責任。職權是履行職責的必要條件與手段，職責則是行使權力所要達到的目的和必須履行的義務。在組織內，最基本的信息溝通就是通過職權來實現的。通過職權關系上傳下達，使下級按指令行事，上級得到及時反饋的信息作出合理決策從而進行有效控制。第三節

組織中的職權關系一、職權的概念和類型１．直線職權直線職權是企業的直線人員所擁有的包括作出決策、發布命令等的權力，也就是通常所說的指揮權。２．參謀職權參謀職權是參謀人員所擁有的咨詢權和專業指導權。３．職能職權職能職權是由參謀人員所執行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權。（二）職權的類型第三節

組織中的職權關系二、職權分配（一）集權與分權１．集權與分權的含義集權意味著權力較多地集中在組織的高層；分權則表示權力較多地分散到整個組織中。第三節

組織中的職權關系二、職權分配（一）集權與分權２．集權與分權的優缺點集權有利于組織實現統一指揮、協調工作和更為有效的控制；但同時，也會加重上級的負擔，從而影響決策質量，并且不利于調動下級的積極性。分權有利于調動下級的工作積極性，能夠讓上級從繁雜的日常事務中解脫出來集中精力處理有關組織發展的重大問題。但分權過度容易導致領導者指揮不靈，部門與部門、人與人之間的協調變得非常困難。第三節

組織中的職權關系二、職權分配（一）集權與分權３．集權與分權的衡量標志（１）決策的數目。（２）決策事項的重要性及影響面。（３）決策審批手續的繁簡。第三節

組織中的職權關系二、職權分配（一）集權與分權４．影響集權與分權的因素（１）決策的重要性。（２）高層主管對一致性的方針、政策的偏好。（３）組織的規模。（４）組織的歷史。（５）最高主管的人生觀。（６）獲取管理人才的難易程度。（７）合適的控制手段。（８）組織的變動程度。第三節

組織中的職權關系二、職權分配（二）授權１．授權的概念授權是指上級委授給下屬一定的權力，使其在一定的監督之下有相當的自主權、行動權。授權與代理職務、助理職務、分工區分。（１）授權與代理職務：代理職務人員是指在某一時期，依法或受命代替某人執行任務。代理職務期間相當于全權代理該職位的職權，而不是上級授權。（２）授權與助理職務：助理職務人員主要是協助領導者的工作，并不承擔責任。雖然授權者必須承擔責任，但是受權者也應主動承擔一定的責任。（３）授權與分工：分工是指在一個組織內，由各組織成員按其崗位各負其責，成員間一般無明確的隸屬關系；而授權者與受權者之間則有上下級的監督、控制和報告的關系。第三節

組織中的職權關系二、職權分配（二）授權２．授權的優越性（１）授權有利于組織目標的實現。（２）授權有利于使領導者從日常事務中超脫出來，集中力量處理重要決策問題。（３）授權有利于激勵下級，調動下級的工作積極性，并有利于培養、鍛煉下級。第三節

組織中的職權關系二、職權分配（二）授權３．授權的原則（１）依工作任務的實際需要授權的原則。（２）適度授權原則。（３）職、責、權、利相當原則。（４）最終職責絕對性原則。（５）上級必須堅持有效監控原則。第三節

組織中的職權關系三、正確處理職權關系的原則（一）指揮鏈原則（二）統一指揮原則第四節

組織結構一、組織結構的概念與作用（一）組織結構的概念組織結構是指為了有效實現共同目標，進行分工協作，而對組織內部各個組成部分的空間位置、結合方式、隸屬關系所作的體制形式安排。組織結構是管理者有意識、有目的地設計與建立的，旨在能順利實現組織目標。第四節

組織結構一、組織結構的概念與作用（二）組織結構的作用（１）提供分工與協作的基本框架，明確各部門、各層次的合作關系與隸屬關系，使管理工作有章可循。（２）明確各部門的權責關系，使成員做到各司其職、各負其責，有利于高層領導進行例外管理。（３）成員歸屬于特定部門，可增強歸屬意識；通過協作實現組織目標來達到個人目標，培養團隊精神。（４）建立穩定的工作關系，有助于組織的穩定。第四節

組織結構二、組織結構的基本形式（一）直線型組織結構直線型組織結構是一種最古老也是最簡單的組織形式，組織中只有一套縱向的行政指揮系統，即該組織中沒有職能機構，從最高管理層到最基層實行直線垂直領導。第四節

組織結構二、組織結構的基本形式（二）職能型組織結構職能型組織結構是一種以職能分工為基礎的分級管理結構，在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業務范圍內向下級下達命令，也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。第四節

組織結構二、組織結構的基本形式（三）直線職能型組織結構直線職能型組織結構是對職能型組織結構的一種改進。該結構是在組織內部既設置縱向直線指揮系統又設置橫向職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織。第四節

組織結構二、組織結構的基本形式（四）事業部制組織結構事業部制組織結構是在多個領域或地域從事多種經營的大型企業所普遍采用的一種典型的組織形式。該結構是由美國企業管理專家斯隆在２０世紀２０年代初研究和設計出來的，故被稱為“斯隆模型”。其在直線職能型框架基礎上設置獨立核算、自主經營的事業部，在總公司領導下統一政策、分散經營，是一種分權化體制。第四節

組織結構二、組織結構的基本形式（五）矩陣制組織結構矩陣制組織結構是在直線職能型組織結構的基礎上，由按職能劃分的縱向指揮系統與按項目組成的橫向系統結合而成的組織結構形式。第四節

組織結構二、組織結構的基本形式（六）網絡型組織結構網絡型組織結構是利用現代信息技術手段而建立和發展起來的一種新型組織結構。第四節

組織結構二、組織結構的基本形式（七）控股型組織結構控股型組織結構是在非相關領域開展多種經營的企業所常用的一種組織結構形式。由于經營業務的非相關或弱相關，大公司不對這些業務經營單位進行直接的管理和控制，而代之以持股控制。分權問題最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對分公司分權采取堅定、長期和近乎狂熱的承諾，造成與產品相關的不同部門為爭取各自更多客戶而彼此競爭。結果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我卻無我為人人的精神。”他還說：“表面上把企業分成較小的單位，應該能夠鼓勵分公司的積極主動性和提高承擔風險能力，事實恰巧相反，部門分立與自治產生了更為短期導向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。”問題：針對以上這段話，談一談組織的分權和扁平型組織結構的缺點。案例分析06人力資源開發與管理第一節

人力資本與人力資源

第二節

人力資源計劃

第三節

員工的招聘與甄選

第四節

員工培訓第五節

績效評估

第六節

員工薪酬及勞動法律關系第六章第一節

人力資本與人力資源一、人力資本人力資本是通過對人力資源投資而體現在勞動者身上的體力、智力和技能。按照舒爾茨

（ＴｈｅｏｄｏｒｅＷ．Ｓｃｈｕｌｔｚ）的劃分，人力資本有四種形式：（１）健康保健。（２）由廠商進行的在職培訓。（３）正規教育。（４）適應就業形勢變化所引起的勞動力遷徙投資。第一節

人力資本與人力資源二、人力資源（一）人力資源的概念人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設或尚未投入建設的人口的能力。一個企業的人力資源包括企業內所有的人，因此首先且必要的是對企業人力資源進行分類第一節

人力資本與人力資源二、人力資源（二）人力資源的特點１．能動性２．兩重性３．時效性４．再生性５．社會性第二節

人力資源計劃一、人力資源計劃的定義和任務（一）人力資源計劃的定義人力資源計劃是根據企業的發展戰略、企業目標及企業內外環境的變化，預測未來企業任務和環境對企業的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程，如招聘計劃、使用計劃、培訓計劃、退休計劃等。這個定義有三層含義：（１）一個組織之所以要編制人力資源計劃，主要是因為環境是變化的。（２）人力資源計劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。（３）人力資源計劃的最終目標是要使組織和個人都得到長期的利益。第二節

人力資源計劃一、人力資源計劃的定義和任務（二）人力資源計劃的任務１．系統評價組織中人力資源的需求量２．選配合適的人員３．制訂和實施人員培訓計劃第二節

人力資源計劃二、人力資源計劃的步驟（一）評估現有的人力資源狀況（三）制訂一套相適應的人力資源計劃（二）評估未來人力資源狀況第二節

人力資源計劃三、人力資源計劃編制的原則（一）既要保證企業短期自上而下的需求，也要能促進企業的長期發展（二）既要能促進員工現有人力資源價值的實現，又要能為員工的長期發展提供機會第三節

員工的招聘與甄選一、員工招聘的程序設計（一）制訂招聘計劃（二）落實招聘組織（三）尋找、吸引求職者第三節

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道第三節

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道（一）向內招聘１．布告法布告法是在企業的布告欄、宣傳欄或其他引人注目的地方張貼有關職位空缺和應聘信息等內容的告示，以吸引企業現有員工前來應聘。在使用布告法時應注意：（１）告示必須貼在引人注目之處；（２）向內招聘告示的張貼時間應早于向外招聘時間

（一般至少應早１周），使內部人員感受到這種優先權；（３）告示應詳細說明職位對任職者的要求，以及錄用所遵循的規則和標準等；（４）一旦作出錄用與否的決定，應立即通知應聘者本人，以便盡早消除由盲目等待而可能產生的對現任工作有不良影響的焦躁情緒。第三節

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道（一）向內招聘２．推薦法推薦法是由本企業員工根據企業需求推薦其熟悉的、可以勝任某項工作的人員供企業人力資源部門考核。采用這種方法時，由于推薦者本人對被推薦者較熟悉，對空缺職位的要求也較了解，因而成功的可能性較大。推薦法可用于向內招聘，也可以用于向外招聘。一般來說，向內招聘使用這種方法時，往往是上級推薦下級。采用推薦法應注意的一點就是不能講人情、看關系，而要任人唯賢。第三節

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道（一）向內招聘３．檔案法檔案法是從人力資源部門備有的員工個人資料檔案中，查看企業現有員工的教育、培訓、經驗、技能、績效等情況，以確定符合空缺職位要求的員工。采用檔案法時要注意：（１）檔案中的個人資料必須可靠并盡可能詳細，而且要對其不斷加以補充；（２）確定人選后，要征求本人意見，看其對新職位是否感興趣；（３）檔案法和布告法及推薦法聯合使用時，往往可以起到互補作用，因而效果更佳。第三節

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道