沃爾瑪與家樂福競爭戰略對比分析組員：班級：指導老師：日期：2013年06月05日目錄TOC\o"1-3"\h\u25141一、提要: “充分授權，以店長為核心”的運營模式，因此商品的配送基本都以供應商直送為主的直供模式。家樂福只需要供應商接上它的訂單生成系統，再給其一個最后期限，就完成它的貨物訂購。家樂福為了節約成本，打破單調的物流配送模式，還積極發展第三方物流。以北京地區為例，主要有上海成協，朝百批發，大榮物流等幾家公司給家樂福做產品配送。這樣做的好處主要有以下幾方面：a送貨快速、方便。由于供應商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。b便于逆向物流商品的退換貨，處理過時、過期等滯銷商品。采用供應商直送商品的模式，零售商與供應商的聯系和接觸比較頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速。c節省了物流費用，降低了產品成本。4.定價策略對比相同點：家樂福和沃爾瑪嫻熟運用的心理定價策略主要是以下幾個方面：低價滲透努力營造價格低廉的第一印象，它對于人們認識事物有非常重要的影響。家樂福和沃爾瑪都深知這一道理。他們在開業之初實行低價滲透的戰略，即超市的商品實行普遍低價，給消費者傳達超市商品普遍低價的信號，吸引大量的顧客前來光顧。2、尾數定價策略尾數定價策略是指在確定零售價格時保留價格尾數。這可以對消費者產生如下的心理效果：首先可以使消費者產生便宜的心理錯覺。其次可使消費者相信企業是在科學、認真的定價，制定的價格是合理、精確、有根據的。再次給消費者一種數字寓意吉祥的感覺。3、錯覺定價策略錯覺定價就是讓消費者對價格產生心理錯覺，家樂福、沃爾瑪主要將這一策略應用于促銷之中。消費者一方面希望商品低價出售，另一方面又有“便宜沒好貨”的心理。這一心理在特價促銷中表現尤為明顯。面對這一情況，家樂福、沃爾瑪采取“貨幣錯覺策略”。4、整數定價策略對于一些質量較好的高檔商品，耐用消費品以及貴重的禮品和剛上市的新產品兩家超市采用整數定價策略。對于這類商品。要準確的判斷其質量極不容易。因此人們在購買時，見到價格較高且為整數就會認為質量好。5、招徠定價策略招徠定價策略是指家樂福和沃爾瑪利用部分顧客求廉價的心理。商家特意將某幾種商品的價格定的非常低，有時甚至低于成本價以吸引顧客，這些商品為賣場招攬了大批顧客。顧客除了購買降價品外，通常還會順便購買一些其他商品。雖然作為誘餌的降價商品會給家樂福和沃爾瑪帶來一定的利益損失。但門店中的商品總體銷售額會上升。因此賣場減價損失的利潤早已從增加的銷售額中得到了補償。差異點：盡管家樂福和沃爾瑪的價格相對其他超市來說都很低，但兩家超市的所謂“低價”還是略有區別的。1、家樂福獨特的“高低價”策略家樂福獨特的“高低價”策略其實是一種價格組合策略，這個策略的主要依據是商品屬性。家樂福把商品按其屬性分為四種：敏感性商品、非敏感性商品、自有品牌商品和進口商品。對于四種不同屬性的商品的定價采取四種不同的策略：敏感性商品超低價，非敏感性商品貢獻價，自有品脾商品權變價，進口商品超高價。最終要達到的目的是將提高銷售額與獲取最大利潤整合到最佳平衡點。下面將詳細論述這四種不同的定價策略：1）敏感性商品超低價據有關調查顯示，消費者對于某些商品的價格十分敏感，他們甚至十分清楚這些商品在不同的超市的銷售價格。這類商品就稱為“敏感商品”。“敏感商品”的特點是消費量大，購買頻率高。家樂福對于這類商品實行微利甚至是無利銷售。家樂福對于敏感商品的確定費了一番功夫，他在全面、詳細、深入地市場調研的基礎上，精心選擇10％的敏感商品進行超低價銷售。這部分敏感商品的超低價位可以維持和強化其低價形象。從而帶動其他非敏感商品的銷售，達到所謂以點帶面，以小帶大的效果。2）非敏感性商品貢獻價其實家樂福實行敏感性商品超低價的策略的目的是要帶動這部分非敏感商品的銷售。這部分非敏感商品才是家樂福的真正盈利點。非敏感商品分為兩部分：一部分稱為正常的非敏感商品。這類商品主要指顧客不太敏感、同類商品品種多、消費者很難在短期做出價格的比較的商品。對于這部分商品，家樂福是在成本上加一個利潤率，但以不高于市價為原則，毛利率均控制在1O％～15％之間。另一部分稱為特殊的非敏感性商品。這類商品是在消費者心中有一定地位的名牌商品或能夠體現消費者社會地位的商品。對于這類商品如果將價格訂得過低。會使消費者認為商品檔次不高或質量不好。對于這部分商品，家樂福的策略是把價錢訂高，賺取超額利潤。3）自有品脾商品權變價從2003年開始，家樂福開發了許多家樂福自有品牌的商品。據商務部數據，截至2004年底僅在上海地區，已開發和正在銷售的自有品牌商品已達450種，占其銷售商品總數的3％～4％，擁有150家國內貼牌制造商，銷售勢頭良好。對于自有商品家樂福實行權變價策略。所謂權變價策略，就是家樂福對于自有商品的價格有很大的調節空間，并根據市場情況調節價格。4）進口商品超高價在任何一家大型超市，都會有一些進口商品，家樂福也不例外。家樂福的特色是有許多法國進口的葡萄酒。對于這部分商品，家樂福實行超高價策略。這一策略是基于進口商品的特性：購買者對于這類商品的價格不關注，關注的是進口商品帶來的所謂附加值。總而言之。家樂福采取的是所謂“低中取低，高中超高”的目標市場細分策略，對不同的細分市場推行差異化的價格營銷策略。與其他零售企業相比，家樂福各大賣場中的敏感性商品一直是最低價的，使其在這些商品的價格上具有其他商家難以超越的優勢：而家樂福的非敏感性商品的價格是較高的，但這絲毫不影響家樂福的低價形象。“高低結合”策略使家樂福的銷售額不斷增加，市場份額逐年擴大，競爭力不斷增強。2沃爾瑪獨特的”天天平價”策略沃爾瑪的天天平價策略與一般的削價讓利有著本質上的區別。沃爾瑪的“天天平價”是把減價作為一種長期的營銷戰略手段。減價不再是一種短期的促銷行為，而是作為整個企業市場定價策略的核心，是整個企業存在的根本。沃爾瑪的天天平價，不僅僅是指商品的價格低廉。更關鍵的是為顧客提供所謂超值的服務。沃爾瑪認為，在降低價格的同時，為顧客提供超值的服務，才是平價的精髓所在。1）數量折扣定價策略數量折扣是指對購買量大的顧客給予一定的價格折扣。它分為一次性數量折扣和累計數量折扣。一次性數量折扣是指對一次購買金額達到規定金額標準的顧客給予一定的價格優惠。其目的是鼓勵顧客增加每次來賣場的購物量，以便于賣場組織大批量銷售；累計數量折扣是指對一定時期內購買金額累積超過規定金額的顧客給予一定的價格優惠，其目的是為了與顧客保持長期穩定的聯系。2）促銷商品定價策略促銷商品定價策略，是指對顧客非常熟悉的一些商品采取暫時性大幅度降價，或暫以不同的方式向顧客讓利的策略3）“平價服務”策略為顧客提供”平價服務”是沃爾瑪的最大特色。沃爾瑪認為，為顧客提供超值的服務，才是平價的精髓所在。在顧客花費一定的條件下，如能享受到超值服務，實際上就是獲得了平價服務。沃爾瑪的超值服務具體體現在三個方面：日落原則、向顧客提供比滿意更滿意的服務、十步原則。所謂“天天平價”，是指沃爾瑪在經營中，堅持每一種商品都要比其他店鋪商品便宜的”的原則。提倡低成本，低費用結構，低價格，讓利給顧客的經營思想。而“滿意服務”是始終堅持在低價格的同時為顧客提供超值服務的經營理念。山姆沃爾頓堅定不移地貫徹這一經營哲學，以薄利多銷和超值服務來贏得利潤，并最終創建了有史以來最偉大的零售帝國。5.贏利模式對比贏利模式同樣是現代零售企業發展的一個重要保障，不適當的贏利模式將不利于企業的可持續發展。家樂福：家樂福的贏利模式在于向供應商收取高額進場費，據稱進場費等相關費用占到了家樂福整體收入的1/3以上，是家樂福“盤剝”供應商最主要的手段。再加上壓到最低點的供應價，家樂福極大地壓縮了供應商的利潤空間。但是，由于家樂福銷售量大，可接納的商品品種多，并向供應商提供許多的優惠條件及贊助。所以，供應商為了賺錢也只能忍氣吞聲。家樂福向供應商收取的進場費對其贏利貢獻是非常大的,如果沒有這一塊收入，家樂福在目前要實現盈利是非常困難的。表1列舉了家樂福的部分進場費明細。表1：部分進場費明細1法國節日店慶費每年10萬元2中國節慶費每年30萬3新店開張費1萬—2萬4老店翻新費1萬—2萬5海報費每店2340元，一般每家門店每年要印10次海報6端頭費每家門店2000元7新品費每家門店進一個新商品要1000元8人員管理費每人每月2000元9堆頭費每家門店3萬—10萬10出廠價讓利銷售額的8%11服務費占銷售額的1.5%—2%12咨詢費約占2%;送貨13排面管理費2.5%14送貨不及時扣款每天千分之三15補損費產品保管不善；無條件扣款16無條件退貨占銷售額的3%—5%17稅差占5%—6%18補差價在任何地方只要發現有一家商店炒貨價格低于家樂福，就要向家樂福繳納相當數額的罰金。沃爾瑪：與家樂福不同，沃爾瑪的贏利模式在于通過降低采購、物流成本來實現贏利，而且注重與供應商發展良好的合作關系(如與寶潔的關系)，以降低供應商的運營成本。沃爾瑪一直以來都是“進場費”的堅決反對者。在中國市場眼看著家樂福在通過收取進場費獲得不菲收入的情況下沃爾瑪希望通過降低采購、物流成本來實現贏利的模式卻始終未能取得很好的效果。因此，沃爾瑪正在思考未來是否改變其贏利模式。但是，對商品單方面降價的策略其實是將成本向供應商轉嫁的一種做法。在沃爾瑪最新策劃的秘密價格方案中，商品價格很大程度由沃爾瑪自行確定，沃爾瑪采取了倒推的辦法來確定供貨價格。6.市場擴張策略對比1、沃爾瑪與家樂福在擴張攻略表象上的主要差異沃爾瑪：重視政府公關，精心構建采購網1992年沃爾瑪就拿到進入中國內地市場許可證，但到1996年才在深圳開第一家店。沃爾瑪與中國各級政府謹慎打交道，重視政府公關，以跨行業采購為籌碼換取開店許可證。與店鋪網構建不同，2001年沃爾瑪全球采購總部從香港移到深圳，2002年后，沃爾瑪停止采購外包，由深圳采購中心擔負全球年銷售2200多億美元商品的采購任務;其國內采購總額已超過150億美元，這些產品創造了270億美元銷售額，毛利率高達170%。實施“零進場費”政策，優化供應鏈2002年，沃爾瑪向中國內地供應商宣布，所有門店不收取進場費，以降低供應商運營成本，與之保持良好的戰略協作伙伴關系。但對供應商提供商品的要求卻非常苛刻，以低價高質為手段，實施其“天天平價”策略。盡管如此，由于沃爾瑪為供應商提供了良性發展平臺，仍吸引眾多供應商加盟。配送中心先行，進軍二級城市沃爾瑪采取配送中心建設于前，店鋪發展在后的方式在中國開店。目前，以玉溪為第一站，先于家樂福進軍二級城市，另一些符合其條件的二級城市如煙臺、綿陽、湘潭等也進入其擴張范圍。家樂福：管理體制靈活，重視構建店鋪網從1995年第一家店落戶上海后，家樂福就將快速發展店鋪作為在中國內地擴張的第一選擇。為實施該戰略，家樂福充分發揮管理體制靈活的優勢，在中央和地方政府間打“擦邊球”，雖在政府公關方面差強人意，但卻有效地避開一些政策障礙。迄今家樂福已在中國沿海和經濟中心城市完成基本戰略布局，故其全球業務雖一直下滑，中國區業務卻一枝獨秀，以60家超市和超過16億美元的年銷售額成為中國內地最大外資零售商。終端為王，以通道利潤為核心家樂福與供應商關系歷來較為緊張，產生矛盾的原因主要還是家樂福憑借終端強勢地位向供應商收取進店費、活動費、管理費、新品費及促銷費等高額進場費，以及名目繁多的附加費，如條碼費、節日贊助、店慶贊助、堆頭費、海報費、老店翻新費、新店開業贊助等。有些家樂福門店還將降價損失、損耗轉嫁給供應商，使供應商叫苦不迭。依托供應商物流系統，降低營運成本與沃爾瑪相比，家樂福配送、信息系統較為落后，故采取組合供應商物流系統的方法，即充分依托供應商的物流系統，配合在不同地區的開店，適時組織商品供應和配送，加快其店鋪發展速度。由于家樂福以實施分區采購及在降低門店最低定貨量的同時要求增加送貨頻率，因而相應增大了供應商的物流成本。2、沃爾瑪模式與家樂福模式的本質差異沃爾瑪和家樂福作為外資零售巨頭，除在中國內地享有超國民待遇等共性特征外，還有個性差異。沃爾瑪重視采購系統甚于通道資源而家樂福卻相反，但兩者并無明顯優劣之分。在沃爾瑪看來，整合各地供應商比迅速圈地開店更重要。之所以重視采購網，是企圖在控制貨源和供應商的同時，借助中央采購系統提高與供應商侃價能力，以成功實施零售傾銷戰略，擠壓競爭對手。然而店址是不可再生資源。相比沃爾瑪，家樂福因迅速跑馬圈地而搶得市場先機。沃爾瑪為繼續鋪設店鋪網，必然考慮并購擴張。先到先得的零售業游戲規則，使黃金店址成為不少本土零售企業的救命法寶。這一切將可能使沃爾瑪付出巨大的開店成本，潛在風險并不小。短期內沃爾瑪在中國內地市場難以發揮物流配送全程控制優勢，家樂福的物流配送方式雖靈活但不具備長期優勢。物流成本控制足以衡量零售企業經營管理水平，也是影響其經營成果的重要因素。全程物流配送體系的建立可降低物流費，由于沃爾瑪還沒有足夠大的店鋪網，無法支撐大規模配送中心運營，因而難以發揮物流優勢，同時也制約著跨區域的店鋪發展速度。高居不下的成本和低廉的價格使其在管理上極易產生漏洞，如2001年底東莞沃爾瑪出售不符衛生標準的黑加工點熟食的事件，往往被解讀為選擇低價低質供應商以降低成本的明證。而家樂福因其自身物流配送相對滯后，故采取組合供應商物流系統的方式，雖在短期內可以降低營運成本并加快店鋪發展速度，但從長期看優勢并不明顯。沃爾瑪依靠強大的衛星信息系統，具備家樂福無法比擬的現代信息技術應用優勢。沃爾瑪通過一系列投資獲得了信息技術優勢，2002年信息化投入就近40億美元。借助現代物流和信息網絡技術，沃爾瑪實現了集中采購和統一配送、信息、結算，加快商品周轉速度，做到了以信息流整合物流、資金流，形成商業上的工業化運營。這一優勢使其提高了與供應商的談判能力。綜上所述，沃爾瑪將建立采購和物流系統放在了迅速開店之前，是其擴張戰略的核心部分，隨著并購力度加大及逐漸進入二級城市拓展業務領域，開店速度必然加快，店鋪網也將構建起來，沃爾瑪的供應鏈、物流及信息優勢等將不再離散，而自成一體，整體發力，后發制人。家樂福僅憑已有的通道資源優勢與之相抗衡，其結果殊難預料。可見，經營規模擴大并不是競爭力強的唯一標志，必須以戰略層面上的管理和市場駕馭能力的同步提高為前提，才能真正實現做大做強的目的。7.管理模式對比1、店面設計標準化。沃爾瑪和家樂福的店址選擇都按統一標準，店鋪面積大小、店內裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標牌放置等等都由公司統一規定。其中店鋪的內部裝飾、店面商標要求及商場貨架尺寸都由公司統一設計和制作。為顧客挑選商品時觀看價格標牌的方便，公司一律要求所有商品的價格標牌都掛在貨架上。2、組織結構扁平化。世界零售巨頭沃爾瑪和家樂福紛紛減少企業的管理層次，向下分權。沃爾瑪有4個事業部，下設區域總裁、區域經理和店鋪經理。按業務分為折扣店、購物廣場、山姆會員店和家居商店事業部。事業部總裁管理所有區域總裁，每一個區域總裁管理12個區域經理，一個區域經理管理所在區域的店鋪經理，管理責任層次分解，但從下到上的反饋信息沒有級別和層次。沃爾瑪老總的辦公室從來不關門，鼓勵和倡導公司員工與公司老板直接對話。相比之下，家樂福的各個分店具有較大的自主權，管理更趨扁平化、管理分權化。3、管理程序規范化。沃爾瑪的管理特點集中體現在管理規范化和運營科學化。將利潤樹立為最終目標，通過規定內部組織規范、確立嚴格獎懲規范、建立企業文化等，將企業管理專業化、流程化、標準化。在管理上3個標準：一是日落原則，即今天的工作必須于當天日落之前完成，對客戶的服務要求在當天給予滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務原則，不斷改進服務，給予客戶更好的服務，這種服務超過客戶原來的期望；三是“10英尺原則”，要求員工無論何時，只要顧客出現在你10英尺距離范圍內，員工必須看這個客戶的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫助。此外通過強大的物流系統來控制運營成本，形成高效的供應鏈系統和配送系統，通過民用衛星和數據庫系統，采用世界上最先進的GPS全球定位和UPC條碼數據采集等技術手段，逐步實現了以零售商為主導的供應鏈模式。相對于沃爾瑪規范性的商業管理和組織方式，家樂福的特點在于更加靈活自主的分店管理方式。在家樂福的總部實施的是類似沃爾瑪的專業化運營和管理方式，在組織計劃、戰略計劃及管理人員等方面具有高度規范性，充分發揮了連鎖企業的規模優勢。而在各國以及各地的分店管理建設上，則采用自主經營采購銷售的模式，店長權限體制使得分店的管理人員可以向供應商收取通道費用，并采取各種方式壓低商品進價；對本地區具有潛在戰略合作的供貨商，可以通過提供優秀的零售服務能力將部分利潤讓出，使得整體供應鏈的價值得到最大化實現；在內部組織管理方面，門店經理還擁有招聘、制定工資水平、調動和升職等各項人事權限。相對于沃爾瑪嚴格的管理機制，家樂福的管理團隊面對市場的不斷波動和突發情況能夠更加迅速的反應和處理，實現全球不同地區、不同文化和生活水平條件下的差異化管理，有助于激發提高員工的創造力，提供了更多的個人奮斗的空間和動力。在中國市場上，家樂福的戰略分析和戰略判斷也極為成功，通過調整經營模式，家樂福迅速適應了中國特殊國情，針對復雜的市場環境建立了以天天低價為明顯特