怎樣設(shè)置合理的薪酬結(jié)構(gòu)我們經(jīng)常說，想要賺錢，首先要學(xué)會分錢。和誰分錢？和員工，和合作伙伴。只有讓員工和合作伙伴都賺到豐厚的收入，他們才會盡最大努力幫助你成功。那么，如何給員工分錢呢？在剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，大家都用最簡單粗暴的方式來分錢。公司賺得多，就給員工多分點(diǎn)。公司賺得少，就給員工少分點(diǎn)。但是分著分著，就發(fā)現(xiàn)出問題了。員工不滿意，自己很被動，薪酬制度也不知道如何改善。所以今天，我想跟你聊聊比較專業(yè)的分錢方法：如何合理地設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)。這套分錢方法，不一定非得公司幾百個人的時候才能用。一開始創(chuàng)業(yè)的時候，你就可以按照這套結(jié)構(gòu)去設(shè)計(jì)。那么，我們開始吧。—

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—在介紹如何設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)之前，首先，我們必須透徹理解：到底什么叫做薪酬結(jié)構(gòu)？薪和酬，其實(shí)是兩個完全不同的概念。薪指的是固定的工資，酬指的是變動的獎金。工資，是發(fā)給責(zé)任的。崗位的重要性越大，承擔(dān)的責(zé)任就越大，工資就越高。而獎金，是發(fā)給業(yè)績的。完成的業(yè)績越多，獎金就越高。除了工資和獎金，薪酬結(jié)構(gòu)還包括年終獎。年終獎，是發(fā)給行為的。全年的行為表現(xiàn)越好，年終獎也就越高。所以，所謂的薪酬結(jié)構(gòu)，其實(shí)指的就是工資、獎金、年終獎的結(jié)構(gòu)。也就是，每個崗位工資、獎金、年終獎這三筆錢的比例構(gòu)成是什么？每家公司，都有很多不同的崗位，崗位之間的差異非常之大。因此，工資、獎金、年終獎這三筆錢的比例構(gòu)成也應(yīng)該非常不同。但總體來說，我們可以把崗位分成三類，我們稱之為STO。第一類S崗：業(yè)績責(zé)任崗。第二類T崗：專業(yè)能力崗。第三類O崗：支持服務(wù)崗。我們一個一個來說。—

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—首先，S崗：業(yè)績責(zé)任崗。業(yè)績責(zé)任崗，最典型的，就是商務(wù)、銷售、運(yùn)營等崗位。他們工作的好壞可以直接用業(yè)績衡量。那業(yè)績責(zé)任崗的工資、獎金、年終獎比例應(yīng)該是什么樣呢？記住四個字：低開高走。也就是工資的比例要相對低一點(diǎn)，獎金的比例要相對高一點(diǎn)。比如，工資、獎金、年終獎比例可以是6：3：1。工資占60%，獎金占30%，年終獎?wù)?0%。假如年薪總額是20萬，那么工資就是12萬，平均一個月1萬，這是每個月都能固定拿到的。業(yè)績獎金就是6萬，平均一個月5000，完成了業(yè)績才可以拿到。年終獎是2萬，這2萬是行為獎金。什么叫做行為獎金？我舉個例子。一些銷售，可能會為了完成業(yè)績不擇手段。比如把梳子賣給和尚。客戶只需要10萬的服務(wù)，他賣給客戶50萬。這就會違背了公司的價值觀，傷害了公司的長久利益。所以，你不能把所有的獎金都一次性發(fā)給他。你要留一筆出來作為制衡。到了年底，考核他的行為是否符合公司的價值觀，行為沒有問題，再把這筆錢全額發(fā)給他。這筆錢，就叫做行為獎金。這筆行為獎金，你可以用來考核員工的很多行為。比如價值觀、與同事的協(xié)作程度、甚至OKR等等。有的業(yè)績責(zé)任崗，工資、獎金、年終獎比例是6：2：2。工資占60%，獎金占20%，年終獎?wù)?0%。相比于631，622的業(yè)績獎金變少了，但是年終獎，也就是行為獎金變多了。這意味著什么？這意味著，你對于他業(yè)績的要求降低了，但是對于他行為的要求變高了。那什么樣的崗位適合631，什么樣的崗位適合622呢？還是以銷售為例。一線銷售崗更適合631。因?yàn)樗x業(yè)績最近，他必須對業(yè)績負(fù)最大的責(zé)任。二、三線銷售，比如銷售經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理更適合622。銷售經(jīng)理并不直接完成銷售業(yè)績，而是幫助一線銷售完成業(yè)績。他更加重要的責(zé)任，是幫助和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，所以考核他幫助團(tuán)隊(duì)的行為就更加重要。你看，工資、獎金、年終獎這個薪酬結(jié)構(gòu)的框架里，裝的是責(zé)任、業(yè)績、和行為。你對員工的所有要求，都安放在這個東西里。所以給員工分錢，不能只分一筆錢，而是要分三筆錢。這每一筆錢，都是你管理員工的利器。—

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—說完了業(yè)績責(zé)任崗，我們來說第二類T崗：專業(yè)能力崗。專業(yè)能力崗，最典型的，就是技術(shù)崗位，比如互聯(lián)網(wǎng)公司的研發(fā)工程師、報(bào)社的記者、新媒體公司的編輯等等。專業(yè)能力崗，并不直接面對客戶，他們對公司的業(yè)績也有影響，但影響并不是直接的。所以對他們的業(yè)績要求，要比業(yè)績責(zé)任崗低，他們的工資部分就要高一些。專業(yè)能力崗的薪酬結(jié)構(gòu)通常會是8：1：1或者8：0：2。811，就是工資部分占80%，獎金部分占10%，年終獎?wù)?0%。假如年薪總額是30萬，那么固定工資就是24萬，平均一個月2萬。業(yè)績獎金就是3萬，平均一個月2500。年終獎就是3萬。對于專業(yè)能力崗來說，占10%的業(yè)績獎金，具體考核的是什么呢？是可量化的工作成果。比如，一個測試工程師，一個月能找出來多少bug？比如，一個編輯，一個月需要寫多少文章？這些對公司有重大影響的可量化的工作成果，你可以放到業(yè)績獎勵里去考核。如果沒有可量化的工作成果，那么你可以用802的薪酬結(jié)構(gòu)。工資部分占80%，年終獎?wù)?0%。沒有業(yè)績獎金，但是年終獎，也就是行為獎金的比例更高。—

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—第三類O崗：支持服務(wù)崗。支持服務(wù)崗，最典型的，就是財(cái)務(wù)、行政、人事、法務(wù)等支持崗位。支持服務(wù)崗的工作對公司重不重要？非常重要。公司越大，團(tuán)隊(duì)越大，支持服務(wù)崗就越重要。沒有支持服務(wù)崗，這個大的公司和團(tuán)隊(duì)，根本運(yùn)轉(zhuǎn)不起來。支持服務(wù)崗并不直接影響公司的業(yè)績，所以也不設(shè)業(yè)績獎金。通常，支持服務(wù)崗的薪酬結(jié)構(gòu)是9：0：1。工資部分占90%，獎金部分占10%。為什么工資部分占比這么高？記住四個字：高薪養(yǎng)廉。用較高的工資，招到靠譜的人，來維持公司的穩(wěn)定。你看，從業(yè)績責(zé)任崗，到專業(yè)能力崗，到支持服務(wù)崗。從631，到811，到901。薪（工資）占比越來越大，酬（獎金）占比越來越小。離業(yè)績越近的人，越不能給高工資，而要給高獎金。因?yàn)榻o了高工資，他就沒有動力創(chuàng)造業(yè)績了。這叫做低開高走。離業(yè)績越遠(yuǎn)的人，越要給高工資，而不是高獎金。因?yàn)槟阋o他們安全感，讓他們以非常穩(wěn)定的心態(tài)來工作。這叫做高薪養(yǎng)廉。這就是設(shè)計(jì)薪酬制度的基本邏輯。—

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—理解了薪酬制度的基本邏輯，那么接下來，工資、獎金、年終獎這三筆錢應(yīng)該怎么發(fā)？按月發(fā)，按季度發(fā)，還是按年發(fā)？第一筆錢，工資，是按月發(fā)。第二筆錢，獎金，最少要按季度來發(fā)。千萬不要按年來發(fā)。為什么？因?yàn)楠劷鹗菫榱思睿皇亲氛J(rèn)。這個季度做得好，得到了一大筆獎金，下個季度他就會更努力。如果你發(fā)獎金的周期太長，就沒有很好的激勵作用了。所以，以激勵為目的的獎金，發(fā)得越頻繁越好。厲害一點(diǎn)的按月來發(fā)，更厲害的按周來發(fā)。更更厲害的按天來發(fā)。第三筆錢，年終獎，顧名思義，應(yīng)該按年發(fā)。按年發(fā)的獎金，是為了平衡短期目標(biāo)所帶來的長期問題。最后的話理解了薪酬制度背后的邏輯，我想你也就理解了：薪酬制度本身，就是你管理公司的一個抓手。在創(chuàng)業(yè)初期的時候，你可以和每一個員工做兄弟，大家齊心協(xié)力，你的公司不需要怎么管理。但是人多了，你就忙不過來了。這個時候，就必須要有一整套管理工具，也就是管理公司的抓手。一般來說，管理公司有5個抓手：第一個抓手：年薪總額。如何留住優(yōu)秀員工？如何讓公司具備更大的招人能力？調(diào)整員工的年薪總額。第二個抓手，就是我們剛才講的薪酬結(jié)構(gòu)。錢一定要分三筆發(fā)：工資、獎金、年終獎。每個崗位都有各自的薪酬結(jié)構(gòu)，當(dāng)你的員工想要轉(zhuǎn)崗，比如從技術(shù)崗轉(zhuǎn)到銷售崗。千萬不要跟他說，你先去試試吧，工資不變！一定要調(diào)整他的薪酬結(jié)構(gòu)。年薪總額不變，但是薪酬結(jié)構(gòu)必須要變。第三個抓手：指標(biāo)。什么叫指標(biāo)？我想把一個員工，從上海調(diào)到南京，那我可以調(diào)整他的指標(biāo)。指標(biāo)的高低，代表著完成業(yè)績的難易。根據(jù)市場環(huán)境的不同，通過調(diào)整指標(biāo)來調(diào)整難度。第四個抓手：年終獎。年終獎，就是行為獎金。行為獎金用來考核行為，比如價值觀、協(xié)作度。我們公司用行為獎金來考核OKR。你總有不能放在業(yè)績獎金里的要求，那么就把它們放在行為獎金里。第五個抓手：年度考核。到了年底，要進(jìn)行年度考核，給員工打分。你可以用271原則。20%的員工打優(yōu)秀，70%的人打良好，10%的人打不及格。年度考核，決定了明年的漲薪、晉升，甚至去留。好了，這就是今天的文章內(nèi)容：設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，以及管理公司的5個抓手。希望能對你有所啟發(fā)。企業(yè)的薪酬體系應(yīng)該如何設(shè)計(jì)？企業(yè)建立規(guī)范的薪酬管理體系，能提升薪酬體系的內(nèi)部公平性和激勵性，從而充分調(diào)動員工的工作積極性，存進(jìn)公司發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司與員工雙贏。要想建立合理的企業(yè)薪酬體系，薪酬設(shè)計(jì)者應(yīng)按需設(shè)崗，在企業(yè)內(nèi)部建立職、權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的運(yùn)營機(jī)制和“對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力”的薪酬體系，遵循“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展”的分配原則，采取“以崗定薪、以能定級、以績定獎”的分配形式，以實(shí)現(xiàn)崗位競爭及人力資源的動態(tài)調(diào)整。薪酬設(shè)計(jì)的原則設(shè)計(jì)也要符合內(nèi)部公平性、外部競爭性、與績效相關(guān)性、激勵性、可承受性、可操作性以及靈活性、適應(yīng)性，方便企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬績效時，不脫離企業(yè)的實(shí)際需求，制定出符合企業(yè)切實(shí)發(fā)展的薪酬制度。企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)分為以下幾個步驟：1-在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)前，必須進(jìn)行有效的“薪酬調(diào)查”，因?yàn)樾匠暾{(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，是整個薪酬合計(jì)的基礎(chǔ)，只有在調(diào)查過程中做到實(shí)事求是，才可以使薪酬設(shè)計(jì)做到有的放矢，解決企業(yè)薪酬激勵的根本問題。其中要重點(diǎn)考慮的問題包含三個層面：（1）企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀調(diào)查需要通過科學(xué)的問卷設(shè)計(jì)，從薪酬水平的三個公正（內(nèi)部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系的主要問題以及造成問題的原因所在。（2）企業(yè)必須進(jìn)行薪酬水平滴哦差，主要是收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長情況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不用級別的職位薪資數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息；（3）企業(yè)的薪酬影響因素調(diào)查。企業(yè)需要綜合考慮薪酬的外部意向因素，如國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況，以及企業(yè)的內(nèi)部影響因素，如盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度度、招聘難度等。2-企業(yè)必須確定薪酬原則和策略，薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提，在充分了解企業(yè)目前薪酬管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同層次、不同崗位人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。3-企業(yè)員工的職位分析。在進(jìn)行體系設(shè)計(jì)前，進(jìn)行職位分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作，基本步驟包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，然后進(jìn)行崗位職責(zé)調(diào)查肥膩，最后由崗位員工、員工上級和人力資源部共同完成職位說明書的編寫。4-企業(yè)員工的崗位評價。崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和貼點(diǎn)，采用不同的方法來進(jìn)行。5-員工企業(yè)薪酬類別的確定。根據(jù)企業(yè)的市級情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制，管理序列人員與技術(shù)序列人員可以采用崗位技能薪資制，營銷人員可以采取提層薪資制，企業(yè)繼續(xù)的人員可以采用特聘薪資制等。6-企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。該結(jié)構(gòu)反映了企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就回形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時，會多方面進(jìn)行考慮的，主要包括以下幾個方面：（1）職位在企業(yè)中的層級；（2）崗位在企業(yè)中的職系；（3）崗位員工的技能和資歷；（4）崗位的績效，分別對應(yīng)薪酬機(jī)構(gòu)中的不同部分；企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了該企業(yè)的正規(guī)性以及對企業(yè)員工的保障性，合理的薪酬體系規(guī)劃有助于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，各個發(fā)展階段的企業(yè)都應(yīng)該重視。如何設(shè)計(jì)薪酬方案薪酬方案設(shè)計(jì)的整體思路可以概括為五步。1．了解企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。2．承接企業(yè)戰(zhàn)略，制定人力資源管理戰(zhàn)略。3．通過人力資源管理戰(zhàn)略，制定薪酬方案設(shè)計(jì)策略。4．通過薪酬設(shè)計(jì)策略，實(shí)施薪酬方案設(shè)計(jì)流程。5．根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)方案，編制薪酬管理制度。薪酬設(shè)計(jì)思路示意圖整個薪酬方案的設(shè)計(jì)過程，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，以現(xiàn)代薪酬理念為指導(dǎo)，以機(jī)構(gòu)和崗位優(yōu)化為基礎(chǔ)，著眼于薪酬制度的創(chuàng)新，立足于解決實(shí)際問題，系統(tǒng)設(shè)計(jì)，配套實(shí)施，形成分配激勵機(jī)制，實(shí)現(xiàn)調(diào)動經(jīng)營者和其他員工積極性、創(chuàng)造性的目標(biāo)。薪酬方案設(shè)計(jì)策略薪酬方案的設(shè)計(jì)是一個系統(tǒng)的工程，整個方案制定的過程應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)、從人力資源管理體系出發(fā)、從企業(yè)配套改革出發(fā)以及從薪酬管理的整套系統(tǒng)出發(fā)，過程中要以工作分析為前提，以薪酬分配為主體，以績效管理為依據(jù)，與企業(yè)的其他改革相配套。實(shí)施薪酬方案設(shè)計(jì)前，需要綜合考慮、分析和判斷的因素包括以下幾點(diǎn)。●企業(yè)產(chǎn)權(quán)的改革情況。●企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)。●企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。●企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益情況。●企業(yè)文化和隊(duì)伍素質(zhì)。●企業(yè)發(fā)展階段。薪酬方案設(shè)計(jì)策略需要綜合考慮多個薪酬因素，主要包括如下幾點(diǎn)。1．薪酬水平薪酬水平可以采取的策略包括代表高薪酬水平的薪酬領(lǐng)袖策略，代表中等薪酬水平的市場追隨策略，代表低水平的市場拖后策略，以及幾種策略混合使用的薪酬混合策略。關(guān)于薪酬水平策略的具體介紹和選擇依據(jù)，可以參考本書第1章“薪酬定位策略”部分中的內(nèi)容。2．薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)可以采取的策略包括代表高激勵性、低穩(wěn)定性的彈性模式，代表高穩(wěn)定性、低激勵性的穩(wěn)定模式，以及激勵性和穩(wěn)定性都居中的折中模式。3．薪酬模式薪酬模式是企業(yè)決定采取的薪酬形式的組合，常見的有三種類型。如果企業(yè)結(jié)構(gòu)較單一，想要全公司上下步調(diào)一致，薪酬形式統(tǒng)一，可以采取統(tǒng)一的薪酬模式。如果企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，崗位層級較多，類型較多樣，想要根據(jù)對不同類型的人才采取不同的有針對性的薪酬形式，則可以采取多元的薪酬模式。如果企業(yè)介于單一和復(fù)雜之間，允許薪酬形式不同，但又強(qiáng)調(diào)主輔關(guān)系，可以采取一種薪酬模式為主、幾種薪酬模式為輔的薪酬模式。4．薪酬差距由于企業(yè)文化、經(jīng)營理念、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等不同，企業(yè)中各個層級之間薪酬差距也同樣是薪酬設(shè)計(jì)策略需要考慮的。強(qiáng)調(diào)“比幫趕超”氛圍、鼓勵員工能力和績效水平提升的企業(yè)可以拉大崗位層級之間的薪酬差距，可以采取薪酬層級差距較大的策略，激發(fā)員工的內(nèi)生動力。強(qiáng)調(diào)平穩(wěn)發(fā)展、追求細(xì)水長流，不想讓員工層級薪酬差異較大的企業(yè)，可以采取薪酬層級差距較小的策略。介于兩者之間的企業(yè)，可以采取薪酬層級差距折中的策略。5．配套措施HR在設(shè)計(jì)薪酬方案和薪酬制度的時候，要考慮到推行時的復(fù)雜程度和難易程度。如果設(shè)計(jì)的薪酬方案較復(fù)雜，或者企業(yè)有變革的需要，那么策略上應(yīng)配套較多的措施。如果設(shè)計(jì)的薪酬方案較簡單，或者企業(yè)沒有變革的需要，那么策略上應(yīng)配套較少的措施，或者不配套其他措施。總之，薪酬方案設(shè)計(jì)策略是一個復(fù)合體，是多個薪酬方案考慮因素中的一種或多種的組合。考慮因素越全面，薪酬策略選擇越準(zhǔn)確，薪酬方案設(shè)計(jì)的實(shí)用性將會越強(qiáng)。具體的考慮因素和策略選擇，需要視具體情況確定。薪酬方案設(shè)計(jì)流程薪酬設(shè)計(jì)的流程步驟可以分成六個階段，如圖所示。薪酬設(shè)計(jì)的六個階段1．調(diào)查研究在薪酬設(shè)計(jì)的調(diào)查研究階段，HR要了解本單位的基本情況，要掌握外部市場（主要競爭對手或?qū)?biāo)企業(yè)）薪酬的基本情況，要抓準(zhǔn)當(dāng)前公司的薪酬分配制度中存在的問題，把握員工的思想狀況，分析實(shí)施薪酬改革的利弊條件。2．形成思