隨著EPC工程總承包模式在國際上的廣泛應用，國內也開始重視EPC模式的發展。2020年08月28日，國家出臺了《關于加快新型建筑工業化發展的若干意見》，意見提到要大力推行工程總承包，EPC總承包模式就是其中之一。然而我們可以發現，目前建筑行業EPC承包模式的應用并不成熟，帶來優勢的同時也讓建筑施工企業面臨了許多風險。之所以會出現這樣的問題，是因為由于EPC模式應用對施工企業要求較高，適用范圍不夠普及，模式中存在的一些問題不能及時發現并解決。EPC工程總承包將逐步成為我國乃至國際工程建設市場的主流管理模式，我們必須盡快優化建筑施工企業EPC承包模式，找到適合我國建筑施工企業的EPC管理模式。一、案例分析（一）公司及項目管理簡介H建筑施工企業（以下簡稱H企業）是集團內專業從事房建施工的工程公司，除房建業務之外還會承建一些鐵路工程與市政工程，年完成房屋建筑面積1000萬平方米以上，2021年年產值達到320億，是國內規模較大的建筑施工企業。該企業最近兩年承接的大部分項目都是采取的EPC模式，主要包括地產項目、檔案館建設項目、創業園建設項目、產業園建設項目、地鐵建設項目等。其中M項目是H企業承接的最大的EPC項目，落地子項目20個，累計合同額達到了235億元，因此，本文主要以M項目作為研究案例。（二）模式目標M項目EPC模式使用的目標分為兩點：一是為了積極響應國家大力發展總承包模式的政策方針，在2017年2月，國務院辦公廳印發了《關于促進建筑業持續健康發展的意見》。意見指出，要加快推行工程總承包模式去解決目前我國建筑行業落后的現狀。二是為了通過EPC模式的運用，加強項目管理、提高施工效率、節約施工成本。項目涉及范圍廣，建筑面積多，使用EPC模式可以加強各工地之間的管控，有效配置資源，達到資源利用最大化。（三）模式組織構架H企業下設工程項目部、安裝分公司、鋼結構分公司、基礎分公司、設備器材租賃分公司、勞務公司、測試中心、后勤服務中心，這些單位獨立核算，自負盈虧，但不設法人。目前，H企業共有四十多個項目部，項目部與分公司之間可以進行正常的交易，偶爾會用內部往來科目來進行核算。項目部通過設置機電科、物資科、技術科、安質科、計劃科、財務科、綜合辦公室來維持正常運行。每個項目部分管多個項目，項目經理負責項目整體把控。除此之外，項目實行定崗定員制度，設置調度員、安全員、技術員、質檢員、測量員、資料員，這樣可以清晰每個人的責任，保障項目每個環節的工作質量。其中，調度員對內負責物資、人員、機械調配，對外負責與環保局、執法局等各外部部門的協調溝通；安全員負責日常公司巡察工作，確保項目施工現場人員設施的安全監督；技術員上接業主，負責與業主進行施工圖紙會審、圖紙變更等問題，下至施工現場，確保施工現場的進度與圖紙要求相符；質檢員負責工程質量檢查與驗收；測量員負責工程測量儀器的管理與日常測量；測量員負責進場材料質量驗收與施工過程中物資取樣與送檢；資料員負責項目全部過程文件的收集與保管。（四）運營及管理流程1.投標方面H企業業務主要由公司投標獲得，公司中標后再視情況分給合適的項目部。H企業在投標前會根據原材料價格、人工價格等市場環境對項目成本進行預估，分析項目可行性，預測項目盈利水平，再決定是否投標。近幾年由于公開招標市場規模變化，優質項目越來越少，低價競標現象越來越嚴重。M項目產值大，項目期長，且業主為政府，資金回籠方面有著很高的保障，屬于為數不多的優質項目。為了在激烈的競爭中嶄露頭角，公司不得不降低成本以達到中標的目的，最終憑借各方面的優勢拿下了該項目。與當地政府簽訂的合同中規定，工程款付款方式根據建設期決定，比如，一年建設期通過墊資滾動現金流按回款“5+4+1”模式發展，兩年建設期通過墊資滾動按回款“3+3+2+2”模式發展，第一年需要H企業自行墊資。2.設計方面施工企業參與設計階段情況下，施工方會考慮建筑工藝流程的可行性，同時也會衡量施工的難易程度、功能優劣、工程成本等。這樣在滿足業主需求的同時也會使成本得到控制，避免施工過程中出現問題。項目的圖紙設計主要由項目部負責，但是政府會參與圖紙的修改，且圖紙的最終決定權在政府手中，項目部并沒有太多的主動權。由H企業承建的檔案館也采用EPC承包模式，其在項目設計初期靈活運用了BIM技術，通過BIM模型創建發現了圖紙中的不少問題。在發現問題后，公司對圖紙問題提前進行了糾正，提升了圖紙設計水平，避免了建筑施工開始后出現問題帶來的不可逆轉的損失。3.采購方面項目部采用招投標的方式進行下游供應商的選擇，這樣可以通過競爭機制的引入實現對施工成本的管控。招標之前項目部物資科為合理控制價格，會提前調查人工、材料、機械等市場價格趨勢。項目部經過全面考察下游供貨商的經濟實力、履約情況、合作經歷等，將符合標準的分包商納入合格分包商名冊，邀請其參加投標，在投標單位中選擇性價比最高的分包商。之后項目部會將招標結果報H企業審批，若審批通過，則開始與分包商簽訂合同，若審批不通過，項目部需要重新進行招標。M項目需要項目部提前墊資，為緩解資金壓力，項目部與分包商合同簽訂的付款日期一般比較靠后，給分包商實際付款時間完全取決于業主的付款時間。因為分包商與項目部合作時間較長，有足夠的信任基礎，一般都能接受項目部適當的延期付款。物資到場后，由物資科進行材料的驗收、核算與貯存。大型器材的租賃一般選擇在公司內部的設備器材租賃分公司進行，因為其價格、后續維修、結算方式都有一定的優勢，在資金困難的情況下可以在年底通過內部往來結算租賃款。其他一些小型的設備一般是施工隊自帶。4.施工方面項目施工開始前，業主根據合同負責做好“三通一平”的準備工作，確保項目部可以正常入場開始施工。施工前項目經理制定詳細的施工計劃，包括施工的各個環節、各個部門，保證施工的合理性，并且項目經理還要注意物資的調配，最大化利用資源，保證施工過程的條理性。施工過程中的管理分為五個層面：第一層面是項目上，項目經理在每個崗位上設置不同的負責人，當項目工程出現問題時可以及時找到相關負責人，保證及時解決問題；第二層面是項目部子項目之間進行互查，項目經理會不定期對其他的項目進行一個互查；第三層面是項目部對子項目的不定時巡查監督，巡查內容涉及項目進度、工程質量、施工安全等方面，并且項目部會要求子項目經理每天對項目的進度進行匯報；第四層面是H企業對項目部以及子項目的監督；第五層面為業主派出的第三方監理對項目的監督。層層監督可以保障施工的有序性，更保證了施工的質量和工期。5.竣工結算方面項目施工結束后，項目部主要審查驗收組織、驗收資料簽章、驗收流程、質量監督及整改、資料完備性等。工程竣工結算時業主要對工程進行審計，審計內容包括原始資料的真實性、完備性、合法性、有效性；審核審計報告結算書的編制是否符合要求；審計工程竣工結算書、工程質量是否按照合同要求。在竣工結算時由于項目部與業主利益沖突，非常容易產生糾紛，項目經理要注意工程施工過程中的細節，避免業主審計過程中發現問題，扣減工程尾款。二、案例公司運營效果通過分析H企業M項目EPC模式的運營及管理流程，我們可以發現EPC模式的使用有以下優勢。（一）總體控制有效性提高傳統模式下業主會將設計、采購、施工三部分分包給不同的承包商，分包商理念的不同以及溝通的不及時會導致各環節嚴重脫節，這會極大地降低項目開展效率。M項目施工范圍廣、建筑面積多、工期長，EPC模式下項目部負責設計、采購、施工全部環節，有利于子項目之間資源的調配，進度的把控，提升了項目部的主觀能動性，并且避免了各環節之間不必要的糾紛。（二）成本管控加強EPC模式下針對M項目，可以根據自身經驗對設計圖紙、建筑材料、施工進程進行把控，并在項目施工過程中根據實際情況及時進行調節。設計、采購、施工環節的靈活聯動，可以提高項目成本管控力度，縮短項目工期。項目上也可以根據項目特點合理布局，在保證質量的前提下選取物美價廉的材料，或適當改變鋼筋水泥配比等以達到節約成本的目的。（三）質量得到保障傳統承包模式下，由于業主將各個環節分包給了不同的承包商，項目完成后若建筑出現質量問題不容易追責，各承包商容易互相推卸責任。EPC承包模式下，責任主體明確，總承包商直接負責項目的各個環節，對項目的質量問題負全部責任，總承包商為了自己的信譽會格外重視項目的質量問題。所以，EPC承包模式下項目的質量更容易得到保障。研究發現，在項目的不同階段也面臨著不同的風險。一是投標風險。EPC模式下，H企業與當地政府簽訂的合同為固定總價合同。如果公司存在對項目情況了解不清楚，預估工程量出現偏差，在投標前對市場調研不足，市場價格與匯率變化把控不到位等問題，會導致公司出現報價過高，不能中標或報價過低盈利空間減少甚至虧損的風險。除此之外，業主的行為模式，履約情況也會給H企業帶來一定的風險，比如不能按照合同付款或者不能做好項目開始前的前期工作等。二是設計風險。設計是EPC項目管理過程中的最重要的部分，不光要滿足業主的需求，項目部在進行圖紙設計時還應考慮其對成本和工期的影響。項目中的圖紙設計雖然是由項目部負責的，但是主動權仍在業主手中。因此，項目就會面臨設計質量風險、圖紙與工程銜接的技術風險。三是采購風險。在開展項目時需要采購大量物資，在采購過程中往往面臨著以下幾點風險。首先，在采購前需要提前對建筑材料進行評估調查，做到有的放矢地選擇材料；材料到場后要對其結構強度和承載能力進行達標驗收，以免造成成本與進度的損失。其次，要妥善管理采購途中以及驗收入庫的材料，比如溫度以及濕度沒有達到水泥的儲存標準，可能會導致水泥結塊影響使用。最后，如果供應商選擇不到位，出現違約情況，可能會導致物資不能及時到位，影響施工進度。四是成本與進度風險。建筑施工過程中會出現許多會影響施工成本與進度的意外情況，比如業主更換要求、發生自然災害、工程設備損壞、人員傷亡等。就好比新冠疫情防控期間，建筑施工企業全面停工，許多承包商完不成業主的進度要求，拿不到工程款，無法結算供貨商與施工隊欠款，且租賃的一些設備等還要面臨延長租賃期等問題，這些都會加大施工成本，影響施工進度。五是財務風險。財務風險是EPC模式下，工程項目風險的重中之重。EPC承包模式下業主根據總承包單位施工進度進行工程款結算，承包方需要墊資其前期的物資采購等資金支出。該EPC項目產值較高，其前期的墊資數額也十分巨大，這會形成占資成本，增大貨幣貶值風險，比如由于資金管理力度不夠，造成資金支付不符合預算規定，造成利差損失、匯兌損失，影響資金的正常效益和使用效果。此外，如果業主沒有按照合同在規定的節點內結算工程款，承包商會承擔非常大的還款壓力，債務無法清償容易形成法律訴訟進而影響承包單位信用。三、結論及建議（一）研究結論本文通過研究安裝公司EPC模式運營及管理流程，深入地分析了建筑施工企業EPC模式的運營效果，得出了以下幾點結論：第一，建筑施工企業EPC承包模式的使用，有助于企業高效高質量地完成項目。EPC模式下，總承包商作為統籌和主導者，能夠對資源進行一個全局配置，實現資源利用最大化。設計、采購以及施工等各項工作，均在統一的管控體系內開展，信息集中共享，規避了溝通不流暢的問題，減少了溝通協調工作量和時間，節約工期，降低工程總成本。因此，建筑施工企業應該推廣EPC模式的使用，加快我國建筑業的市場變革。第二，建筑施工企業EPC承包模式，在運用中還存在投標風險、設計風險、財務風險等。EPC模式的特點決定了施工企業在項目過程中需要承擔許多風險，風險的出現會影響企業盈利水平。因此，建筑施工企業要提高風險防范意識，找到相應的風險防范措施，減少項目發生風險的概率。（二）政策建議為了優化我國建筑施工企業EPC承包模式，本文從風險防范角度提出了以下優化措施：第一，進行預算編制，加強資金全過程監控。在EPC項目開始之前，總承包商要做好預算編制工作，并根據項目進展情況及時進行調整。此外，要對EPC總承包項目的資金需求有統籌的計劃，針對不同階段資金的需求量結合可能會臨時出現的特殊情況，有合理的資金儲備，保證資金鏈的順暢。最后，企業財務人員應嚴格審批每一筆資金支出，嚴格進行支款審批，了解每一筆資金去向。第二，做好資源管控，制定科學計劃。項目管理者要切實了解項目全程所需求的物資類別以及需求量，同時還要全面調查目前的自有物資儲存情