為了使人們能為實現目標而有效的工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。

——哈羅德?孔茨第七章組織職能第一節組織與組織結構第二節組織結構設計第三節組織結構的運轉第四節組織文化第五節人員配備【開篇案例】

CMP出版公司組織結構的演變

Gerry,LiloLeeds,一對夫婦，經營CMP出版公司。

1971年建立了該公司，所設立的組織結構將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。到1987年，公司出版的10種商業報紙和雜志都在各自的市場上占據了領先地位。他們所服務的計算機、通訊技術、商務旅行和醫療保健市場也為公司成長提供了充分的機會。

1987年情況發生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復。要求快速反應的決策常常被耽誤。當初設計的組織結構，對這個成長中的公司已經不適應了。認識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組：

1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個分部配備一名經理，授予足夠的權利。

2.設立出版委員會負責監管這些分部。他們夫婦和各分部經理都是該委員會的成員。

分部經理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰略運作。組織結構變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設定的30%的年增長率目標不斷增加。

CMP出版公司的例子說明了什么呢？——在組織演進過程中選擇合適的結構是至關重要的。第一節組織與組織結構一、組織的含義組織是指人們為了達到某些特定目標經由分工和合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合。這個定義包括四層含義：①組織是由人們組成的。②組織必須具有目標。③組織存在不同層次的分工合作。④組織要有不同層次的權力與責任制度。從系統的角度來認識組織:1．組織是社會系統的一部分組織與社會環境之間有著相互依賴和相互影響的作用2．組織本身也是一個系統內部子系統3．組織是一個維持適應的系統組織要維持與外部社會環境和內部子系統間的高度適應，組織不是固定不變的。組織指的是通過任務結構和權力關系的設計來協調組織成員實現組織目標的行動等一系列管理活動的總稱。組織職能的含義組織職能的基本內容1．設計組織結構，建立組織系統。2．設計組織內部的權責關系，建立健全組織的制度規范體系。3．科學地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質，加強人力資源管理與開發。4．加強組織協調，推進組織的有效運行，促進組織的變革與發展。組織有正式組織與非正式組織正式組織:有明確的目標、任務、結構、職能以及由此而決定的成員間的關系，對個人具有某種程度的強制性。但無法規范組織成員在活動中的所有聯系。如：工作性質的相近，社會地位相當，認識和觀點的一致，業余愛好和感情相投等，在此基礎上會產生非正式組織。正式組織以成本和效率為標準，靠理性原則維持；非正式組織以感情和融洽關系為標準，靠感情因素來維持。非正式組織的積極作用：滿足職工需要產生和加強合作精神對成員在正式組織中的工作情況非常重視非正式組織能主動適應社會環境非正式組織的消極作用：如目標沖突會對正式組織工作產生不利影響非正式組織要求成員一致性的壓力會束縛成員的個人發展會影響組織的變革，增加組織的惰性積極發揮非正式組織的作用：認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織目標吻合。通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極貢獻。二、組織結構的含義組織結構是描述組織的框架體系，即基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。組織結構包括三個核心內容：即組織結構的復雜性、規范性和集權與分權性二、組織結構的含義組織結構的復雜性是指組織內部結構的分化程度。組織結構的規范性是指一個組織內的紀律、規章制度、工作程序、生產過程及產品的標準化程度等。

二、組織結構的含義組織結構的集權性與分權性是指組織內的決策權力在管理層次中的集中與分散程度。

三、組織結構的影響因素1．規模因素2．戰略因素——組織戰略是指組織的總目標和實現這些目標的途徑及方法3．環境因素——組織環境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量4．技術因素核心是組織如何將輸入轉化為產出的整個過程的問題。5．權力控制因素——影響他人進行決策行為的能力或影響力。

區分職權關系的三種形式——直線職權、參謀職權和職能職權。直線職權（LineAuthority）是指給予一位管理者做決策、發布命令、指揮其下屬工作的權力。四．組織結構類型首席執行官總裁副總裁地區3執行副總裁地區1地區2地區4地區5副總裁副總裁副總裁執行副總裁指揮鏈

直線職權具有強制性、命令性。在指揮鏈中的每個鏈環處，擁有直線職權的管理者均有權指導下屬人員的工作，并無須征得他人同意而做出某些決策。指揮鏈中的每個管理者，也都要聽從其上級的指揮。參謀職權（StaffAuthority）是為直線職權服務的顧問性質的職權。參謀職權的產生——隨著組織規模的擴大，直線管理者發現他們沒有足夠的時間、技能或辦法有效地完成工作，因此，配置了參謀職權職能來支持、協助，為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。直線與參謀職權執行董事執行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經理

單位2經理采購人事采購運作運作

人事直線職權參謀職權值得注意的問題是：參謀職權只具有輔助性，純粹參謀身份人員的職能是進行調查、研究并向直線人員提出建議。命令由直線主管人員批準下達，參謀部門對下級直線主管人員和下屬職能部門無權直接下達指令或進行指揮，只能起到業務的顧問和指導作用。（三）職能職權（FunctionAuthority）

把涉及有關專業方面問題的職權，授予能充分行使這部分職權的參謀專家，參謀專家也就擁有了直接向下級直線組織發布指令的權限。這就形成了職能職權。四．組織結構類型（一）直線型組織結構其特點是：組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。組織中每一個人只能向一個直接上級報告；主管人員在其管轄范圍內具有決策權和直接指揮權。部主任經理部主任部主任柜組長柜組長柜組長直線型組織結構形式四．組織結構類型（一）直線型組織結構優點？——結構簡單，統一指揮，權責分明，溝通迅速，組織紀律易于維持，管理費用低。缺點？——缺乏合理分工，當組織規模較大時，主管負擔過重，難以勝任復雜職能。適用于小型組織四．組織結構類型（二）職能型組織結構特點：在組織內設置若干職能部門，并都有權向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。職能機構職能機構職能機構職能機構經理工段或班組工人職能型組織結構形式四．組織結構類型（二）職能型組織結構優點？——有利專業管理職能的充分發揮，減輕上層主管人員的負擔；能夠適應現代組織技術比較復雜和管理分工較細的特點。缺點？——由于實行職能部門的多頭領導，違背統一指揮原則，容易造成管理混亂。上圖所示的這種原始意義上的職能制無現實意義。四．組織結構類型（三）直線職能參謀型組織結構特點：直線職能參謀制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統，又設置橫向的職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織。職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長直線職能型組織結構形式四．組織結構類型（三）直線職能型組織結構優點？——保持了直線結構的權力集中，統一指揮的優點，能發揮專業管理職能機構和人員的作用。缺點？——職能機構和直線機構之間的關系不易協調。其次，各職能機構之間的橫向聯系較差，不能集思廣益地作出決策。第三，由于各級直線部門設立職能機構，造成機構重疊，人員臃腫。目前絕大多數組織均采用這種組織模式。

四．組織結構類型（四）事業部型組織結構特點：在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業部，在總公司領導下，統一政策，分散經營。是一種分權化體制。劃分事業部的標志：主要按產品、項目，或地域劃分事業部。

公司經理職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠事業部型組織結構形式四．組織結構類型（四）事業部型組織結構優點？——有利于發揮事業部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰略問題；有利于培養綜合管理人員。缺點？——各分部往往只看到自己本部的利益或目標，而缺乏對全局目標和利益的考慮；分部之間也容易出現一些矛盾；活動和資源出現重復配置；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場大規模組織。

四．組織結構類型（五）矩陣型組織結構特點：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統與按項目組成的橫向系統結合而成的組織。矩陣型組織結構中的成員有兩個領導：他們所屬職能部門的領導和他們所工作的項目或產品小組的負責人?？偨浝砺毮懿块TI總經理職能部門II總經理A項目小組B項目小組C項目小組一個航空公司的矩陣型組織工程設計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設計組設計組設計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設計組項目C四．組織結構類型（五）矩陣型組織結構優點？——人員組合具有彈性；能促使一系列復雜而獨立的項目取得協調。缺點？——放棄了統一指揮的原則，也就在相當程度上增加了組織的模糊性，從而造成了混亂，并隱藏著權力斗爭的傾向。主要適用于突擊性、臨時性任務。

四．組織結構類型（六）網絡型組織結構特點：只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動的結構。如Nike、Emerson等。創造一個關系網絡，與獨立的制造、代理銷售等聯系，按合同執行相應職能。（六）網絡型組織結構經理小組………管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發機構獨立制造商物流服務公司四．組織結構類型（六）網絡型組織結構優點？——靈活性強；對新技術、時間或海外低成本競爭有更大適應性和應變能力；集中精力于擅長的工作，如：設計、研發。缺點？——缺乏實際控制；具有較強的不確定性。管理組織是管理的工具，有效而最簡單的組織就是最佳的組織。

——主講教師的話

沒有統一指揮，就沒有統一的組織；沒有分權與授權，就沒有活力與效率。

——主講教師的話

第二節組織結構設計

王廠長總結自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構中必須貫徹統一指揮原則。他認為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認為是解放了。原來工廠有十三個廠級領導，每個廠級領導的命令都要求下邊執行就吃不消了。

【走進管理】

王廠長的等級鏈一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我向他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，所以就放一個本子，以便應付另外的會。此事不能怨中層領導，只能怨廠級領導。后來我們規定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統一安排?，F在我們實行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。

【走進管理】

王廠長的等級鏈上下級領導界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應如此。廠長對黨委負責，我要向黨委打報告，把計劃、預算決算弄好后，經批準就按此執行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。我們規定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。

【走進管理】

王廠長的等級鏈王廠長認為，一個人管理的能力是有限的，所以規定領導人的直接下級只有5～6個人。我現在多了一點，有9個人（4個副廠長，兩個顧問，3個科長）。這9個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準找我，找我也一律不接待。1.王廠長主張“一個人只有一個婆婆”。在理論上的依據是什么？在實踐上是否可行？2.你怎樣理解王廠長的“報憂不報喜”？你贊成嗎？3.王廠長認為除直接下屬外，“任何人不準找我，找我也一律不接待?！闭堈f出贊成或反對的理由。【走進管理】

王廠長的等級鏈第二節組織結構設計一、組織結構設計的含義組織結構就是組織內部各要素相互作用的聯系方式或形式。一般用組織結構圖來表示。組織結構圖

總經理

副總經理（主管營銷）銷售部經理廣告部經理研發部經理副總經理（主管生產）制造部經理質檢部經理采購主管制造主管運輸主管分銷部經理（主管儀器類）分銷部經理（主管試劑類）廣告研究主管客戶研究主管第二節組織結構設計一、組織結構設計的含義組織結構設計是指規劃或設計組織的各個要素和部門，并如何把這些要素和部門有機地聯結起來，使組織中各個部門和單位有機地協調運作。組織結構設計的內容1．確定組織圖加職位說明書。2．要設計組織最高部門向下屬分派任務和從事活動的方式。3．要確定組織協調各部門、單位和個人活動和任務的正式方式。4．確立組織中的職權系統。二、組織結構設計的原則

（一）任務目標原則目標至上因職設崗、因崗設人當組織目標任務發生重大變化時，組織機構及人員必須作相應的調整和變革——組織變革【管理故事】

善于發現不拉馬的士兵在管理界，有這樣一個流傳已久的故事。一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況。他發現幾個部隊有這樣一種相同的情況：在單位操練過程中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復查閱軍事文獻，終于發現，長期以來，炮兵的操練條例仍遵循非機械化時代的規則?！竟芾砉适隆?/p>

善于發現不拉馬的士兵站在炮管下的士兵的任務是負責拉住馬的韁繩（在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的），以便在大炮發射后調整由于后坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間?，F在大炮的自動化和機械化程度很高，已經不再需要這樣一個角色了，但操練條例沒有及時調整，因此才出現了“不拉馬的士兵”。軍官的發現使他獲得了國防部的嘉獎。二、組織結構設計的原則

（二）分工協作原則分工要合理，協作要明確兩頭合作的驢二、組織結構設計的原則

（三）統一指揮原則等級鏈不能中斷、不能多頭領導、防止越級二、組織結構設計的原則

（四）管理跨度原則有效的管理跨度與合理的管理層次相結合二、組織結構設計的原則

（五）職權與職責對應原則責、權、利相對等職、權、責、利對等

有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

這個故事說明了什么道理？故事案例管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規則，讓每個員工按照游戲規則自我管理。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，組織就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。“權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對腐敗”；組織工作為管理奠定制度基礎，組織由于明確的制度才生存下來，應張大眼睛防備產生誰也不負責任的情形。組織制度是人選擇的，是交易的結果。制度失效=管理失效。好的制度渾然天成，清晰而精妙，既簡潔又高效，令人感嘆。啟示二、組織結構設計的原則

（六）集權與分權相結合原則因職而異、因事而異（七）穩定性與適應性原則（八）精簡高效的原則“能完成所擔負任務的最簡單的組織結構，就是最佳結構，”（徳魯克語）三、組織結構的層次劃分（一）管理幅度與管理層次的含義摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事。”然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領以色列人向迦南進發的任務就輕松了許多。（《圣經·舊約》第二章“出埃及記”）摩西和管理幅度的故事

——第一次有文獻記載的管理幅度和管理層次制度三、組織結構的層次劃分（一）管理幅度與管理層次的含義管理幅度是指一個領導者直接而有效地領導和指揮下屬的人數。影響管理幅度的因素1、工作內容和性質2、管理者的素質與管理能力3、被管理者的素質和工作能力4、工作條件5、工作環境【資料】管理幅度的實踐20世紀初期，美國將軍伊恩·漢密爾頓根據他作為一個軍官的經驗總結了對管理幅度大小的認識。他發現，一般人的頭腦在管理3到6個人將能處于最佳的工作狀態。一個軍士在僅僅指揮3個士兵時并不十分忙碌，一個陸軍中將難以指揮6個師長的活動。伊恩·漢密爾頓最后建議，越接近于整個組織的最高領導人，他的管理幅度越接近于6個人越好。亨利·法約爾指出，合適的管理幅度應該是最高經理管理4~5名部門經理，部門經理管理2~3名管理人員，管理人員管理2~4名工長，工長管理25-30名工人。【資料】管理幅度的實踐美國有名的管理顧問林德爾·厄威克上校提出了他觀察到的心理現象：一個人的“注意力跨度”——能夠同時給予注意的事項的數目——是有限的，并以此為依據討論管理幅度的大小。他的研究結論是:“沒有一個管理者能夠直接管理超過5個或者至多6個工作緊密相關的下屬的工作?！泵绹芾韺W會的研究報告（1952年）介紹了當時在141家“公認的具有良好組織實踐”的公司調查結果，該項調查的主題是這些公司中的總經理的管理幅度實踐情況。結果發現總經理的管理幅度為1~24人不等。

——資料來源：亨利·西斯克著，段文燕等譯，《工業管理與組織》中國社會科學出版社1985年版，第234頁三、組織結構的層次劃分（一）管理幅度與管理層次的含義管理層次是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。三、組織結構的層次劃分（二）組織的兩種結構扁平結構直式結構InsertFigure15.7here扁平式組織結構

直式組織結構直式結構與扁平式組織結構141664256102440961162564096管理幅度416管理層次74管理人員數1365273管理幅度與管理層次成反比。管理幅度越小，管理層次則越多。三、組織結構的層次劃分1、組織的扁平結構優點？缺點？三、組織結構的層次劃分2、組織的直式結構優點？缺點？舉例說明1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的第一號零售商。管理大師TomPeters早在幾年前就預見到這一結果。他說：“希爾斯不會有機會的，一個12層次的公司無法與一個3個層次的公司抗爭?！盤eters也許有點夸大其辭，但這個結論清楚地放映了近年來出現的管理幅度設計扁平結構的趨勢。四、組織結構的部門的劃分（一）部門的含義部門是指組織中主管人員為完成規定的任務有權管轄的一個特殊的領域、部分或分支。四、組織結構的部門的劃分（二）劃分部門的基本方法部門的建立通常根據開展工作的職能、所提供的產品和服務、目標顧客、所覆蓋的地理區域、或生產工藝流程等。

職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門工廠經理工程經理會計經理制造經理采購經理產品部門化

制造營銷總裁制造營銷副總裁----燃料副總裁-化工制品副總裁---潤滑油制造營銷顧客部門化銷售董事零售部經理批發部經理政府機構部經理地區部門化銷售副總裁西部區域銷售主任南部區域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任工藝流程部門化工廠主管澆鑄部經理沖壓部經理制管部經理精軋部經理檢驗部經理五、組織結構的職權劃分（一）直線職權擁有直線職權的管理者均有權直接管理與監督其下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出某些決策。值得注意的問題是：1．統一指揮2．分級管理五、組織結構的職權劃分（二）參謀職權參謀職權是參謀人員所擁有的輔助直線人員權力，包括提供咨詢、建議等。值得注意的問題是：參謀職權只具有輔助性，純粹參謀身份人員的職能是進行調查、研究并向直線人員提出建議。優點？缺點？五、組織結構的職權劃分（三）職能職權把涉及有關專業方面問題的職權，授予能充分行使這部分職權的參謀專家，參謀專家也就擁有了直接向下級直線組織發布指令的權限。這就形成了職能職權。職能職權的出現是專業化管理和職權分散的結果，是有效管理的手段。但是，職能職權也帶來了多頭指揮的弊端。五、組織結構的職權劃分國安醫院是某市一家二甲醫院，王菲已在這家醫院做護士將近10年，由于她出色的工作成績獲得了醫院領導和同事的好評，去年10月王菲被任命為外科護士長。近來，王菲一直感到悶悶不樂，終于在一天上午王菲給醫院的院長打來電話，要求立即作出一項新的人事安排。從王菲的急切聲音中，院長能感覺得到發生了什么事。他告訴她馬上過來見她。大約5分鐘后，王菲走進了院長的辦公室，遞給他一封辭職信。

案例分析：國安醫院

“院長，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在外科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個平凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。就說昨天上午發生的事吧。像這樣的事情，每天都在發生。”

案例分析：國安醫院

“昨天早上7：45我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，醫院護理部主任給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份外科床位利用情況報告，供她下午在院長辦公會議作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，基層護士監督員（王菲的直接主管）走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她是急診科主任從我這要走了她們兩位，說是急診科搶救正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但急診科主任堅持說只能這么辦。你猜，基層護士監督員說什么？她叫我立即讓這些護士回到外科。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！院長，這種事情每天都發生好幾次的。叫我如何處理呢?”

案例分析：國安醫院

討論：1．有人越權行事了嗎？2．是有關人員的責任，還是醫院的組織結構的問題？3．“國安醫院的結構并沒有問題。問題在于王菲不是一個有效的監管者?！睂Υ?，你是贊同還是不贊同?提出你的理由。返回

案例分析：國安醫院

正確處理職權關系職權關系是指組織中各職位之間在職權與職責上的聯系。1．建立明晰的職權結構。⑴建立清晰的等級鏈⑵明確劃分權責界限。⑶制定并嚴格執行政策、程序和規范正確處理職權關系2．協調職權關系。⑴要互相尊重職權。⑵加強溝通與配合。第三節組織結構的運轉

一、集權與分權集權就是在組織結構中把決策的職權相對集中于最高層管理者，而把決策的職權進行分散的趨向就是分權。集權和分權的優缺點？⑴決策的數量⑵決策的范圍⑶決策的性質⑷對下級決策的控制程度1、集權和分權的標志2、影響集權與分權的主要因素1、組織因素2、環境因素3、管理者與下級因素⑴制度分權⑵工作授權3、分權的途徑制度分權，是在組織設計時，考慮到組織規模和組織活動的特征，在工作分析、從而職務和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規定必要的職責和權限。授權則是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權力委任給某個或某些下屬。二、授權1、授權的概念授權是指上級將一定的決策之權授予給下屬，使下屬在一定的監督下行使這些權力完成任務的過程。二、授權2、授權的步驟

授權的步驟：（1）下達任務；（2）授予權利；（3）監控與考核；（4）授權的收回。3、授權的優點授權有利于組織目標的實現；授權有利于領導者從日常事務中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權有利于激勵下級，調動下級的工作積極性；授權有利于培養、鍛煉下級?！笆谥贼~，不如授之以漁?！?、授權的要求依工作任務的實際需要授權；授權要適度、明確、具體；授權過程中必須使下級權、責、利相當；實行最終職責絕對性原則；不能越級授權；上級必須堅持有效監控原則；授權的撤回。5、授權不等于分權授權指上、下級之間短期的權責授予關系；分權則是授權的延伸，它是較長時間或固定的上、下級之間權責授予關系；分權具有一定的必然性，授權具有較大的隨機性；授權指上級將自己職權的一部分授予下級；分權則是上級將決策權分配給下級；5、授權不等于分權分權需根據組織構造要求，授權要考慮工作的要求、應依據下屬的工作能力；授權常以人為對象，將權力授予所屬人員，而分權常以組織部門和職位為對象，將權力授予次級部門和職位；分權是一條組織工作的原則，組織設計中的縱向分工；授權是一種領導藝術，調動下屬積極性的方法。

子賤放權

孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務?！?/p>

問：這個故事對你有什么啟發？故事案例分析一個聰明的領導人，應該學習子賤，要善于授權，正確地利用部屬的力量，發揮團隊協作精神。授權不僅能激發下屬的工作積極性，也能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。當然前提是建立了一個高效靈活的組織結構。教師評論觀點不贊同兩可贊同極不贊同基本

不贊同基本贊同極贊同1與人打交道的最好方式是告訴他們想聽的話123452當你要某人為你做事時，最好說明這樣要求的真實理由而不是似乎更好的理由123453完全信任他人的人只會自找麻煩123454不在這兒那兒走些捷徑是很難走到前面123455可以萬無一失地假定，所有的人都有邪惡的念頭，只要動機得當，它就會暴露123456一個人只能采取合乎道義的行動123457大多數人本質上是好的、善良的123458對撒謊決不能原諒123459大多數人對父親的死亡比對個人財產的喪失更容易忘卻1234510一般而言，人們不強迫是不會賣力工作的12345自我評估你的權力傾向如何？這項測試是用來計算你的馬基雅維主義分數。為了求出你的得分，將問題1，2，4，5，9，10的得分加起來，而對其他4個問題，將得分反轉，即5變成1,4變成2，2變成4，1變成5。然后合計你10個問題的全部分數。美國的國民意見研究中心采用此法對美國成年人進行了測試，發現國民的平均得分為25分，采用馬氏測試的研究結果表明，女性比男性更具有馬氏傾向；老年人的馬氏測試分數低于年輕人；馬氏分數高的職業多是那些強調控制和操縱個人的職業，如管理者、律師、精神病醫生和行為科學家。三．組織結構的變革（一）概念組織結構的變革就是指：根據外部環境的變化和內部情況的變動，及時地變革組織的結構，以適應客觀發展的需要。唯一不變的是變化！關于組織變革的兩種認識“風平浪靜”觀“急流險灘”觀三．組織結構的變革（二）組織結構變革的基本策略1．組織結構變革方案的制定革命性、漸進性、統籌規劃性2．組織結構變革的基本策略（1）選擇好時機（2）明確變革的突破口（3）弄清變革的范圍和深度（4）始終把握變革的目標三．組織結構的變革3．組織結構變革的程序（1）組織分析①外部環境分析②內部環境分析（2）變革方案的制定（3）執行方案（4）評估變革

企業文化是企業的靈魂，在商場如戰場的今天，企業文化是企業競爭力與生命力的精神支撐。沒有先進文化的企業，如同是商場上的行尸走肉。

——主講教師的話

第四節組織文化

醫院文化是醫院的靈魂，一個醫院沒有文化就變成了“人體修理廠”。醫院文化的核心是以人為本，體現在三個方面：一是以病人為中心，就病人與醫生來說，病人本位，而非醫生本位，醫生為病人而存在。二是看病時不能見病不見人，就病人的病與人來說，人本位而非疾病本位，看病時要有整體觀念，治病是為了救人。三是醫院管理中不能見物不見人，就醫療設備與醫務人員來說，醫務人員本位而非醫療設備本位，再好的醫療設備也是人創造的，還得靠人來操作。

——

蔣作君快樂的美國西南航空公司

美國西南航空公司，創建于1971年，當時只有少量顧客，幾只包袋和一小群焦急不安的員工，現在已擁有1.8萬名員工，在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多，從1973年開始它每年都贏利。一、員工第一二、總裁用愛心管理公司三、公司處處是歡樂和獎品四、透明式的管理五、領導是朋友又是親人走進管理一、組織文化(organizationalculture)的含義廣義的文化是指人類在社會歷史實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和；狹義的文化是指社會的意義形態，以及與之相適應的禮儀制度、組織機構、行為方式等物化的精神。文化具有民族性、多樣性、相對性、積淀性、延續性和整體性的特點。組織文化是指組織在歷史的發展過程中形成的組織成員共有的行為方式、共同的信仰及價值觀。

一、組織文化(organizationalculture)的含義文化沒有好與不好，只有適不適合！1979年，美國學者沃爾格出版了《日本名列第一》，開創了組織文化研究的先河。進入20世紀80年代，美國連續出了四本管理暢銷書，這四本著作被譽為組織文化的四重奏，從不同的層面描述了組織文化。《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》《日本企業管理藝術》《企業文化——現代企業的精神支柱》《尋求卓越——美國最成功公司的管理經驗》

組織文化的理論誕生于美國，而在日本企業管理實踐中得到最大的體現。組織文化中山大學校訓

博學、審問、慎思、明辨、篤行

——

孫文【趣味閱讀】--組織文化的形式組織文化以多種形式傳遞給員工，最常用的有故事、儀式、物質象征和語言。

1.故事

許多組織中都流傳著這樣的小故事，它們的內容多半是與組織創建者、違犯組織制度、從乞丐到富翁的發跡史、裁減勞動力、員工重新安置、反省過去的錯誤以及組織應急事件等有關。這些小故事能夠起到借古喻今的作用，還可以為目前的組織政策提供解釋和支持。【趣味閱讀】--組織文化的形式例：諾斯拉姆公司的員工喜歡談論這樣一個故事，它與公司的顧客退貨制度密切相關。這個零售連鎖店初創時，有一天一個顧客來到商店想退掉一副汽車輪胎，售貨員不很清楚自己應該怎樣處理這個問題。就在顧客與售貨員交談時，諾斯拉姆先生路過此處，并聽到了談話內容。他立刻走過去，問顧客花多少錢買下這副輪胎的，然后讓售貨員收回輪胎，把錢全數退給顧客。顧客拿著錢離開后，這位售貨員困惑地看著老板說：“諾斯拉姆先生，我們沒有賣過輪胎呀!”他的老板說：“我知道，但無論如何我們要讓顧客滿意。我說過，顧客退貨時，我們不提任何問題，這是我們的退貨制度，必須做到這一點。"然后，諾斯拉姆先生就打電話給一個在汽車配件廠的朋友，問他愿意花多少錢拿走那副輪胎?！救の堕喿x】--組織文化的形式2.儀式儀式是一系列活動的重復。這些活動能夠表達并強化組織的核心價值觀，即什么目標是最重要的?哪些人是重要的?哪些人是無足輕重的?

【趣味閱讀】--組織文化的形式例：最出名的公司儀式是瑪麗·凱化妝品公司的年終獎大會。年終獎大會既像馬戲團表演，又像美國小姐大選。大會在一個大禮堂的舞臺上舉行，一般持續幾天。臺下是一大群歡呼雀躍的人，與會者都身著漂亮的晚禮服。達到銷售指標的女售貨員得到--些精美的獎品，如金飾針、鉆石飾針、狐皮披肩等等。這種年會公開地獎勵銷售業績突出的員工，從而起到了激勵員工的作用。另外，這種儀式強化了瑪麗·凱的個人堅強意志與樂觀精神而這兩點正是她克服個人困難，創立自己的公司，獲得巨大物質財富的力量來源?，旣悺P通過年會這種形式告訴她的員工，實現他們的銷售指標很重要，通過努力工作和足夠的勇氣，他們也能獲得成功。【趣味閱讀】--組織文化的形式3.物質象征坦德姆計算機公司(TandemComputer)總部在加利福尼亞州的卡普蒂諾市，看起來不像人們通常想像中的總部。這兒有跑道、有籃球場、有舞廳和瑜伽教室，還有一個人游泳池。這些都是供員工享用的。每個星期五下午4點30分，員工就可以參加公司出資舉行的啤酒豪飲會。這種非正式的公司總部組織形式告訴員工，公司重視的是公開性與平等?！救の堕喿x】--組織文化的形式3.物質象征公司總部的布局、公司提供給高級管理人員的車型、公司是否給他們提供私人飛機，這些都是物質象征的例子。物質象征物還包括辦公室的大小和擺設，裝飾物的檔次，高級管理人員的額外津貼、衣著，等等。這些物質象征物告訴員工，誰是重要人物、高級管理人員希望平等的程度以及什么樣的行為類型是恰當的?！救の堕喿x】--組織文化的形式4.語言許多組織，以及組織內的許多單位都用語言作為識別組織文化或亞文化成員的標志。通過學會這種語言，組織成員可確證他們已經接受了這種文化，這樣又有助于員工堅持這種文化的價值觀。

【趣味閱讀】--組織文化的形式例：戴勞公司是一家以加利福尼亞為基地的數據分發公司。公司員工使用即位數目(分配數據庫中每個個體記錄的數字)、KWIC(文章中的關鍵詞)、關系操作員(在數據庫中按一定順序搜索人名或關鍵詞的人)等詞語。圖書館管理學專家所用的術語大部分是外行人所不了解的。他們在談話中會不時地使用一些縮略語，如ARL(圖書館研究協會)、OPAC(提供合作目錄的俄亥俄中心)、OPAC(上機用戶專用目錄)等?！救の堕喿x】--組織文化的形式隨著時間的推移，組織往往就形成了自己特有的名詞，用來描繪與業務有關的設備、辦公室、關鍵人物、供應商、顧客、公司產品，等等。一般來說，新員工經過6個月的工作之后，那些起初令他們困惑不已的新名詞就成為他們語言的一部分廠。這些術語一旦為員工所掌握，就成了共同特征，把特定文化或亞文化中的成員聯結在一起。二、組織文化的10個特征組織文化可以通過評價一個組織所具有的10個特征加以識別，這10個特征是：成員的一致性團體的重要性對人的關注單位的一體化控制風險承受度報酬標準沖突的寬容度過程-結果傾向性系統的開放性三、組織文化的層次（一）物質層最直觀的表現（二）制度層它是組織文化的中介層。（三）精神層精神層是組織文化的核心部分。企業文化是組織成員共同的或共享的價值觀體系。

物質文化

制度文化精神文化三個層次之間的關系復合網絡圖結構層次表現形態構成要素

組織文化表層文化中介文化深層文化物化文化：工作場所辦公設備建筑設計造型布局社區環境生活環境制度文化：規章制度組織機構管理機制管理水平教育培訓娛樂活動精神文化：組織目標組織宗旨組織精神價值標準組織道德團體意識組織精神組織理念組織價值觀組織道德組織素質組織行為組織制度組織形象組織文化的核心是組織價值觀組織文化的中心是以人為主體的人本文化組織文化的管理方式是以柔性管理為主組織文化的重要任務是增強群體的凝聚力四、組織文化的要素五、組織文化的功能1．導向功能2．規范性功能3．約束功能4．凝聚功能5．融合功能六、組織文化的建設知識拓展美國哈佛大學教授泰倫斯·迪爾及麥肯錫管理咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪在他們的著作《企業文化——現代企業的精神支柱》一書中提出的理論，將組織文化分為4種類型：（1）硬漢式組織文化：這種組織文化恪守要么一舉成功，要么一無所獲的信條。員工具有冒險精神，但缺乏恒心，短視嚴重，人事變動大，內部團結不夠。常見于高風險、快反饋的組織，如建筑、整容、廣告、影視、出版、體育運動等方面的組織。（2）拼命干、盡情玩文化：形成于反饋極快、風險極小的組織。成員干的時候拼命、玩的時候盡情，對人友好、善于交際，樹立“發現需要并滿足它”的牢固信念。如計算機公司、汽車批發商、房地產經紀公司等。知識拓展（3）攻堅文化：形成于風險大、反饋慢的組織。要求成員凡事要仔細權衡和深思熟慮，一旦下定決心就不輕易改變初衷，而且要堅定并善于自我導向，即使在沒有或幾乎沒有反饋的情況下也具有實現遠大志向的精神和韌性。如石油開采、飛機制造、大型機器制造等。（4）過程文化：形成于風險小、反饋慢的組織。對成員要求是遵紀守時，謹慎周到。組織中等級森嚴，人們看重地位、禮節；有一種鍥而不舍的精神，但個人存在自我保護心理，謹小慎微。如銀行、保險公司、金融服務組織、公共事業公司、政府機關等。文化的建立創始人的信念與愿景高層主管的言行示范績效評估與獎懲招募與甄選七、身邊的組織文化學校將現代著名教育家蔡元培先生為學校前身東南醫學院師生的題詞“好學力行，造就良醫”確立為校訓。學校弘揚“愛國愛民，獻身人類健康”的光榮傳統，秉承“興國、奉獻、仁愛”的育人理念，倡導踐行“求真、求精、求新”的校風學風。組織精神：安醫附院——

團結開拓創新奮進省立醫院——

忠誠敬業博學精術追求卓越永續創新TCL的企業文化：企業宗旨——為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益。企業精神——敬業、團隊、創新

西安楊森制藥有限公司：忠實于科學，獻身于健康海爾：海爾，真誠到永遠長虹股份有限公司：長虹以產業報國、民族昌盛為己任索尼公司

公司最高價值觀：體驗為公眾利益而提高和應用技術的快樂。

·

提升日本文化和民族地位

·

做先鋒者，不追隨別人，做不可能的事

·

鼓勵個人能力和創造性耐克公司

最高價值觀：體驗競爭、勝利和擊垮對手的快樂感受

Toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors.海爾的管理制度案例：海爾的發展之路1985年海爾只是一家600多名員工、虧損累累的小家電廠1987年被推舉為最受消費者歡迎產品電冰箱（海爾唯一品種）類第一名1991年組建海爾集團，張任總裁海爾的發展之路（續）1991年兼并青島電冰柜總廠和青島空調器廠，成立海爾空調器和電冰柜公司，是獨立利潤中心1995年正式進入洗衣機領域，同年收購武漢希島實業的60%的股權，首次跨地區經營2001年銷售收入突破600億元海爾的發展之路（續）2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國家電第一品牌發展為58個系列，9200多個品種，產品行銷160多個國家和地區，在國際上也享有較高知名度的企業

美國《家電》雜志統計：全球范圍內的家電企業的增長速度，海爾是第一位的，超過了美國、日本等國家的老牌家電企業；1999年12月7日，著名的財經大報《金融時報》公布全球30位最受尊敬的企業家排名，海爾總裁張瑞敏榮居第26名，這是中國企業家在世界范圍內獲得的最高聲譽；張瑞敏登上了哈佛大學商學院講臺。海爾的騰飛海爾文化的精髓“用戶滿意”理念技術創新制度文化激活休克魚人力資源管理海爾用戶滿意理念服務宗旨：顧客永遠是對的服務理念：真誠到永遠核心戰略：用戶滿意戰略滿意工程的內部支持系統：

OEC（日事日畢、日清日高OverallEveryControlandClean

）海爾用戶滿意理念“一、二、三、四模式”一個結果：服務圓滿二個理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠三個控制：服務投訴率小于10PPM，服務遺漏率小于10PPM，服務不滿意率小于10PPM。四個不漏：一個不漏的記錄用戶反映的問題，一個不漏的處理用戶反映的問題，一個不漏的復查處理結果，一個不漏的將處理結果反映到設計、生產、經營部門。海爾的技術創新制度

海爾在詮釋“用戶滿意”的理念過程中，得出了匠心獨具的“只有淡季的思想，沒有淡季的產品”的經營理念，其基礎就是海爾強有力的技術創新制度和相應的科研管理模式。海爾創新實例海爾“小小神童”洗衣機打進上海市場海爾的技術形成世界級標準海爾平均每天發明1.3個新產品海爾平均每天發明并申報2.3項專利……“居安思危”→“居危思進”海爾的技術創新制度1.海爾的技術創新體系的核心是其獨特的技術中心2.施行動態優化的科研管理科研進度保證體系開發質量保證體系設計目標優化體系

海爾文化論特別介紹：海爾文化激活“休克魚”海爾理念：只有創業沒有守業海爾精神：敬業報國，追求卓越海爾作風：迅速反應，馬上行動企業文化統一：通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使海爾有強大的向心力和凝聚力

海爾的人力資源管理海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬海爾的系列賽馬規則：在位監控制度三工并存、動態轉換制度屆滿輪流制度海豚式升遷制度競爭上崗制度較完善的激勵機制海爾的員工培訓培訓是傳遞文化的不二法門，崗前培訓也是企業文化教育的重要形式，新員工進廠后第一課就是講企業文化，大學畢業生分配到廠，聽的第一個報告也是企業文化。員工學習與培訓中有了收獲、體會，提倡以漫畫形式詮釋理念，員工稱之為"海爾員工畫與話"，這個活動大大加深了海爾理念。日本神戶大學已將這個《畫與話》收進學校教材。第五節人員配備

根據組織結構中所規定的職務的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效的選擇、使用、培訓和績效評估，其目的是為了配備合適的人員去充實組織中的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。同時，人員配備也是為每個人安排合適的工作，因此，要考慮滿足組織成員個人的特點、愛好和需要?！竟适隆繌浲臃鹋c韋陀

去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕?！竟适隆繌浲臃鹋c韋陀

佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責公關，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。啟示：在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用?！拘υ挕刻焯门c地獄據說，歐洲有這樣一種笑話：什么是天堂？天堂就是英國人當警察、法國人當廚師、與意大利人談情說愛、由德國人來組織一切；什么是地獄？地獄就是法國人當警察、英國人當廚師、與德國人談情說愛、而由意大利人來組織一切。同一群人的不同組合，會有“天堂”和“地獄”之別。思考：在組織中，怎樣才能創造“天堂”效應，避免“地獄”之災？人員配備的意義（一）從組織的角度考慮1、人員配備是組織有效活動的保證2、人員配備是做好領導與控制工作的關鍵3、人員配備為組織發展準備干部力量4、維持成員對組織的忠誠人員配備的意義（二）從組織成員的角度考慮1、使個人的知識與能力得到公正的評價、承認和運用2、使個人的知識與能力不斷發展，素質不斷提高人員配備的原則：因事擇人的原則因材器使的原則人事動態平衡的原則一、人力資源管理流程

1.人力資源規劃人力資源規劃是管理當局為確保在適當的時候為適當的職位配備適當數量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成促進組織實現總體目標的任務的一個過程。

人力資源規劃步驟

2.招聘與解聘

來源渠道優點缺點內部搜尋

花費少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況

供應有限。過往考核積累和任職資格是重要依據忌只看功勞、不看能力。廣告應征輻射廣；可以有目標地針對某一特定群有許多不合格的應聘者員工推薦

可通過現有員工提供對組織的認識；基于推薦者的認真推舉可能產生高素質的候選人。

英特爾：“員工推薦獎”“聰明人推薦聰明人”可能不會增加員工的類別和