市場營銷案例分析題集錦附答案分析思路：宏觀環境分析（一般是目標市場的營銷環境、相關政策）消費者行為分析（確定消費人群，以及消費者行為的模式特點等）競爭對手分析，可以利用SWOT模型，分析同行業的競爭狀況還可以分析下企業的內部環境，比如企業的背景等一、國內某化妝品有限責任公司于20世紀80年代初開發出適合東方女性需求特點的具有獨特功效的系列化妝品，并在多個國家獲得了專利保護。營銷部經理初步分析了亞洲各國和地區的情況，首選日本作為主攻市場。為迅速掌握日本市場的情況，公司派人員直赴日本，主要運用調查法搜集一手資料。調查顯示，日本HYPERLINK市場需求潛量大，購買力強，且沒有同類產品競爭者，使公司人員興奮不已。在調查基礎上又按年齡層次將日本女性化妝品市場劃分為15～18歲、18～25歲(婚前)、25～35歲及35歲以上四個子市場，并選擇了其中最大的一個子市場進行重點開發。營銷經理對前期工作感到相當滿意，為確保成功，他正在思考再進行一次市場試驗。另外公司經理還等著與他討論應采取體積定價策略。問題：(1)該公司運用的搜集一手資料的調查法一般有哪幾種方式？各有何特點？(2)該公司進行市場細分的細分變量主要是什么？根據日本市場的特點，公司選擇的最大子市場應該是哪個？為什么？(3)請你為該公司營銷經理提供幾種進行市場試驗的方法。(4)作為新產品，你認為該公司應采取何種定價策略？為什么？參考答案要點：(1)電話訪問、郵寄問卷和人員訪問及其特點。(2)地理變量和人口變量。18—25歲(婚前)這個子市場，因為日本女性婚后在家的多。(3)銷售波動調查法、模擬商店法、有控制的市場試驗和試驗市場及其含義。(4)撇脂定價的含義及其條件。二、睡衣風波1997年美國和加拿大之間圍繞“古巴睡衣”問題發生了一場政治紛爭，而夾在兩者之間的是一家百貨業的跨國公司——沃爾—馬特公司。當時，爭執的激烈程度可以從下面的報紙新聞標題中見得一斑：“將古巴睡衣從加拿大貨架撤下：沃爾—馬特公司引起紛爭”、“古巴問題：沃爾—馬特公司因撤下睡衣而陷入困境”、“睡衣賭局：加拿大與美國賭外交”、“沃爾—馬特公司將古巴睡衣放回貨架。”這一爭端是由美國對古巴的禁運引起的。美國禁止其公司與古巴進行貿易往來，但在加拿大的美國公司是否也應執行禁運呢?當時，沃爾—馬特加拿大分公司采購了一批古巴生產的睡衣，美國總部的官員意識到此批睡衣的原產地是古巴后，便發出指令要求撤下所有古巴生產的睡衣，因為那樣做違反了美赫爾姆斯——伯頓法。這一法律禁止美國公司及其在國外的子公司與古巴通商。而加拿大則是因美國法律對其主權的侵犯而惱怒，他們認為加拿大人有權決定是否購買古巴生產的睡衣。這樣，沃爾—馬特公司便成了加、美對外政策沖突的犧牲品。沃爾—馬特在加拿大的公司如果繼續銷售那些睡衣，則會因違反美國法律而被處以100萬美元的罰款。且還可能會因此而被判刑。但是，如果按其母公司的指示將加拿大商店中的睡衣撤回，按照加拿大法律，會被處以120萬美元的罰款。問題：(1)造成沃爾—馬特公司困難處境的原因是什么?(4分)(2)結合案例說明政治環境與法律環境之間的關系。(4分)答：(1)是由于東道國(加拿大)和母國(美國)政治和法律環境的沖突造成的。(2)法律環境是由政治環境衍生而來的，國際營銷人員應當結合政治環境研究法律環境。三、時新商場對折銷售何以成功湖北十堰市時新商場是一個以經營紡織品為主的商場。近幾年來，由于受紡織品銷售不景氣的大氣候的影響，生意比較平淡。尤其是大批的鞋類積壓，使商場舉步維艱。其中僅旅游鞋就占用了40萬元資金。為了擺脫被動局面，1993年11月份商場用半個月的時間對折銷售旅游鞋。該店在十堰市最具影響的《車城文化報》上宣稱：此舉措是以加速資金周轉，盤活資金為目的，商場將虧損十萬元。當這個消息傳播出去以后，該店鞋柜每天顧客熙熙攘攘，鞋柜前里三層外三層，這種情況持續了十五天，該店銷售的旅游鞋不僅有仿皮鞋（40）、普通鞋（60），也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定價也只有70元。這些鞋全部銷售一空。結果，該店不僅沒有虧損，反而賺了5萬元。[試析]時新商場經營成功的原因。[分析]現代經營學是從買主出發，將市場看作主要是賣方的活動，認為市場是實現現實和潛在交換的一切活動。市場=人口+購買力+購買意向，也就是說市場是人口、購買力和購買意向的集合。由此可見，看一種商品有沒有市場，或者說市場是否已經形成，就要看是否具備這三個要素，三要素缺一，就不能形成市場，只有三者具備，這個市場才有經營取勝的可能。十堰市時新商場經營旅游鞋之所以成功，從市場概念來看，主要是該店根據當時形成市場的三要素同時具備的情況大膽HYPERLINK開拓市場，采取了靈活的營銷方式。第一，人口是形成市場的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定程度上決定了市場的大小。因此，看某一商品是否有銷路，首先要看能夠接受這種商品的消費者有多少。十堰市屬中小型城市，人口是足夠多的，不成問題的。第二，購買力。有了人口，不一定就能形成一定的市場，還要看這些人口有無購買力，有購買力的人口有多少。十堰市旅游鞋銷售困難，其主要原因是價格貴，超過了大多數消費者的貨幣支付能力。時新商場針對這種情況，果斷地運用了對折降價售賣的招數，立即吸引了成千上萬的顧客，由于符合市場購買力狀況，形成了搶購熱潮。第三，從購買意向來看，旅游鞋具有舒適耐穿、容易清潔、品質高級、式樣高雅，而且冬天穿者保暖的特點。人人都希望擁有旅游鞋，只是價格太高，有些顧客只能望鞋興嘆，而時新商場價格對折，正好迎合顧客之需，符合消費者的購買意向。總之，從現代市場概念來看，時新商場抓住了形成市場的三個要素，看準了市場，大膽開拓，終于取得了成功。四、顧客永遠是正確的舊上海有一家永安公司，以經營百貨著稱。老板郭樂的經營宗旨是：在商品的花色品種上迎合市場的需要，在售貨方式上千方百計地使顧客滿意。商場的顯眼處用霓虹燈制成英文標語：Customersarealwaysright!（顧客永遠是對的！）作為每個營業員必須格守的準則。為了攏住一批常客，公司實行了這樣一些服務方式：一是把為重點顧客送貨上門訂為一條制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顧。二是公司鼓勵營業員爭取顧客的信任，密切與顧客的關系，對那些?拉?得主顧客的營業員特別器重，不惜酬以重薪和高額獎金。三是公司針對有錢人喜歡講排場、比闊氣、愛虛榮的心理，采取一種憑?折子?購貨的賒銷方式，顧客到永安公司來購物，不用付現款，只需到存折上記上賬。。四是爭取把一般市民顧客吸引到商店里來。如此四策的實施，使永安公司成為這樣一家特殊商店：無論上流社會和一般市民，只要光顧這里，都能滿意而歸。整個商場整天擠得水泄不通，生意格外紅火。日本著名的大倉飯店，是世界上獨具一格的高級飯店，是真正的?家外之家?，大倉飯店有一條不成文的信條，?顧客永遠是正確的。?大倉飯店的職工受到嚴格的訓練，必須誠心誠意地接受每個顧客的意見和建議，使顧客的要求盡可能得到滿足，成為名副其實的?顧客之家?。[試析]“顧客是永遠正確的”這個觀點對不對？你是怎樣理解的？[分析]這個觀點是正確的。它符合企業營銷活動必須以顧客為中心，以消費者需求作為營銷出發點的觀點。作為經營者，必須時刻牢記“顧客永遠是正確的”這條黃金法則。一般人咋聽起來，似乎頗感“顧客永遠是正確的”這句話太絕對了。人無完人，金無足赤，顧客不對的地方多著呢。但從本質上理解，它隱含的意思是“顧客的需要就是企業的奮斗目標”。在處理與顧客的關系時，企業應站在顧客的立場上，想顧客之所想，急顧客之所急，并能虛心接受或聽取顧客的意見或建議，對自己的產品或服務提出更高的要求，以更好地滿足顧客只需。事實上顧客的利益和企業自身的利益是一致的，企業越能滿足顧客的利益，就越能擁有顧客，從而更能發展自己。但顧客與企業并非沒有矛盾，特別是當企業與顧客發生沖突時，這條法則更應顯靈，更需遵守。當顧客確實受到損害，比如買到的是低質高價假冒偽劣商品，服務不夠周到，甚至花錢買氣受，違反消費者利益等等。此時，即使顧客采取了粗暴無禮的態度，或者向上申訴，都是無可非議的；當顧客利益并未受到損害，比如顧客自身情緒不好，工作或生活遇到不順心的事，抑或顧客故意尋釁鬧事。此時，企業當事人應體諒顧客之心，給與耐心和企的解釋，曉之以理，動之以情，導之以行，做到有理有節，既忍辱負重又堅持原則，一般情況下，顧客是會“報之以李”的。即使對蠻不講理的人，營業人員最好也不要與之頂撞，應送保安部門處理。日本大倉飯店的這種企業精神，充分體現該店高度重視顧客利益，把顧客放到至高無上的位置，是“顧客就是上帝”的又一體現。企業經營者應該記住：尊重顧客就是尊重自己，尊重顧客就是獲取利潤。五、新型捕鼠器緣何沒市場？美國一家制造捕鼠器的公司，為了試制一種適宜于老鼠生活習性的捕鼠器，組織力量花了若干年時間研究了老鼠的吃、活動和休息等各方面的特征，終于制造出了受老鼠?歡迎?的一種新型捕鼠器。新產品完成后，屢經試驗，捕鼠效果確實不錯，捕鼠率百分之百，同時與老式捕鼠器相比，新型捕鼠器還有以下優點：①外觀大方，造型優美；②捕鼠器頂端有按鈕，捕到老鼠后只要一按按鈕，死鼠就會掉落；③可終日臵于室內，不必夜間投器，白天收拾，絕對安全，也不會傷害兒童；④可重復使用，一個新型捕鼠器可抵好幾個老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消費者的青睞，但好景不長，市場迅速萎縮了。是何原因致使這么好的東西卻沒有達到預計的銷售業績呢？后來查明，其致命原因是：第一，購買該新型捕鼠器的買主一般是家庭中的男性。他們每天就寢前安裝好捕鼠器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任務留給了家庭主婦。主婦們見死鼠就害怕、惡心，同時又擔心捕鼠器不安全，會傷害到人。結果許多家庭主婦只好將死鼠連同捕鼠器一塊丟棄，由此消費者感到代價太大，因此主婦們不希望自己的丈夫再買這種捕鼠器。第二，由于該捕鼠器造型美觀，價格自然較高，所以中、低收入的家庭購買一個便重復多次使用，況且家中老鼠在捕捉幾只后就可以?休息?一段時間，重復購買因而減少，銷量自然下降。高收入的家庭，雖然可以多買幾個，但是用后處理很傷腦筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后，可以與老鼠一起扔進垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下來吧又該放在哪兒呢？另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有關老鼠的可怕念頭。[試析]結合本案例，說明美國這家制造新型捕鼠器的公司失敗的根本原因是什么？[分析]該捕鼠器公司以生產觀念為指導，不考慮消費者的需求，自以為是，閉門造車是導致其失敗的根本原因，正確的做法應是以消費者為中心，以市場需求為導向，在市場調查的基礎上，考慮消費者的愿望和需要，搞清楚消費者是希望更好的捕鼠器呢或是他們更希望的是一個解決老鼠問的辦法呢？比如用化學藥品代替捕鼠器，同時還要搞清楚究竟有多少消費者需要新型捕鼠器，然后再作相應的產品策略和確定一定的生產量。六、日本三洋公司的電冰箱日本三洋公司的電冰箱曾經一度滯銷，開發部部長為探究其原因，召集了幾十名家庭主婦到公司征求意見。有一位婦女說：?現在的冰箱都是單門的，每次打開冰箱取食物時，冰箱冷氣大量往外跑，很可惜。要是能能夠將冰箱的外門制造成上下兩半，取東西時只需打開所須的那一半，就一定能夠節省好多冷氣，大家肯定很歡迎。?部長根據這一條意見，立即組織人員進行研究、設計，沒隔多久，?三洋雙門冰箱?便問世了，成為飲譽全球的新產品。無獨有偶。有一次，安徽美菱股份有限公司總經理到北京出差，在一家商場看見一位小伙子摸著?美菱?冰箱自言自語到：?這冰箱好到是好，就是冷凍室太小了。?總經理聽到此話如獲至寶，回廠后馬上組織力量公關，很快開發推出了181型大冷凍室冰箱，投放市場后十分熱銷。請認真閱讀以上案例，回答下列問題（在每小題后的備選答案中選擇一個或一個以上正確的，將其序號填入題后括號內。）1、從這兩則事例中，可以看出，三洋公司和美菱公司是以（

D

）為指導思想。A、產品觀念

B、銷售觀念

C、生產觀念

D、市場營銷觀念2、這兩家公司推出的新產品屬于（

C

）A、全新產品

B、換代產品

C、改進產品

D、新牌子產品3、這兩種新產品的“構想”來源是（ABCD）A、消費者

B、競爭者

C、供應商

D、專家4、從這兩則事例，你認為一個成功的新產品應具備（BCD）特征。A、優越于現有產品

B、能夠刺激新的需求水平C、適合社會的經濟和技術水平

D、有較低的價格七、萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿易，接著?什么賺錢就干什么?。到1991年底，萬科的業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。在企業發展方向上，其創始人王石曾提出，把萬科建成一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型?綜合商社?。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數億元資金，一方面將業務向全國多個地區、多個領域擴展，另一方面向國內30多家企業參股，多元化發展的速度和程度達到其歷史頂點。雖然萬科的每一項業務都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經營戰略發生了重大改變：第一，在涉足的多個領域中，萬科于1993年提出以房地產為主業，從而改變過去的攤子平鋪、主業不突出的局面；第二，在房地產的經營品種上，萬科于1994年提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；第三，在房地產的投資地域分布上，萬科于1995年提出回師深圳，由全國13個城市轉為重點經營京、津、滬、深四個城市，其中以深圳為重中之重；第四，在股權投資上，萬科從1994年開始，對在全國30多家企業持有的股份進行分期轉讓。請問：萬科集團的多元化經營是成功的，因為其每一項業務都盈利，但是，為什么萬科集團要從多元化經營向單一領域經營回歸呢？你如何看待萬科集團的決策？參考答案：目前的盈利不代表永遠盈利。萬科集團由原來的多元化經營實施收縮戰略和撤退戰略，使企業將資源集中于企業最擅長的市場，有利于企業在未來的長期競爭中培養自身的競爭優勢，獲取更大利益。實施多元化經營也是很多企業完成資本積累的做法。待資本積累到一定程度，都不同程度集中于一定的主業市場。八、幾年以來，EyeMo在香港地區的滴眼劑領域中始終保持著領先地位，在消費者調查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，并且擁有最高的廣告知曉度。不過，作為市場領導者也面臨著一些挑戰。首先，過去兩年的銷售額顯示整個滴眼劑市場規模呈現縮減趨勢，與此同時，品牌的增長也進入停滯期。此外，消費者調查數據顯示，最經常使用EyeMo的是30-39歲年齡組的人，恰好是屬于上一代的滴眼劑的使用者。年齡在20-29歲的白領女性中電腦與互聯網的重度頻繁使用者被認為是最經常使用滴眼劑的人，但這些人卻更喜歡競爭品牌的年輕形象。公司對20-29歲的年輕白領女性進行了調查，想了解她們的消費習慣。調查主要從三方面進行的。首先，要知道她們關心什么？調查顯示，對她們中的大多數人來說，一個典型的工作意味著至少在辦公室呆8小時，并且長時間在電腦前，日光燈下工作，她們通常感到眼睛疲勞和發癢，而幾滴滴眼劑可以緩解這些癥狀，不過她們通常認為這是無關緊要的小毛病，一忍了之。令她們無法忍受的是不好的個人形象和不受人歡迎。其次，跟她們交流的最有效的方式是什么？數據表明，現有的網上活動中，電子郵件的使用率是100%，并且一些聊天工具也是比較廣泛。最后，她們是如何使用媒體的？對于EyeMo的目標受眾來說，因特網和電子郵件不僅僅是為了完成工作進行信息搜索的工具，也是獲取許多樂趣和相關資訊的渠道。在以上調查的基礎上，公司決定針對目標受眾的特點制定一個促銷方案，該方案的目標是：將營銷的重點轉移到經常使用滴眼劑的人群；創造出使用滴眼劑的必要性的驅動力；轉化EyeMoHYPERLINK品牌形象以吸引年輕的用戶，非常需要維護長期顧客關系。請結合上述有關材料幫助企業制定營銷組合策略。參考答案：將營銷的重點轉移到經常使用滴眼劑的人群，創造出使用滴眼劑的必要性的驅動力，找準產品的賣點，準確進行定位，轉化Eyemo的品牌形象，吸引年輕的用戶，維持長期的客戶關系。(1)產品策略：在產品功能應該強調該產品可增強眼細胞活力，改善眼部微循環，具有營養、潤滑、抑菌、止癢的作用，可以讓眼睛明亮，同時減少眼袋和黑眼圈，讓女性變的更靚麗，更有神采。Eyemo作為市場領導品牌如何樹立年輕的形象，吸引年輕的女性白領。可以請年輕白領崇拜的偶像做品牌代言人（比如吳小莉，楊瀾），同時在產品包裝上體現青春活力，塑造年輕活潑的品牌個性。在包裝上也應該把這種品牌個性充分體現出來。(2)價格上：因為其目標顧客群是白領女性，特別關注自己的個人形象，所以可以制定撇脂價格。(3)分銷渠道方面。除了運用傳統的藥店、醫院以外，還可以考慮利用網絡進行在線銷售。考慮到這種產品的特點，最好是利用商務中介站點進行銷售，比如一些網上商城，網上藥店進行銷售。(3)溝通策略上主要包括兩個方面：網絡廣告的內容：可以做成FLASH，一個靚麗的白領女孩，一直在電腦前工作了一天，她的眼睛發澀，流淚，酸痛，發漲，但她沒當回事，晚上和男朋友一起吃飯，男朋友驚異的說：“你的眼睛怎么出現皺紋了？”女孩??Eyemo蹦跳著過來了，幾滴藍色的滴眼劑滴入她的眼睛之后，她的眼睛變得明亮，皺紋舒展開了。網絡廣告發布方式：可以做電子郵箱廣告。在新浪，搜虎或者網易等網站上做廣告，用戶一打開郵箱，廣告就開始彈出。也可以做浮標廣告。網絡促銷方式。可以選擇在一個大網站搞促銷互動。有獎玩游戲。游戲的設計中應該把用眼常識，EYEMO的作用等相關知識點嵌如其中。還可以發起評選“最明亮的眼睛”的評選活動，參賽者主要為20-29歲的白領女性。九、日本泡泡糖市場年銷售額約為740億日元，其中大部分被?勞特?所壟斷。可謂江山唯?勞特?獨坐，其他企業再想擠進泡泡糖市場談何容易。但江崎糖業公司對此卻不畏懼。公司成立了市場開發班子，專門研究霸主?勞特?產品的不足和短處，尋找市場的縫隙。經過周密的調查分析，終于發現?勞特?的四點不足：第一，以成年人為對象的泡泡糖市場正擴大，而?勞特?卻仍舊把重點放在兒童泡泡糖市場上；第二，?勞特?的產品主要是果味性泡泡糖，而現在消費者的需求正在多樣化；第三，?勞特?多年來一直生產單調的條板泡泡糖；缺乏新型式樣；第四，?勞特?產品的價格是110日元，顧客購買時需多掏10日元的硬幣，往往感到不便。通過分析，江崎糖業公司決定以成人泡泡糖市場為目標市場，并制定了相應的市場營銷策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大產品：司機用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強烈的刺激消除司機的困倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過添加葉綠素，可以改變人的不良情緒。并精心設計了產品的包裝和造型，價格為50日元和100日元兩種，避免了找零錢的麻煩。功能性泡泡糖問世后，像颶風一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進了由?勞特?獨霸的泡泡糖市場，而且占領了一定市場份額，從零猛升到25％，當年銷售額175億日元。你認為江崎公司成功的經驗是什么？參考答案：江崎公司的成功在于：(1)公司善于進行市場調查，通過認真調查，發現市場領導者的劣勢,攻擊其薄弱點，填補市場空白。(2)公司對泡泡糖市場按照消費者的年齡,追求的利益不同等進行細分,生產出各種各樣的泡泡糖更好地滿足不同細分市場顧客的需求，因而能夠取得成功。十、HR公司是我國知名的家電企業之一，在國內獲得了強有力的市場地位之后，該公司從1998年開始將目光投向國際市場。在進入歐洲和美國之前，該公司的產品首先進入了中東和東南亞地區市場，并在這些地區賺取了一些利潤，但公司發現，在這些市場無法創造世界性的品牌。公司的首席執行官認為，要想達到市場競爭的最高境界-經營品牌，就必須進入到名牌林立的歐美地區。他對此有一個形象的比喻：下棋找高手。他為HR公司選擇的高手是：歐洲和美國。1999年，公司用年薪25萬美元聘請了美國人史密斯作為美國貿易部的總裁。史密斯認為要讓美國人知道HR，事半功倍的做法是與"足夠好"的中間商合作。一開始他就把目光投向美國最大的連鎖超市-沃爾瑪。沃爾瑪在全美國有2700多家連鎖店，每一家店內都擺滿了來自世界各地的名牌產品。史密斯清楚，要讓這家在美國消費者中享有很高聲譽的連鎖商店接受一個陌生的品牌十分困難，但一旦進入沃爾瑪，HR公司的產品不僅能夠有一個穩定的銷量，而且可以從沃爾瑪出色的經營管理中獲益良多。此外，史密斯也看中了沃爾瑪長期經營家電的專業經驗和條件。整整兩年的時間，史密斯甚至沒有機會讓沃爾瑪看一眼HR的產品。直到有一天，他在沃爾瑪總部的對面豎起一塊HR的廣告牌，希望沃爾瑪高層管理者在工作間隙，眺望窗外的時候能發現HR。功夫不負有心人，沃爾瑪終于對這個整天等候在窗口的HR有了興趣。但史密斯說：廣告并不是我們贏得沃爾瑪這樣的客戶的唯一原因，我們有很好的質量，很好的服務及很好的技術支持。沃爾瑪選擇我們是因為我們能夠提供它需要的產品。目前，HR的產品在沃爾瑪銷售很好。（1）運用本課程有關原理，簡析HR公司為什么選擇沃爾瑪作為中間商?（2）HR公司選聘史密斯負責其美國公司的營銷管理工作有哪些好處?參考答案：(1)HR選擇沃爾瑪作為中間商主要是因為:①沃爾瑪的分銷覆蓋面廣,在全美國有2700家連鎖店。②沃爾瑪有良好的商業信譽。③沃爾瑪有長期經營家電的專業條件和經驗。(2)HR公司選聘史密斯負責其美國公司的營銷管理工作主要有以下幾個方面的好處:作為東道國人員,他了解本國市場,對市場的敏感性強,沒有語言和文化的障礙,熟悉當地的法律,而且他熟悉當地的渠道網絡,能夠合理利用資源。十一、20世紀80-90年代，我國彩電生產能力急劇擴張，加上外商轉移到大陸的生產能力，到90年代末總生產能力突破4000萬臺/年，但內需加上出口總計不足3000萬臺/年。此外，一些核心技術仍控制在外商手中，并存在著國產彩電嚴重趨同化等問題。自1989年長虹首次發動價格戰以來，彩電市場頻頻爆發價格大戰。其中，（1）我國彩電市場為什么會頻頻爆發價格大戰？（2）彩電降價為什么會有利于擴大銷售？在以后的價格大戰中，長虹失敗的基本原因是什么？（3）你認為振興我國彩電產業的出路何在？參考答案：（1）我國彩電市場之所以會爆發價格戰主要原因在于：彩電市場產品供大于求，各大彩電制造商為了爭奪市場份額相互競爭，由于各個制造商在產品方面沒有太大的差異，只有通過降價的方式才能吸引顧客，這樣必然會爆發價格戰。（2）因為通過降價可以吸引對價格比較敏感的顧客群，因此通過降價可以擴大銷售量。但是當對價格敏感的市場飽和以后，再降價就沒有多大效果了。而市場上出現了更新換代的新產品，吸引了一部門顧客，所以長虹的市場份額不但沒有上升反而下降了。（3）我國彩電行業之所以停留在低水平的價格上，主要原因在于沒有自主的知識產權，沒有先進的技術。所以我國彩電行業未來要加大在研究開發方面的投入，加快新產品開發的速度，增強售后服務水平，這樣才能打造核心競爭力。十二、“百事”與“可口”一進一退說明了什么？八十年代，由于印度國內軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。與此同時，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占領印度市場就必須消除當地政治力量的對抗情緒。百事可樂公司認為要解決這個問題就必須向印度政府提出一項是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表示要幫助印度出口一定數量的農產品以彌補印度進口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發展農村經濟轉讓食品加工、包裝和水處理技術，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領了印度軟飲料市場。[試析]百事可樂成功的關鍵因素是什么？反映了什么營銷觀念？[分析]顯然，百事可樂成功的關鍵不在于產品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰”與“公眾輿論戰”上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關系已成為市場營銷中心出現的兩個考慮要點。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦·科特勒提出了大市場營銷觀念，即現代市場營銷已突破了以產品、價格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個P，即“政治力量”（politicalpower）和公共關系（publicrelations）。科特勒認為：在貿易保護主義重新抬頭和政府干預經濟力量加強的情況下，即使企業的產品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當，這種產品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進口；美國建筑行業是世界上最有競爭力的，但由于同樣的原因在日本建筑項目投標中屢屢失敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。大市場營銷觀念雖然有美國人提出并最先付諸實踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強大得多。1990年，日本共有140個政府機構和企業在美國雇傭了院外活動和宣傳活動的代理機構。日本通過金錢收買等方式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理人，并通過他們來左右美國的貿易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統特別助理、總統顧問、白宮副新聞秘書、副總統辦公廳主任、美國國際貿易委員會主席等要人。通過他們，日本產品源源不斷打入美國市場并獲得大量優惠，如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯及捷克等國出售美國規定的“受控產品”，包括潛艇推進器及計算機芯片等，美國本擬對其進行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營銷”擺脫了制裁。事實上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經濟，政治活動與經濟活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業化被動為主動。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。十三、豐田公司認識到全世界有大量的消費者希望得到和承擔一輛昂貴的汽車。在這群人中，許多消費者愿意買奔馳，但又認為價格過高了。他們希望購買象奔馳同樣性能的車，并且價格要合理。這給了豐田一個想法，開發一輛能與奔馳競爭，甚至定位于更高價值的轎車，一個?聰明?的購買者欲獲得身價但不會浪費錢。豐田的設計者和工程師開發了凌志汽車并開展多方位的進攻。新汽車象雕塑品，安裝精良，內部裝飾豪華豐田的廣告畫面旁邊顯示的是奔馳，并寫上標語：?這也許是歷史上第一次，只需花36，000美元就能買到值73，000美元的高級轎車。?豐田努力挑選能高度勝任的經銷商和精心設計陳列室，并把銷售作為汽車設計的工作之一，陳列室有寬敞的空間，布臵了鮮花和觀賞植物，免費提供咖啡，備有專業的銷售員。經銷商開列了潛在客戶的名單，向他們寄發手冊，內含12分鐘戲劇性體現凌志績效功能的錄像帶。例如，錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當奔馳引擎發動時，水發生抖動，而凌志卻沒有，這說明凌志有更平穩的引擎和提供更穩定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤旁，當凌志急轉彎時，水不溢出來——這另人興奮。購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員（免費的）。針對凌志的挑戰，奔馳應該如何應對？（應該采取什么樣的市場營銷組合策略）參考答案：針對凌志的挑戰,奔馳不應該降價,而應該保持原價,甚至應該提高產品的價格,同時要采取相應的營銷組合策略來支持其高價格策略。(1)奔馳采用的是高質量-高價格的溢價策略,而凌志采用的是高質量-中等價格的優良價值策略來發動對奔馳的攻擊.在這種情況下奔馳不能降價,因為一旦降價意味著它以前所采取的策略是對顧客的一種欺騙。(2)凌志的目標顧客群和奔馳的目標顧客群也不相同.凌志的目標顧客群是那些希望能夠得到象奔馳一樣的性能的車,同時又要求合理價格的人.顧客在購買產品時,不僅關注產品質量和價格,同時還關注品牌內涵.對于其目標顧客群來說,奔馳不僅代表著高質量,而且也是身份和地位的象征,有著豐富的品牌內涵,這一點凌志是無法與之抗衡的.(3)所以在這種情況下,奔馳決不能降價來與凌志打價格戰.但是奔馳應該采取相應的營銷組合策略來應對凌志的挑戰.在產品方面,奔馳應該致力于提高產品質量,使得在質量上超越凌志車,更加完美,使凌志無法攻擊其產品質量.在渠道方面,應該選擇優秀的中間商,為顧客提供高附加值的服務,通過服務塑造差異,提高價值.在促銷溝通方面,致力于打造豐厚的品牌內涵,提高顧客的忠誠度。總之,面對凌志的挑戰,奔馳應該繼續完善產品質量的同時,突出品牌個性和內涵,牢牢抓住自己的目標顧客群,不能陷入價格戰的泥潭中。十四、柯達與富士兩家公司的產品結構幾乎完全一樣，雙方在中國市場的爭奪非常激烈。柯達在中國市場的主要銷售渠道：中國設廠——區域分銷——零售商。而在渠道寬度上，柯達選擇的經銷商數量并不多，其特點是經銷商專業化，不同類型的產品由不同專業公司代理。在廣州，柯達的民用、專業、磁記錄和醫療產品分別由相關行業專業性很強的公司代理，柯達在中國的很多城市直接設立辦事處，辦事處市場部按不同產品設立不同產品部，負責所在區域的產品相關工作。富士在中國市場的主要銷售渠道：日本廠家——中港澳總代理——中國區域代理——主要城市代理——零售商。富士在中國銷售的產品，除了少數以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產，其他絕大多數產品都從日本原地生產。在經銷商選擇上，也與柯達不同。富士的中港澳總代理——香港富士攝影器材有限公司，是其在中國、香港、澳門的獨家經銷，而在中國的區域分銷上，除醫療產品等少數產品，因為專業性很強而由專業醫療公司代理，其他產品多數由一家公司經銷。請評價柯達、富士兩家公司的渠道策略參考答案：柯達渠道較短，而富士渠道較長。渠道長導致對渠道中間環節的控制和管理難以到位，因而富士出現了諸如假冒偽劣產品的現象。相對于富士，柯達采用了較窄的渠道策略。每種產品都有專門的銷售人員負責，富士則主要是一人同時代理多種產品，導致新產品或不好銷的產品難以得到足夠重視。十五、1969年，美國啤酒業中的?老八?，米勒啤酒公司，被菲力浦〃莫里斯公司(PM)收購。PM公司，這個國際煙草業的巨人，在60年代憑借高超的營銷技術取得了輝煌的戰績：在美國的市場份額從第四位升到第二，公司的?萬寶路?牌香煙銷售量成為世界第一。當時的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的?反對吸煙?運動的威脅。為了分散經營風險，他們決定進入啤酒行業，在這個領域一展身手。那時美國啤酒業，是一種寡頭競爭的態勢。市場領導者安修索.布希公司(AB)的主要品牌是?百威?和?麥可龍?，市場份額約占1／4。佩斯特藍帶公司處于市場挑戰者的地位，市場份額占15％。米勒公司在第八位，份額僅占6％。啤酒業的競爭雖已很激烈，但啤酒公司營銷的手段仍很低級，他們在營銷中缺乏市場細分和產品定位的意識，把消費者籠統地看成一個需求沒有什么區別的整體，用一種包裝、一種廣告、一個產品向所有的顧客推銷。PM公司兼并了米勒公司之后；在營銷戰略上做了根本性的調整。他們派出煙草營銷的一流好手充實到米勒公司，決心再創啤酒中的?萬寶路?。在做出營銷決策以前，米勒公司進行了認真的市場調查。他們發現，若按使用率對啤酒市場進行細分，啤酒飲用者可細分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者1／8。他們還發現，重度使用者有著下列特征：多是藍領階層；年齡多在30歲左右；每天看電視3，5小時以上；愛好體育運動：米勒公司決定把目標市場定在重度使用者身上，并果斷地決定對米勒的?海雷夫?牌啤酒進行重新定位。?海雷夫?牌啤酒是米勒公司的?旗艦?，素有?啤酒中的香檳?之稱，在許多消費者心目中是一種價高質優的?精品啤酒?：這種啤酒很受婦女和社會中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者。米勒決心把?海雷夫?獻給那些?真正愛喝啤酒的人?。重新定位從廣告開始，他們考慮到目標顧客的心理、職業、年齡、習慣等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標方面作了很多變化。他們首先在電視臺特約了一個?米勒天地?欄目，廣告主題變成了?你有多少時間，我們就有多少啤酒?來吸引那些?啤酒壇子?。廣告畫面中出現的盡是些激動人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊員緊張地滅火，年輕人騎著摩托沖下陡坡。他們甚至請來了當時美國最著名的籃球明星張伯倫來為啤酒客助興。為了配合廣告攻勢，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝?海雷夫?，這種小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯，夏天顧客喝這種啤酒時不用擔心剩余的啤酒會變熱。這種小瓶子的啤酒還很好地滿足了那部分輕度使用者，尤其是婦女和老人，他們啜完一杯，不多不少，正好。?海雷夫?的重新定位戰略當然非常成功，到了1978年，這種牌子的啤酒年銷量達2000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。海雷夫?的成功，鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進入另一個細分市場——低熱度啤酒市場。進入70年代，美國各地的?保護健康運動?方興未艾，米勒注意到對節食很敏感的顧客群在不斷擴大，即使那些很愛喝啤酒的人也在關心喝啤酒會使人發胖的問題。當時美國已有低熱啤酒出現，但銷路不佳。米勒斷定這一情況的出現并不是因為人們不能接受低熱啤酒的概念，而是不當的定位所致，他們錯誤地把這種啤酒向那些注重節食但并不愛喝啤酒的人推銷；米勒公司看好這一市場，他們花了一年多的時間來尋找一個新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無異。1973年，米勒公司的低熱啤酒——?萊特?牌啤酒終于問世。對?萊特?的推出，米勒可謂小心翼翼。他們找來一家著名的廣告商來為?萊特?設計包裝，對設計提出了4條要求：(1)瓶子應給人一種高質量的印象；(2)要有男子氣；(3)在銷售點一定能奪人眼目；(4)要能使人聯想起啤酒的好口味。為了打好這一仗，他們還慎重地選擇了4個城市進行試銷，這4個地方的競爭環境、價格、口味偏好都不相同。廣告攻勢自然也很猛烈，電視、電臺和整版報紙廣告一塊上，對目標顧客進行輪番轟炸。廣告主題，米勒用的是?您所有對啤酒的夢想都在萊特中?。廣告信息中強調：(1)低熱度啤酒喝后不會使你感到腹脹；(2)?萊特?的口感與?海雷夫?一樣，味道好極了。米勒還故伎重演，找來了大體育明星拍廣告并給出證詞：萊特只含普通啤酒1／3的熱量，但口味更好，你可以開懷暢飲而不會有腹脹的感覺。瞧，還可以像我一樣的健美。試銷的效果的確不壞，不但銷售額在增加，而且顧客重復購買率很高。到了1975年，米勒公司才開始全面出擊，廣告攻勢在美國各地展開，當年廣告費總額達到1100萬美元(僅?萊特?一項)。公眾對?萊特?啤酒的反應之強烈，就連米勒公司也感到意外：各地的?萊特?啤酒供不應求，米勒公司不得不擴大生產規模。起初，許多啤酒商批評米勒公司?十分不慎重地進入一個根本不存在的市場?，但米勒的成功很快堵上了他們的嘴巴，他們也匆匆忙忙地擠進這一市場，不過此時米勒公司已在這個細分市場上穩穩地坐上了第一把金交椅。?萊特?啤酒的市場成長率一直很快。1975年銷量是200萬箱，1976年便達500萬箱，1979年更達到l000多萬箱。1980年，這個牌號的啤酒售量列在?百威?、?海雷夫?之后，名列第三位，超過了老牌的?藍帶?啤酒。1974年底，米勒公司又向AB公司贏利最多的產品——?麥可龍?牌發起了挑戰。?麥可龍?是AB公司啤酒中質量最高、價格最貴、市場成長率最快的產品，AB公司依靠它一直穩穩地占領著最高檔啤酒這一細分市場。米勒公司豈肯放過，不過這次米勒公司卻沒有強攻而是用了一招漂亮的?移花接木?之術。它購買了在美國很受歡迎的德國高檔啤酒?老溫伯?的特許品牌，開始在國內生產。米勒把?老溫伯?的價格定得更高，廣告中一群西裝筆挺、氣概不凡的雅皮士舉杯同飲，說道：?今晚，來喝老溫伯。?很快，?麥可龍?在這一市場中的領導地位也開始動搖。在整個70年代，米勒公司的營銷取得巨大的成功。到了1980年，米勒公司的市場份額已達21.1％，總銷售收入達26億美元。米勒啤酒被稱為?世紀口味?（1）米勒啤酒公司的市場細分標準及市場細分策略是什么？該公司主要占領了哪些細分市場？為了占領這些市場他們采取了哪些策略？（2）米勒啤酒公司的成功經驗是什么？從中可以得到什么啟示？參考答案：（1）米勒啤酒公司在對啤酒市場進行細分時采用的細分標準分別是：使用量、購買者追求的利益以及消費者的收入，社會階層。A海雷夫啤酒占領了啤酒重度飲用者市場和部分輕度飲用者市場。為了占領重度飲用者市場，公司首先認真做了市場調查，在此基礎上進行市場細分，并決定對海雷夫啤酒重新進行市場定位，并且根據目標顧客群的特征成功地進行定位溝通。B萊特啤酒了占據了愛喝啤酒又擔心發胖的顧客構成的市場。公司在推出新產品時，非常謹慎，在試銷的基礎上，再把產品大批量投放市場，配合強大的廣告攻勢，使得產品大獲全勝，在這個細分市場上搶占先機。C老溫伯搶占了高檔啤酒市場。公司采用購買現有高檔啤酒品牌特許使用權的方式進入高檔啤酒市場。（2）從案例中我們可以看出，米勒公司的成功經驗在于其認真進行市場調查，并在此基礎上進行市場細分，發現市場機會，抓住市場機會。要把握市場機會，占領某一細分市場，必須采用整合營銷策略，進行市場定位。啟示：觀念指導行動，行動帶來結果，掌握市場細分，市場定位，整合營銷等觀念給企業的營銷活動注入了新的理念，在這種理念的指導下開展營銷活動，能夠提升企業市場競爭力，開拓市場競爭新局面。十六、山水豆腐闖北美山水豆腐公司在中國是有一定名望的，但是，他們豆腐一直在國內銷售。公司老板為了擴展業務，決定從國際化的觀點去考慮全公司的經營。他們在開拓國外市場中，把美國這個消費最大的市場作為進攻目標。首先反復派員到美國實地考察。他們在考察中發現，豆腐這種低熱量、高蛋白的天然食品是會受到注重保健的美國人青睞的。同時，了解到美國市場目前的豆腐容量每年7000萬美元左右，但卻有韓國、日本、中國和美國人經營的200家豆制品公司參與競爭。山水豆腐公司做出決策：在美國設廠生產豆腐，但必須要使自己的產品適合于美國人的飲食習慣和適應于美國超級市場的銷售方式。1995年11月，山水豆腐公司與當地一家公司合營，開始在美國市場經營豆腐，以?白云?商標把產品投入市場，為了使產品在超級市場的貨架上醒目，采用顏色鮮艷的、密封透明塑料盒包裝。與此同時，聘請醫生在電視等廣告媒體上介紹豆腐的營養和對人體的保健作用，并介紹豆腐的吃食方法和烹調技術。在推銷方法上，山水公司采取了既利用大型批發商的銷售網，又直接向超級市場供貨的雙管齊下推銷術。經過幾年的經營，山水豆腐公司在美國豆腐市場上已有很大的占有率，在加州，它已占據市場銷量的85-90%，它已經成為美國最大的豆腐公司，擁有從業人員64人，月產豆腐100萬塊。1998年，該公司又建一條生產豆漿的生產線，正雄心勃勃地開拓保健飲料的業務。1.山水豆腐公司充分認識到，一個產品要想在國際市場上站穩腳跟，最大的和最深遠的影響因素來自于(A)A.文化因素

B.烹調技術

C.促銷方式

D.產品商標2.山水公司在產品設計上作了哪些調整(B

)A.產品核心

B.包裝功能

C.產品功能

D.所有上述3.公司選擇保健屬性作為市場定位的依據主要是處于什么考慮(C

)A.美國人的生活習慣

B.與競爭者抗衡C.顧客群的需求

D.所有上述4.聘請醫生做廣告的主要目的是(A

)A.增加信任度

B.增加企業形象

C.增加知名度

D.所有上述5.公司利用大型批發商主要是處于以下考慮(

B)A.產品易損性

B.對當地銷售渠道不熟悉C.直接得到大量信息

D.上述均不對十七、派克公司派克公司生產的鋼筆在全球一直享有盛譽。公司在40年代至50年代正處于發展的高峰期。然而，此間，匈牙利人拜羅兄弟發明了圓珠筆，一舉打破了派克公司一統市場的局面。圓珠筆造價低廉，使用方便，一問世就深受廣大消費者的歡迎。派克公司在競爭中顯得被動無力，不僅身價一落千丈，銷售額驟減，而且幾乎瀕臨破產。該公司歐洲高級主管馬科利認為，派克公司在這場市場爭奪戰中的致命錯誤，是沒有以己之長，攻人之短，而是拿自己之短與別人之長相爭。鑒于此，馬科利下定決心要扭轉公司的局面。他籌集巨資，買下了派克公司，接著立即著手重塑派克鋼筆形象。派克公司生產的筆歷來講究做工，品質優良，這正是其長處，顯然不能拿這種高品質的筆去同廉價的圓珠筆在普通消費者市場上一比高低。因而新的派克公司著意突出其高雅、精美和耐用的特點，從一般大眾化的實用品市場上抽身出來，竭力宣傳其作為高社會地位的象征的特點。確立了戰略思想后，派克公司采取了兩項重要戰術措施。首先，削減派克鋼筆產量，并將原來的銷售價提高30%。同時，增加廣告預算，加強宣傳以提高派克鋼筆作為社會地位象征物品的知名度。憑借上述措施，派克筆終于在競爭中站穩了腳跟，并以華貴、精美為特征，穩居世界高檔筆市場。請根據以上情況回答:1.派克公司一度瀕臨破產的原因是(D

)A.派克筆價值昂貴

B.派克筆不實用C.派克筆使用不方便

D.受圓珠筆的沖擊2.派克公司的戰略思想體現了(D

)A.產品的整體概念

B.營銷組合的合理化C.市場調研的科學性

D.市場定位的合理性3.派克公司的定價策略是(B

)A.撇油價格策略

B.聲望價格策略C.理解價值定價策略

D.差別價格策略4.派克公司的市場細分標準依據的是(A)A.心理變數

B.人口統計變數C.地理變數

D.行為變數5.派克筆與圓珠筆競爭的成功說明，企業要貫徹現代市場營銷觀念，必須(C)A.以顧客為導向

B.不斷創新C.做到揚長避短

D.重視社會效益十八、京美食品的困境京美食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售京美牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業的重點大型企業。京美食品有限公司的前身是國營京美食品廠，一家歷史悠久的食品大廠。實際上，在兩年前，京美食品廠才改組為京美食品有限公司，而京美公司的名氣也主要來自這家產品風靡全國的大廠的聲譽。但是凡事都有利有弊。順理成章，京美食品有限公司的幾乎所有骨干人員全部來自京美食品廠，包括了所有的中層經理。上任京美公司的總經理吳志鳴就在卸任前感嘆道：?老廠的陰影一直伴隨著這家新公司。我們習慣性地用經營京美食品廠的思維來經營京美有限公司。如果一個新產品看起來能帶來公司銷量的增長，我們就馬上引進，但我們很少考慮到這個產品是不是能帶來利潤……我們總是認為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固。?現任產品經理趙峰就是這么想的，他已經在京美干了超過三十年：?如果一個產品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對不對？所以顧客需要什么樣的食品，我們就應該生產什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水。?但是他同時也承認產品擴張也有經濟上的考慮——京美下屬的三十幾個食品廠普遍存在開工不足的問題，如果增加新產品，往往能夠利用閑臵的生產力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。京美的銷售原則很明確，那些要求經銷京美品牌的商店必須同時經銷京美全部系列的產品——它們有將近70種，而且經常不斷擴大——這使得只有大型的商場和超市才能做到，實際上，京美幾乎90%的銷售都是通過這些大商場或超市實現的，而小規模的商店就無能為力。對此，趙峰不以為然：?我們知道只有大商場才有足夠的地方儲存和提供京美全系列的產品，但是這使得京美的品牌形象更加優秀，充滿實力——我們的牌子從來不會和一些亂七八糟和偽劣產品混在一起。而且，大商場意味著什么？銷量？！顧客會覺得我們盡心為它們提供各種選擇，這樣就最大限度地提高了銷量。?很多規模不夠大的社區商店經常抱怨京美的這種政策，但是它們的意見一直被忽視，因為一家小商店對于京美的銷售量來說，影響實在微乎其微。1999年，由于相比其他發展迅速利潤豐厚的競爭者，京美的利潤銷量比實在太小（銷量5億元，而毛利只有50萬），公司被迫改組。為了避免京美廠根深蒂固的影響，總經理杜薇是外聘的。卸任老總吳志鳴談到失敗時歸咎于銷售部門的不得力，主管銷售的副總孫正回應說：?這不是我們的錯。我覺得老廠在二十年前擴張時就有錯誤——它是增加產品數量的橫向擴張，別人可都是縱向擴張，控制原材料和成品包裝，這樣可以更好地降低成本同時控制質量，所以別人的產品價格低卻質量好，還有利潤。?最近，孫正又建議公司生產速凍食品，這種系列的食品利潤遠高于現在公司經營的，但是杜薇仍然猶豫不決，因為她知道速凍食品的銷量不會很大，而且需要很精確的時間管理，她拿不準預期的利潤會不會實現。問題:1)假設你是新的總經理，哪些可能是低利潤的原因？2)你覺得應該如何來扭轉這種局面?參考答案：答：低利潤的原因：1)

公司組決策層總是認為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，不考慮利潤，盲目引入能增加公司銷量的新產品；2)

公司為了增加產銷能力，不斷兼并企業，實施橫向擴張，使得公司固定成本過高，靈活性降低；3)

公司要求經銷京美品牌的商店必須同時經銷京美全部系列的產品。它們有將近70種，而且經常不斷擴大——這使得只有大型的商場和超市才能做到，而小規模的商店就無能為力。這一銷售政策使得銷售渠道人為變窄；4)

公司組織中的決策層沒有人專門負責公司利潤。生產能力的擴張與銷售沒有人進行全盤謀劃。如何扭轉這種局面：1)

改變銷售政策，擴大銷路，吸引小規模的商店經銷京美的產品；2)

對現有產品組合進行優化。進行產品線銷售額和利潤分析，考慮市場需求與生產能力，縮減不賺錢的產品項目；分析市場機會，引入有獲利前景的產品項目；同時對產品組合進行監控，定期進行優化分析與產品組合調整；3)

公司組織的決策層中設專人全盤謀劃生產能力的擴張與銷售。總經理與財務總監參與審批重大銷售政策與企業兼并計劃，由財務總監負責公司利潤。十九、帕米亞無煙香煙1998年下半年，美國RJR公司的帕米亞無煙香煙在美國亞特蘭大、圣路易斯、費尼克斯等城市試銷，但是銷售量不理想，再購率很低。對于大多數人來說，帕米亞無煙香煙是個?新玩意兒?，它的一端有一個碳頭和幾個有趣的圓珠，香煙中的尼古丁來源于此，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。這種煙很難點燃，一般要點三四次，原因是它不像一般香煙那樣燃燒，并且不產生煙灰，吸過與沒吸過在外表上無明顯區別，價格比普通香煙高25％。RJR公司為此煙的生產和促銷投入3億多美元，它沒有采用以往?萬寶路?香煙等比較成功的形象廣告，而采用比較復雜的印刷廣告（顧客買?帕米亞?時，會同時得到三頁文字說明書），還采取了買一送二的鼓勵方式。公司營銷人員認為：大多數吸煙者開始會對帕米亞不適應，但隨著使用頻率和使用時間的增加，最終會適應。公司把?潔凈者之煙?作為帕米亞的主題廣告概念，宣傳帕米亞是?一種全新的吸煙享受時代的開端?。但是，帕米亞的真正利益者非吸煙者個人，而是環境和他人。RJR公司對帕米亞香煙目標市場的選擇極其廣泛，包括：（1）25歲以上，受過良好教育的文雅的吸煙者；（2）試圖戒煙和尋求替代品者；（3）吸煙成癮者；（4）生活富裕者；（5）尋求低焦油含量者；（6）老年吸煙者。來自《華爾街日報》的一個記者在亞特蘭大機場對幾十名吸煙者的一項調查表明：大多數人不喜歡帕米亞香煙，包括它的味道和太多的吸煙方式的改變。有人只吸了一兩口就扔掉了。但一位廣告公司的總裁說：?我不喜歡帕米亞，但在家中為了擺脫太太喋喋不休的嘮叨時，我會抽它。?一位長期在辦公室工作的職員說：?有時我感到疲勞，但辦公室不準吸煙。此時，帕米亞可以幫助我解決問題。?一位正打算登機長途旅行的人說：?一般情況下，我不會選擇它。但長途旅行中為打發時間，我可能會抽帕米亞。?最后，調查的結果是：60％以上的人不喜歡帕米亞香煙，主要是對它的味道和吸煙行為方式的改變不適應；40％的人回答說，只有在那些不允許冒煙的地方，才把帕米亞作為第二品牌。問題：1）帕米亞香煙的目標市場選擇以及現有營銷組合存在什么問題？2）你認為公司應該如何確定其目標市場，如何改進其營銷組合策略？參考答案：答：作為傳統香煙的替代品，公司選擇的目標市場太寬泛了。在其營銷組合策略中，產品和促銷都存在問題，產品雖然有明顯的優點但對吸煙者本人卻沒有什么利益，而促銷的說明書又太長，“潔凈者之煙”的廣告主題缺乏個性。公司可以先把“吸煙成癮者”列為目標市場，把帕米亞香煙定位于適合在不能吸傳統煙的時間和場合享用的替代品，也可以考慮把年輕的剛開始吸煙者作為目標市場，以“全新的吸煙享受”為號召，使其形成吸帕米亞香煙的習慣。二十、愛爾琴失去競爭優勢的原因何在？美國愛爾琴鐘表公司自1864年創立到本世紀50年代中期，一直是美國最好的鐘表制造商之一，享有盛譽。該公司長期以來在市場營銷中強調生產高級產品，樹立優質產品形象，并通過第一流的珠寶店和百貨公司組成龐大的銷售網推銷產品。1958年以前，銷售額一直是上升的，但此后銷售額和市場占有率開始直線下降，使其在市場中的優勢地位開始動搖。愛爾琴公司優勢地位受到損害的原因是什么？第一，在消費者方面，這時消費者對手表必須走時十分準確、必須是名牌，必須保用一輩子的觀念已經變化，消費者希望能買到走時基本準確、造型優美、價格適中的手表，即越來越多的消費者追求手表的方便性（全自動手表）、耐用性（防水防震手表）和經濟性（廉價手表）。第二，在競爭者方面，許多同行業的制造商迎合消費者需要，紛紛增加產品生產線或延長產品生產線大量生產中低檔手表。第三，在銷售渠道方面，不少美國人都想避開珠寶店的高額加成，而且在看到廉價手表時常常會產生沖動性購買。因此眾多的手表制造商開始通過大眾銷售渠道——超級市場、廉價商店、折扣商店、方便店、甚至地攤——大力推銷。[試析]分析五十年代后該公司產品在市場上受挫的根本原因何在？[分析]愛爾琴公司產品在市場上受挫的根本原因在于公司迷戀于生產精美、優質而式樣陳舊的手表，并仍用傳統的渠道推銷產品，以至于根本沒有注意到手表市場上發生的各種重大變化。在復雜多變、競爭激烈的市場環境下，愛爾琴公司“理應朝著窗外眺，卻只對著鏡子照”，目光短淺、鼠目寸光是其遭受挫折的根本原因。二十一、不二價在臺灣，制鞋也較發達，因而競爭也激烈。臺北市的金華皮鞋公司在經營上出別人不敢輕易嘗試的新招，并常取得意想不到的成績。一天，地處延平北路的金華皮鞋公司門口，掛出了?不二價?的特大招牌。所謂?不二價?即不還價。這在當時的延平北路可謂風險冒得太大。因為人們到延平北路買東西，即使打心眼里喜歡某物，也還要還點價，否則就覺得吃了虧。人們已形成概念：買東西照標價付錢是最傻不過的。久而久之，廠商們索性把售價提高兩倍左右，以便還價時折扣也好讓買賣雙方滿意。金華公司實施?不二價?不久，很多顧客對某雙皮鞋非常中意，可就是由于根深蒂固的?怕吃虧?心理，總覺得照標價付錢虧了，使許多眼見成交的生意吹了。金華遇到了歷史上最冷清的時期。許多職工抱怨：?創什么新，干脆恢復原先的做法，制定虛泛價格，來滿足顧客撿便宜的心理。?公司老板叫楊金彬，主意是他出的。聽到職工們的抱怨，楊考慮：?以自己多年經營皮鞋的經驗來看，此次打出‘不二價’新招，是有點令人發寒；但從價格上看，本公司售價是依據皮鞋質料、做工、市場狀況而確定的，且比別人的標價低一倍，自己沒有虧待顧客。?經再三權衡，他認為?顧客會貨比數家，再來金華的。?便決定挺一陣子。果然不出楊老板所料，時隔不久，金華公司門庭若市，許多顧客到可以討價的商店購買，打折后，皮鞋價格往往仍比?金華?為高。因此，顧客們紛紛回頭光顧金華。不二價的真正用意，總算被顧客了解并接受了。職員們愁眉鎖眼的臉上也露出笑顏。許多廠商看到?金華?的成功，紛紛效法，漸漸地搞起了不二價和公開標價。現在到延平北路，再也不見以往那種漫天要價和顧客大殺價的現象了。1.金華公司根據眾多的競爭者采用了自己的市場定位，即：CA.根據消費者習慣看法

B.根據產品所能體會到利益C.根據價格和質量關系

D.根據產品使用的用途2.公司經理對“不二價”的推出之所以自信，是因為他依據了：AA.成本導向定價法

B.需求導向定價法C.競爭導向定價法

D.聲望定價法3.“不二價”最終抓住了顧客什么心理？DA.便宜沒好貨

B.貨比三家

C.怕吃虧

D.貨真價實4.金華皮鞋公司實施“不二價”成功的關鍵在于：BA．沉著冷靜

B．以定價來促銷C．抓住顧客撿便宜心理

D．以不變勝萬變5.如果你作為老板，也隨楊老板的做法，你應該注意什么？CA.公共關系

B.產品特征C.需求變化和創新

D.產品形式6.延平北路其他經營者沒有成功的原因是因為：BA.追求高額利潤

B.采用無差異市場策略C.采用差異性市場策略

D.互相攀比二十二、樂凱膠片公司的渠道建設1993年，國內彩色膠卷銷量4000萬卷，1994年上升到1億卷，1995年則達到1.25億卷。中國彩卷市場總體上是城鎮大于鄉村。據統計，1991年美國人均年消費膠卷3.5個，而中國只有0.053個。據權威人士估計，中國的膠卷市場將以15%的速度增長。中國彩卷市場上，日本富士是最強有力的競爭者，在中國境內設有3000多家專賣店，占有40%的市場份額。柯達為第二大競爭者，1996年，在中國建有1700多家專營店，正在縮小與富士市場份額的差距。日本柯尼卡的快速沖擴店也已遍及中國大陸，市場份額近10%。德國愛克發建有300多家沖擴連鎖店，份額較少，但已把中國市場作為重要的目標市場。樂凱公司目前的分銷是由總公司以出廠價交給自己的銷售公司，銷售公司再以批發價格向各器材店、市場、沖擴店和其他零售店批發，最后由零售商賣給消費者。總公司每年都要給銷售公司1000多萬元的補貼，才能使其維持正常運轉。總公司給銷售公司每卷8.5元的出廠價，而銷售公司批發價為8.65～8.7元，微小的差價難以維持銷售公司的日常開支。近年來，柯達、富士大搞連鎖專賣，柯尼卡和愛可發也不甘落后。為了擠垮樂凱，一些品牌連鎖店不收樂凱膠卷沖擴，即使勉強接收，也是使用廢藥液或用柯達、富士頻道沖擴，嚴重影響了質量。公司李經理正在思考在每個城市建一些沖擴中心店，然后建立大量的收貨點以彌補網點不足的建議。你若是李經理，對這一建議有何看法與提議？參考答案：樂凱膠片公司的渠道建設：（參考要點）1.樂凱所面臨的問題：市場占有率低，銷售不暢。膠卷沖洗質量較差，嚴重影響樂凱的品牌形象和銷量。樂凱膠片公司銷售公司的膠卷差價低，獲利少，很難籌集足夠資金幫助企業擴大銷路，解決沖洗質量問題。2.樂凱的渠道建設目標：增大銷售量，提高市場份額，提高鋪貨率。提高沖洗質量，提高消費者心目中樂凱的認知價值。使顧客購買方便，能夠“隨處”方便的買到。增加銷售終端網點數，增加激勵措施，鼓勵銷售商推銷樂凱產品。調整膠卷的價格政策，解決銷售公司入不敷出的問題，使其能提高銷售渠道的控制力度。使公司能夠籌集足夠