Ch8組織結(jié)構(gòu)

第八講

跨國公司的組織結(jié)構(gòu)

本章要點

*跨國公司的組織形式

*跨國公司的管理組織結(jié)構(gòu)

*跨國公司的組織設(shè)計

*跨國公司的組織控制Ch8組織結(jié)構(gòu)跨國公司組織形式理論回顧組織結(jié)構(gòu)是為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而確定的企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力、責(zé)任、控制與協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。世上不存在最好的組織設(shè)計，它決定于企業(yè)所選的戰(zhàn)略，又支撐著戰(zhàn)略的實施。沒有組織與戰(zhàn)略的吻合，戰(zhàn)略只是紙上談兵。Ch8組織結(jié)構(gòu)由于跨國公司在國外擴張的不同階段采用不同的組織結(jié)構(gòu)。跨國公司決策面臨的兩大問題：

1、采取怎樣的分部門結(jié)構(gòu)

2、結(jié)構(gòu)如何與系統(tǒng)相適應(yīng)

最好的跨國戰(zhàn)略并不能保證成功，跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實施要求管理者要建立適當(dāng)類型的組織。Ch8組織結(jié)構(gòu)企業(yè)一旦走向國際化，將面臨

兩個基本問題：一是企業(yè)的組織形式、組織結(jié)構(gòu)能否為國際企業(yè)有彈性的全球性的市場經(jīng)營戰(zhàn)略提供最好的組織框架，以適應(yīng)全球市場的需要。二是來自于母公司的組織控制模式能否使企業(yè)運作最佳化。Ch8組織結(jié)構(gòu)國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的兩個方面法律方面的組織形式設(shè)計內(nèi)部控制方面的組織結(jié)構(gòu)形式設(shè)計Ch8組織結(jié)構(gòu)法定組織法定組織確定了母公司同其國外眾多的分公司或子公司、或海外附屬機構(gòu)等之間的法律和所有權(quán)結(jié)構(gòu)聯(lián)系，以租稅和財務(wù)關(guān)系為主要考慮因素，因而必須依靠租稅、財務(wù)及法律專家來解決。Ch8組織結(jié)構(gòu)管理組織主要涉及的是管理者職責(zé)和職權(quán)，以及溝通他們之間聯(lián)系的渠道，其主要職能是如何加強管理效率及充分利用企業(yè)資源，以求取得最大經(jīng)濟效益。Ch8組織結(jié)構(gòu)跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演進

1、出口階段組織結(jié)構(gòu)

2、母子公司結(jié)構(gòu)

3、國際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)

4、全球性組織結(jié)構(gòu)Ch8組織結(jié)構(gòu)

跨國公司的組織形式

母公司的定義：所謂母公司，是指能夠在國外擁有其它公司部分股份，或通過其它形式能控制該公司重大業(yè)務(wù)活動，使其成為自己附屬機構(gòu)的公司。母公司有時被稱為總公司、本公司或控股公司。Ch8組織結(jié)構(gòu)母公司的行為特征1、母公司能對所屬公司進行實際控制。

2、對所屬公司的控制關(guān)系是建立在股份占有或簽定契約的基礎(chǔ)上。

3、母公司在經(jīng)營體系中，始終處于主動、積極、支配、控制的地位。母公司既可采用“純粹控股公司”形式，也可采用“混合控股公司”形式。Ch8組織結(jié)構(gòu)母公司的主要任務(wù)1）制定整個公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略。2）組織公司的生產(chǎn)、銷售。3）開發(fā)公司所需的技術(shù)。4）收集、處理、分析、提供各種信息5）確定母公司、分公司、子公司之間的轉(zhuǎn)移價格。6）負責(zé)海外機構(gòu)的重大人事安排、培訓(xùn)等。7）制定各種慣例標(biāo)準(zhǔn)、行動守則，包括公司慣例程序、仲裁標(biāo)準(zhǔn)、管理準(zhǔn)則、評價指標(biāo)體系、晉升獎懲制度等。8）處理子公司之間、分公司之間的各種沖突、糾紛，以保證海外機構(gòu)工作的自主性、積極性與創(chuàng)造性。9）向海外機構(gòu)推廣新的管理技術(shù)與管理方法。Ch8組織結(jié)構(gòu)子公司子公司的定義：所謂子公司，是指由母公司開設(shè)的，但形式上仍具有獨立法人資格的公司。Ch8組織結(jié)構(gòu)子公司的行為特征1、子公司具有自己獨立的公司名稱和公司章程；2、子公司具有自己獨立的行政管理機構(gòu)；3、子公司具有自己獨立的財產(chǎn)，能獨立進行核算、自負盈虧；4、子公司可以獨立地以自己的名義進行各類民事法律活動，包括進行訴訟。Ch8組織結(jié)構(gòu)設(shè)置子公司的利弊利：1、母公司風(fēng)險減弱；2、注冊費用較低；3、申請手續(xù)復(fù)雜，但批準(zhǔn)后不易被撤銷；4、具有稅收的靈活性；5、可以獨立在東道國自主地貸款；6、子公司在其所在國終止?fàn)I業(yè)時，可采用出售其股份、合并、變賣資產(chǎn)等方式回收投資；7、子公司的經(jīng)營更具彈性。Ch8組織結(jié)構(gòu)設(shè)置子公司的利弊弊：1、設(shè)立的手續(xù)較分公司復(fù)雜；2、需要公開自己的財務(wù)狀況；3、子公司會受當(dāng)?shù)毓蓶|的制約；4、設(shè)置子公司，必須深入地研究當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟、政治、法律、文化等問題，支出的研究費用較高。Ch8組織結(jié)構(gòu)分公司定義：

所謂分公司，是指母公司在國外所開設(shè)的不具備獨立法人資格的附屬公司。Ch8組織結(jié)構(gòu)分公司的行為特征1、分公司不具備法律與經(jīng)濟的獨立性；

2、分公司的資本全部源自母公司；

3、分公司沒有自己獨立的公司名稱和公司章程；

4、分公司是以母公司的名義并根據(jù)其委托，代表母公司從事經(jīng)營業(yè)務(wù)，母公司直接控制分公司的業(yè)務(wù)。Ch8組織結(jié)構(gòu)設(shè)置分公司的利弊分析利：1、投資方式簡單；2、信譽較高；3、規(guī)模富有彈性；4、分公司在稅賦上享受一定的優(yōu)惠。Ch8組織結(jié)構(gòu)設(shè)置分公司的利弊分析弊：1、發(fā)展中國家不歡迎設(shè)置分公司；2、開設(shè)分公司注冊費用較高；3、不利于母公司的商業(yè)保密；4、缺少經(jīng)營的自主性；5、分公司在清償債務(wù)時，母公司負有連帶無限責(zé)任；6、分公司常易受到東道國的歧視；7、較難利用轉(zhuǎn)移價格；8、難以獲得延期納稅的利益；9、無法出售分公司股份或進行公司合并；10、分公司之間經(jīng)濟往來較少，缺少經(jīng)濟協(xié)作。Ch8組織結(jié)構(gòu)跨國公司的管理組織結(jié)構(gòu)從一個含有國外銷售業(yè)務(wù)的國內(nèi)企業(yè)發(fā)展到具有世界全球經(jīng)營業(yè)務(wù)的國際企業(yè)，在管理的組織結(jié)構(gòu)上是一個質(zhì)的變化，是發(fā)展國際企業(yè)中首先遇到的問題。一個國際企業(yè)對其管理的組織結(jié)構(gòu)形式的選擇同其國際業(yè)務(wù)的發(fā)展階段有密切的聯(lián)系，而選擇的結(jié)果又會對決策、信息及控制的正確與否產(chǎn)生重大的影響。Ch8組織結(jié)構(gòu)分權(quán)式的海外子公司組織結(jié)構(gòu)——是國際企業(yè)早期采用的一種組織結(jié)構(gòu)；——通常采用松散的管理方式；——母公司對子公司不直接控制。子公司的經(jīng)理僅向公司總裁直接負責(zé)，兩人僅是個人聯(lián)系，而非機構(gòu)性的聯(lián)系。Ch8組織結(jié)構(gòu)分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)適用的條件1、國際企業(yè)總部對海外經(jīng)營不熟悉，缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗；2、海外子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)在母公司總業(yè)務(wù)中所占比重較小；3、海外子公司規(guī)模較小，母公司無力對其過多的投資；4、擁有的子公司較少。Ch8組織結(jié)構(gòu)分權(quán)式海外子公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：優(yōu)勢：較易適應(yīng)海外市場，經(jīng)營靈活，自主性強，母公司負擔(dān)較小，經(jīng)營分析較低；Ch8組織結(jié)構(gòu)分權(quán)式海外子公司組織結(jié)構(gòu)的缺點：劣勢：母公司沒有專門的機構(gòu)負責(zé)海外子公司的業(yè)務(wù)，故母公司常常作出錯誤決策；子公司無法享受母公司的資源；母公與子公司的管理容易脫節(jié)。Ch8組織結(jié)構(gòu)作為對當(dāng)?shù)貤l件的反應(yīng)，一國的跨國子公司可能生產(chǎn)某些適應(yīng)當(dāng)?shù)仄玫漠a(chǎn)品。如跨國公司經(jīng)常在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)消費品，比如洗滌用品就需要進行調(diào)整來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕谩⑾礈旒夹g(shù)和供水特點。為實施區(qū)位優(yōu)勢為基礎(chǔ)的跨國戰(zhàn)略，跨國公司將其子公司配置在不同的國家來利用要素成本（勞動力、原材料）或利用其他要素，或進入一國市場。跨國公司怎樣利用其子公司獲取當(dāng)?shù)貎?yōu)勢？Ch8組織結(jié)構(gòu)案例：轉(zhuǎn)移當(dāng)?shù)貏?chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)惠普公司鼓勵其子公司成為跨國公司，并作為其產(chǎn)品創(chuàng)新與開發(fā)的全球性基地。在馬來西亞的Penang工廠對于許多微波元件產(chǎn)品和硬盤驅(qū)動器負有全球范圍的責(zé)任。起初，惠普公司的新加坡子公司還僅僅組裝鍵盤，而現(xiàn)在它已成為個人電腦、數(shù)字化產(chǎn)品和便攜式噴墨打印機的全球生產(chǎn)與研究開發(fā)中心。Ch8組織結(jié)構(gòu)國際部組織結(jié)構(gòu)是在母公司的經(jīng)營組織體系中單獨設(shè)一個“國際部”，統(tǒng)一管理公司的全部海外業(yè)務(wù)。該部與國內(nèi)業(yè)務(wù)分開，同處于平等的地位，也是一個獨立核算、自負盈虧的利潤中心。Ch8組織結(jié)構(gòu)國際部組織結(jié)構(gòu)的特點是一個有實權(quán)的部門，有自己的職能機構(gòu)，且通常由總公司的副總經(jīng)理級人員兼任國際部主管，該部負責(zé)國際經(jīng)營中的政策、戰(zhàn)略規(guī)劃、出口業(yè)務(wù)、技術(shù)授權(quán)、海外投資業(yè)務(wù)以及監(jiān)督海外子公司的建立與發(fā)展。它加強了國外子公司與公司總部的聯(lián)系，改變了母子結(jié)構(gòu)那種非正規(guī)的個人接觸式的工作關(guān)系，形成了經(jīng)常化、規(guī)范化的聯(lián)系渠道。Ch8組織結(jié)構(gòu)國際部組織結(jié)構(gòu)的適用條件1、海外子公司數(shù)目一般增至4個以上，并且海外子公司的業(yè)務(wù)量在母公司業(yè)務(wù)中占有一定的比重時；2、國際企業(yè)的國際競爭越來越激烈，母公司有必要設(shè)置一個專門機構(gòu)管理、研究、策劃海外業(yè)務(wù)；3、公司的成品種類、生產(chǎn)規(guī)模有限，且跨國經(jīng)營的區(qū)域不太廣泛時；4、母公司已具備一定數(shù)量的國際化經(jīng)營管理人才。Ch8組織結(jié)構(gòu)國際部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)勢：1、可以統(tǒng)籌安排海外子公司的生產(chǎn)營銷、一元化經(jīng)營，提高資源的利用效率。2、國際部可以享受更多的母公司的資源、得到母公司的支持；3、母公司可以進一步加強對海外子公司管理，必要時可以增加更多的投入；4、在制定母公司海外經(jīng)營戰(zhàn)略時，可以發(fā)揮重要的作用；5、由總裁的個人關(guān)系轉(zhuǎn)為正式的組織關(guān)系。Ch8組織結(jié)構(gòu)劣勢：1、國內(nèi)業(yè)務(wù)仍占有重要地位，國際部仍會受到忽視，無法得到更多的資源；2、統(tǒng)一由國際部制訂海外市場的銷售策略，往往會限制海外子公司針對當(dāng)?shù)厍闆r而靈活決策；3、與國內(nèi)部門無法相互配合；4、當(dāng)海外成品種類、市場等增多時，無法適應(yīng)；5、不能分擔(dān)公司的經(jīng)營風(fēng)險。Ch8組織結(jié)構(gòu)全球性組織結(jié)構(gòu)與國際部結(jié)構(gòu)相比，有兩個顯著的特點：1、把國內(nèi)和國外的經(jīng)營決策權(quán)都集中在母公司總部；總部不再只管或主要管國內(nèi)經(jīng)營決策。2、把國內(nèi)和國外兩者統(tǒng)一結(jié)合為一個整體，總部的任何部門都是按世界范圍來設(shè)置的，既管理國內(nèi)分支機構(gòu)，由管理國外分支機構(gòu)，為國際企業(yè)實施全球戰(zhàn)略提供了組織條件。全球組織結(jié)構(gòu)又可分為：職能、產(chǎn)品、地區(qū)和混合四種分部形式。Ch8組織結(jié)構(gòu)全球性職能組織結(jié)構(gòu)適用條件：1、通常適用于規(guī)模適中，經(jīng)營成品種類不多，標(biāo)準(zhǔn)化成品較多，市場環(huán)境穩(wěn)定；2、以全球為基礎(chǔ)由各個階段構(gòu)成的整個生產(chǎn)過程進行緊密協(xié)調(diào)和控制的國際企業(yè)；3、許多成品和原材料需要從某一個地區(qū)向另一地區(qū)進行跨國轉(zhuǎn)移的國際企業(yè)。Ch8組織結(jié)構(gòu)全球性職能組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：是高層領(lǐng)導(dǎo)者能對經(jīng)營活動進行嚴(yán)密控制，符合工作專業(yè)化原則，能維護各職能部門的權(quán)力和威信，部門的機構(gòu)較少重復(fù)，所配備的經(jīng)理人員相對也少。缺點：各部門相互之間溝通困難，總裁一個人要負責(zé)整個企業(yè)的經(jīng)營技效，負擔(dān)太重；這種結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)產(chǎn)品的多樣化和地區(qū)的擴大。Ch8組織結(jié)構(gòu)全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)適用條件：1、適用于經(jīng)營規(guī)模龐大，產(chǎn)品種類與成品線眾多且制造技術(shù)較復(fù)雜的國際企業(yè)；2、適用于運送障礙多，運輸成本高的國際企業(yè)；3、適用于宜在當(dāng)?shù)刂圃欤偷劁N售的國際企業(yè)；4、適用于各種產(chǎn)品較少采用相同銷售渠道且需良好、充分的技術(shù)服務(wù)的國際企業(yè)；5、適用于將成品設(shè)計、制造、營銷統(tǒng)一起來的國際企業(yè)。Ch8組織結(jié)構(gòu)全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：以產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)，把企業(yè)各部門的注意力集中致力于產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品市場，從而鼓勵了全球性產(chǎn)品策略的實施；保證產(chǎn)品從信息到生產(chǎn)技術(shù)的統(tǒng)一溝通，消除了企業(yè)內(nèi)各分支機構(gòu)的矛盾；引導(dǎo)企業(yè)各部門共同開拓世界市場，強化全球性市場競爭觀念和效益觀念。缺點：全球性經(jīng)營責(zé)任落在那些只有產(chǎn)品專長和熟悉國內(nèi)業(yè)務(wù)的人員身上，他們?nèi)狈H經(jīng)驗；地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部的活動很難溝通、協(xié)調(diào)和控制；小產(chǎn)品部可能由于資源不足難以采取積極的國際性戰(zhàn)略。Ch8組織結(jié)構(gòu)全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)適用條件：1、適用于企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品種類有限；2、適用于產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)成熟，銷售穩(wěn)定、且產(chǎn)品制造技術(shù)、銷售手段較為相似的國際企業(yè)；3、適用于產(chǎn)品在某些方面呈現(xiàn)出較強的地區(qū)差異化的國際企業(yè)。Ch8組織結(jié)構(gòu)全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：公司在職能和產(chǎn)品上的能力可針對不同國家和地區(qū)的環(huán)境作出較佳的配合；更加強調(diào)各國子公司作為“利潤”中心的地位，有利于各子公司的獨立發(fā)展；高層管理、地區(qū)總部與各國子公司之間合理有效的權(quán)力與溝通路線，有利于簡化高層管理工作。缺點：產(chǎn)品的變動與技術(shù)的轉(zhuǎn)移在各國之間難以協(xié)調(diào)；各地區(qū)總部較難獲得大量有國際經(jīng)驗的人員；在各地區(qū)總部，職能部門與主線管理人員重疊；業(yè)務(wù)常過度集中于少數(shù)重要地區(qū)，容易重視該地區(qū)而忽略使的全球利益。Ch8組織結(jié)構(gòu)全球性混合組織結(jié)構(gòu)適用條件：1、適用于規(guī)模龐大、經(jīng)營產(chǎn)品種類多且經(jīng)營地域?qū)拸V的國際企業(yè)；2、適用于成長快、兼并或新建在不同國際的國際企業(yè)。Ch8組織結(jié)構(gòu)全球性混合組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：適應(yīng)能力強，能根據(jù)發(fā)揮競爭優(yōu)勢的原則對企業(yè)組織進行靈活的組合。缺點：各個層次、不同專業(yè)、不同部門的管理人員在業(yè)務(wù)分工上有交叉，拋棄了單線控制的原則，他們之間的關(guān)系和責(zé)任難以劃清，利益常常發(fā)生沖突，故需要總部協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)成本大。Ch8組織結(jié)構(gòu)跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)它代表著對具有當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力，并且利用全球規(guī)模經(jīng)濟、尋找比如全球知識來源等地方優(yōu)勢的復(fù)雜需要的一種最新的解決方法。與矩陣結(jié)構(gòu)一樣，跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)試圖獲取各種組織方案的所有優(yōu)勢，它綜合了職能、產(chǎn)品和地區(qū)的下屬單位。但不同的是，跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不具備基本形式，是一種連接世界范圍內(nèi)不同類型子公司的網(wǎng)絡(luò)。處于網(wǎng)絡(luò)中心結(jié)點的單位協(xié)調(diào)產(chǎn)品、職能和地區(qū)方面的信息。Ch8組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的選擇組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計影響著資源、權(quán)力、信息以及決策過程如何在一組織內(nèi)流動。有效的組織遵循“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的原則。在確定最滿意組織結(jié)構(gòu)時，必須回答三個問題：

1）公司能否利用國內(nèi)分部而有效經(jīng)營？2）公司應(yīng)采用何種組織結(jié)構(gòu)？

3）如何最有效地實現(xiàn)必要的協(xié)調(diào)與合作？Ch8組織結(jié)構(gòu)影響組織結(jié)構(gòu)形式選擇的主要因素：

1、高層管理者對目前和未來的國內(nèi)外市場的相對重要性的認識。2、國際企業(yè)的歷史背景及其在國際經(jīng)營中的演進階段，這與它的對外戰(zhàn)略發(fā)展階段有密切關(guān)系。3、國際企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)及其產(chǎn)品戰(zhàn)略。4、國際企業(yè)的管理特色和管理哲學(xué)。5、國際企業(yè)適應(yīng)重大組織變革的能力。Ch8組織結(jié)構(gòu)選擇組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的因素1、國際企業(yè)本身的因素2、企業(yè)外部環(huán)境因素Ch8組織結(jié)構(gòu)國際企業(yè)組織控制所需要

考慮的問題：1、決策的所在地（三種控制模式）2、資訊與溝通3、業(yè)績衡量Ch8組織結(jié)構(gòu)

國際企業(yè)的組織控制模式1、本國中心型組織控制模式——母公司對海外子公司的管理采用“集權(quán)式的計劃與控制”。2、多元中心型組織控制模式——母公司對海外子公司的管理采用“分權(quán)式的計劃與控制”。3、全球中心型組織控制模式——母公司對海外子公司的管理采用“分權(quán)與集權(quán)控制”模式。Ch8組織結(jié)構(gòu)資訊與溝通一項完善的資訊系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)能為跨國公司提供必需的資料，以利制訂戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、策略、管理決策以及國際控制。公司總部與國外子公司之間的信息溝通，通常由于雙方語言不同而不能充分表達，并因觀念、文化價值不同以及東道國政府的管制等而受到影響，而這又影響到公司的控制。Ch8組織結(jié)構(gòu)業(yè)績衡量

在衡量子公司業(yè)績時，應(yīng)弄清楚哪些結(jié)果或業(yè)績應(yīng)由子公司的管理人員負責(zé)，哪些是由母公司或有業(yè)務(wù)往來的其他子公司的決定和行為造成，哪些又是由子公司所完全無法控制的環(huán)境變化所造成。Ch8組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的選擇企業(yè)在全球化過程中，常常有兩種可用的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)：全球化組織和一國多區(qū)組織。全球化組織是指：不以國家邊界作為組織的基礎(chǔ)，組織的不同部分跨越國家并具有相互間的聯(lián)系。部門不是根據(jù)地理區(qū)域進行設(shè)置，而是根據(jù)生產(chǎn)線、職能、競爭和顧客細分的需要來設(shè)置。一國多區(qū)的組織是指：以國家為基礎(chǔ)，活動局限于一個國家。這種組織就像一個各個地區(qū)組織的集合，而且這些各個地區(qū)的組織像在各自獨立地運行。在這兩種組織形式之間，我們應(yīng)當(dāng)如何權(quán)衡和選擇呢？最主要的判斷依據(jù)就是企業(yè)國際化的動因。

Ch8組織結(jié)構(gòu)如果企業(yè)進行國際化的目的是為了獲得成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)利益，那么采用全球一致的生產(chǎn)方式往往較好。雖然全球化的潛在利益雖然十分巨大，但企業(yè)在實踐中推行起來卻存在很大的難度。如果寶潔（Ｐｒｏｔｅｒ&Ｇａｍｂｌｅ）公司在歐洲只生產(chǎn)一種配方和一種包裝的清潔劑，那么他們能有多少利潤呢！不幸的是，各國的政府都要求企業(yè)在產(chǎn)品的包裝上使用當(dāng)?shù)氐恼Z言；在一些國家，政府鼓勵使用無磷的清潔劑，但在另外一些國家則完全沒有這方面的限制；法國人喜歡大包裝，而荷蘭人喜歡小包裝。所有這些全球化的障礙，都阻礙了寶潔（Ｐｒｏｔｅｒ&Ｇａｍｂｌｅ）公司盡可能地去開發(fā)那些潛在的全球化利益。不管國際化戰(zhàn)略是全球的還是當(dāng)?shù)氐模髽I(yè)都必須建立一種可以學(xué)習(xí)和管理的機制。盡管在全球化和本地化的選擇方面，這個學(xué)習(xí)軸并沒有為企業(yè)的國際化戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)給出明確的方向，但它的確強調(diào)了管理企業(yè)內(nèi)相互關(guān)系的重要性。

Ch8組織結(jié)構(gòu)2001年柯林斯又出版了《從優(yōu)秀到卓越》：

在這本書中他通過研究得出結(jié)論：那些由優(yōu)秀的公司變?yōu)閭ゴ蟮墓镜馁卟⒉灰欢ǘ紦碛凶钚碌募夹g(shù)，最擅長管理的CEO，他們最有力的武器是他們的公司文化，一種激勵每個人按照他們想要的方式去工作的文化。并對那些想成為偉大公司的公司提出了一些忠告：1、這些公司的領(lǐng)導(dǎo)都有著謙卑和專業(yè)化的個人素質(zhì)；2、人并不是最重要的資產(chǎn)，但某些人是最要的資產(chǎn)；3、正視存在威脅的現(xiàn)實；4、必須有一種能使自己成為世界上最好的公司的信念；5、形成紀(jì)律化的文化；6、技術(shù)推動；7、從優(yōu)秀到偉大的轉(zhuǎn)變并不是瞬間完成的，而是一個不間斷的超越過程。Ch8組織結(jié)構(gòu)托馬斯·彼得斯、羅伯特·沃特曼的《追求卓越》1、以優(yōu)秀企業(yè)為分析樣本研究方法是典型的經(jīng)驗研究，它選擇了62家世界優(yōu)秀企業(yè)作為研究對象，并最終確定了43家作為分析重點，進行集中研究調(diào)查，總結(jié)他們的成功經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上進行理論升華。

Ch8組織結(jié)構(gòu)

2．分析框架對這43家優(yōu)秀企業(yè)，《追求