零擔市場發展及市場定位

為了了解目前國內物流市場的發展狀況，把握物流市場需求變化。在紛繁復雜的物流市場中找準企業立腳點。摸索出一套適合企業發展的道路。針對于目前市場狀況，特作以下分析。

一、國內物流市場發展趨勢

通過多年的發展和衍變，國內物流市場已經完成了初步的分工和合作。整個物流市場規模得到了飛速的擴張。物流市場也得到了進一步細分。從目前的細分情況來看，成金字塔狀分布。至上往下依次分為：快遞市場、零擔市場、大件市場、項目物流、企業物流。利潤從上至下依次降低。目前國內知名的快遞有：EMS、順豐快遞、申通快遞、圓通快遞等。第二層次的零擔市場近幾年來可謂是風起云涌，目前公路零擔處于前三甲的是德邦物流、華宇物流、佳吉物流。鐵路零擔為中鐵、遠成等企業。第三層次的大件市場，國內目前狀況基本是介于零擔市場、項目物流、個體運輸等形式之中。其操作的規范性較弱、分散性較強。第四層次為項目方物流，在近些年也是發展較為迅猛的。第五層次為企業物流，該物流主要是企業自身組建的物流系統，內部消化。也是整個物流系統中份額最大的部分。

從規模角度看:截止至今年9月底，國內物流權威報告顯示，今年前3季度國內社會物流總額為96萬億元，其中物流總費用上半年為1.9萬億元，年底有望突破4萬億元。其中37%物流屬于外包狀態，63%企業內部消化。該總體規模呈逐17%的速度增長。今年社會物流總費用有望突破1.5萬億元。分別被快遞、零擔、大件、項目四類物流所瓜分。隨著社會分工更加明細，物流外包的規模仍在不斷擴大。

但是，從目前國內物流企業來看，總注冊數量達73萬多家，但是真正具備規模、呈壟斷趨勢的幾乎不存在，以零擔為例，美國5大零擔巨頭幾乎壟斷了90%市場零擔業務。而目前我國零擔前5位，市場份額之和還不到零擔市場總額的5%。可見，我國國內物流市場仍處于初級階段，數量多、規模小、服務質量小、質量差、現代化程度低、管理水平差屬于普遍現象。

就目前4類物流行業來看，快遞類目前已具備壟斷的情形。由于快遞速度依托于各個航空資源，準入門檻較高，目前真正具備航空資源壟斷趨勢的也就EMS、順豐。而依靠加盟拓展網絡的申通、圓通等企業在航空資源的競爭中處于劣勢，其運輸方式也逐步依托于公路卡車運輸，雖掛名為快遞，實則半只腳站在了零擔領域。零擔行業，目前是最為混亂的一塊，其準入門檻低，抗風險能力強。成為數量最為龐大的群體。目前各個城市規劃的物流園區基本都是為這類企業所服務。而真正具備完善網絡的卻只有為數不多的幾個企業。以德邦為例，其目前年發展速度為60%，其企業愿景為世界500強，年銷售額500億、員工50萬人。而目前年銷售額30億，員工2萬多。依照目前的管理模式：標準化的復制、精細的細節管理、高度執行力、完備的人才梯度培養模式。以及5000多億的零擔市場份額，其愿景也可謂是有的放矢。而項目物流，其作為企業量身定制服務的物流供應商，其要求的專業化、信息化水平、人脈關系都較高。從目前發展狀況來看，其地域性、行業專一性較強。由于各類企業需求不一致，服務難度較高，固全國性項目物流公司目前仍是鳳毛麟角。

從發展趨勢來看，隨著近年油價的上漲，物流公司的成本逐步被拉高，物流公司的利潤被逐步降低。快遞業，是市場中抗風險能力最強的，由于其市場略小，準入門檻高。導致市場競爭并不是非常激烈。一開始其定價權便掌握在為數不多的企業手中。一般收費價格高于零擔行業3-5倍。由于價格高，其價格對于抗風險可操作空間較大。近日，各快遞公司應對油費上漲而聯合上調收費便是一種體現。

而對于零擔來說，由于其整體規模巨大，數量眾多，大至全國網絡公司，小至夫妻檔口。近年來，其利潤逐步被壓縮。由于該市場90%以上是由小型專線公司構成，其管理分散，雜亂。無法整體抱成團。一個城市至另一個城市的專線公司少至幾十家，多至上百家，各公司競爭采取的手段往往都是采取更低廉的價格。最終損失慘重的往往是哪些稍具規模的網絡公司。例如：天地華宇、佳宇、宅急送近年來呈現連續虧損的狀態。由于內部管理不善，成本增高，長期與小專線之間火拼價格。內憂外困下逐步衰退也是種必然趨勢。而走零擔高端路線的德邦物流，一開始其便采取了高價格、高服務的品牌路線，有效的避開了與專線火拼的泥潭。“一邊是巋然不動穩發展，一邊是價格混戰惹腸斷。”

隨著近幾年網絡購物的發展，小件運輸得到了前所未有的發展。由于零擔業務具備，操作統一、資金周轉快、操作簡潔、透明度高、利潤較高等特點使得快遞、大件運輸、項目物流等領域都瞄準了該市場。由于法律沒有相關明確的界限劃分，部分企業攬貨重心發生了轉移。例如：韻達、中通等快遞企業，目前貨物結構基本轉變為物品。而信函快件基本消失。運輸方式也基本為公路運輸。可謂是“掛的是羊頭，賣的是狗肉”。

二、德邦模式的復制

（1）德邦是怎樣煉成的

近2年來，德邦物流在業內可謂是名聲鵲起。從一個不知名的地方企業到一個具有全國規模的品牌物流。其近些年來發生的蛻變，使整個行業為之側目。從而產生了一股模仿、復制德邦模式之風。

到底在這幾年中，其發生了什么。根據本人在近4年的德邦生涯中，也可以略知一二。

2000年—2005年，德邦處于發展摸索階段，該階段德邦的業務重心在空運運輸方面，業務收入80%屬于空運收入。其貨源主要依托于廣州、深圳。03年經歷了2次分家，企業發展受創。04年經過一年的恢復，公司又重新步入正軌。由于看到空運發展資源受各方面制約較大，05年公司決定向國內汽運方面發展。04年年底開通了第一條“卡車航班”。在這5年內，公司逐步完善了信息化管理的初級階段，期間建立了TIS信息化系統、OA內部辦公平臺。以及ISO標準化認證，全面推行規范化管理。

2006年，公司開始大批量從學校招收應屆畢業生。逐步減少社會招聘的數量。并且確定了內部晉升、內部培養的人才戰略。06年引入了6S管理，全面對各個部門推廣。重塑了企業形象。變更了企業LOG，開始走品牌化路線。同年年底底德邦第一家形象店面世。全新的營業廳形象展現出來。

2007年，為企業數據化管理、標準形象推廣年。本年內全公司推行了全面數據化管理，一切從數據說話的管理形式。同時，07年全國各地將運營模塊獨立出來，打造了全國統一的運營團隊，大大提高了運營質量和效率

2008年，為企業品牌塑造年，全年共投入3000萬進行品牌包裝和推廣，使走出去的路線得到有效貫徹。使得德邦在行業內逐漸揭開其神秘面紗。并且使得企業社會知名度得到了大大提升。

2009年，德邦開始涉足網上貿易，并取得“淘寶推薦物流商”的稱號。同年其網上業務發生額達到1.1億元。使德邦的服務開始進入千家萬戶。09年底公司總部搬至上海，使其從地方性知名企業向全國知名企業轉變。

2010年，加快其網絡鋪設速度，9月全國網點規模突破1千家，同時做上了全國零擔運輸的第一把交椅。

從以上企業發展歷程來看，可以得知經過前5年的發展和積累，決定了06年-2000年的蓬勃發展。而且每年的發展計劃和方向均較為明確。

然后，取得以上輝煌成果與一套行之有效的管理制度、良好的企業文化是分不開的。通過幾年經歷和感悟可以總結為以下幾點：

1、高度的執行力

在德邦內部推行的是絕對的服從，內部等級觀念強烈。下級收到指示后，不允許說“不”,貫徹的方針是先執行后反饋。反饋則堅持群策群力的討論方針。充分將專制和明主得到很好統一。從而保證了各相措施的有效施行。

2、標準化管理

從06年開始，全國公司推行標準化管理，大大提升了企業形象。使得客戶記住了德邦，認識了德邦。同時也將德邦從其他同行中分離出來。

3、獨特的人才培養模式

從06年開始，德邦貫徹了只招應屆畢業生、不找有經驗的、不找同行的、只從內部提升的“詭異策略“，在同行的不理解中，創新出了一條獨特、行之有效人才培養模式。憑借該模式保證了人才的源源不斷、生生不息。

4、數據化管理

從07年開始，數據化管理之風自刮起之后便沒有停止過，任何一項項目推廣、和決策。背后均必須有充分的數據作為支持。使得企業的各項決策更加理智、精準。

（2）模仿者的狀況

從德邦進入人們視野之日起，便出現了一批爭相模仿者，有的是全盤照搬、有的是取長補短。而結果卻各有各的不同。其中以新邦物流、大田物流、華宇物流為典型代表。

新邦物流：該公司是從德邦分離出來，由于其了解德邦的本質和管理方式。故自成立新邦不久便推行了“德邦怎么做，我們就怎么做”的發展方針，無論是企業形象包裝、優勢產品開發、網點鋪設方式均和德邦如出一轍。有德邦的地方便會出現德邦的影子-新邦。經過7年的模仿，在德邦得到飛速發展的同時，新邦也獲得了良好的發展。其發展策略無疑是非常行之有效的。

大田物流：08年大田物流開始學習德邦模式，其從零開始，攜30億巨資進入零擔市場。08年在德邦物流、宅急送等企業大挖人才。并且一年之內一口氣鋪設了100多家分公司。通過這種強制嫁接的方式，打造了全國網絡系統。但是從目前境況來看，其只是形似，而非神似。學習到的只是德邦的模式，而沒有學習到德邦的管理精髓。至目前為止，每年虧損5000萬，仍未見好轉，部分營業部也只得關門撤點。究其根本，大田靠著資本運作，成功從聯邦套現30億巨資，嘗到甜頭后，便決定步入零擔市場，欲打造更大的蛋糕。而不知市場并非一蹴而就。而是需要慢慢培植，精耕細作。如果當初其抱著謹慎入市，由點至面的策略也不至于今日之尷尬境地。

天地華宇：華宇物流作為中國最大的零擔物流商。由于整體管理水平不盡人意，長期處于尾大不掉的狀態。賣給TNT也算是找到了一個不錯的靠山，及最佳出路。08年，重新打造的天地華宇發起了學習德邦的倡議。從“定日達”的推出、到“定日達標準化門店的設立”一系列舉措，重塑了企業的形象。全新的“定日達”經過一系列造勢和運作。達到了和德邦的”卡車航班“同等知名度。從目前情況來看，華宇的這一舉措無疑是非常明智的。“定日達”名為華宇一產品，實則為一全新的公司運作模式。脫離于之前陳舊的模式，“定日達”目前走得很堅挺。然而，冰凍三尺而非一日之寒，天地華宇在巨額外資的支持下，是否能將陳年舊垢清除干凈，仍將拭目以待。

三、零擔市場的定位

“前車之鑒、后事之師”，前方有策馬揚鞭者，也有疲憊落馬者。事物的發展規律永遠是新的事物取代舊的事物，新的模式取代舊的模式。在國內目前混戰不堪的零擔市場中，正時刻演繹著這一幕幕。市場是美好的，然后如何才能在市場中站穩腳跟、與時俱進。摸索出一條適合自身發展的道路，根據這些年對零擔市場的了解及感悟，總結以下幾方面：

（1）個人進入模式

小專線在零擔市場中屬于最基層的單元。其規模數量達幾十萬之巨。各地城市規劃的各類物流園區充斥的大多屬于這類公司。這種模式準入門檻較低，一般手頭具備十幾萬-幾十萬資金則可入市，招幾個伙計，配上一些基礎設備則可以營業。資金雄厚的可以自備車輛、其他可租賃車輛。經過這些年對全國各地零擔貨運市場的走訪，發現該類企業經營狀況大多生存狀況較好，年盈利少則幾十萬、多則幾百萬。分析其優勢主要有以下幾點：1、市場準入門檻低。2、抗風險能力強，小專線往往是整個市場線路價格的底線。一旦小專線沒有了利潤可言，那整個市場則不可能存在利潤。假設整個市場崩潰，死在最后的一定是小專線。所以目前國內零擔市場貨物運輸價格難以提升。全屬龐大的小專線群體在“從中作梗”。3、管理簡單、操作靈活。這種優勢也許只有小公司才能匹配。小公司對于特定客戶能夠提供特定的需求。比較容易與客戶形成良好的合作關系。4、性價比高。小專線往往具備速度快、價格低等特點。一般精明的物流負責人員，都會合理的使用小專線。

所以，憑借小專線短小精悍的特點。其掌握著零擔市場90%的業務量，也是實至名歸的。固個人欲在零擔市場有所作為，初期以專線為楔入點，是一個非常理想的選擇。

（2）跨行進入模式

當然這里所指的跨行當然不是所指從未從事過物流的企業進入物流界。如果這類企業想進入物流界，建議從專線做起，或者收購其他貨運公司。這里所指的是快遞企業、項目物流企業想發展零擔運輸的。隨著網購的不斷火爆，部分快遞企業已經逐漸轉型，從之前的純信件、純小件過度到小件物品、大件物品。除超大件（單件1個方）還未涉及外，其余結構的貨物均有承攬。與于快遞行業對零擔運輸的“無師自通”相比，項目物流向零擔運輸過度難度就相對大多了。其主要制約主要是沒有全國性的網絡作為支持。很多項目物流只是作為一種中間商的形式存在，其走貨還需得外賣其他物流公司。而部分實力較強的項目物流企業，均具備自己的優勢線路，很多都是自己發車、并且準時準點操作。這類企業具備專線的概念，并且擁有比專線較為完善的管理。此類企業進入零擔市場需注意以下幾點：

1、切忌盲目跟風，對于“德邦在哪里開點，就在哪里開點”的策略只對于新邦這種亦步亦趨，和德邦一起成長、一起培植客戶的企業才能適用。而對于臨時空降的企業，例如大田。沒有客戶基礎、沒有行業口碑，要想從德邦、新邦挖走客戶基本是很難的。德邦經過多年培植的是一個“零擔高端客戶群體（要求的是服務高于一切）。華宇、佳吉經過多年培植的是一個成本最佳化客戶群體（要求將企業成本將至較低水平）。而一旦臨時空降至德邦、新邦附近，企業依靠的是什么？企業能否挺過漫長的客戶培植期，值得懷疑。

2、打造精品專線，專線公司掌握著零擔市場90%的業務量。雖然其是名符其實的“小鋼炮”。但是目前國內專線仍然混亂不堪。單方面壟斷企業仍未出現，但其中不乏做得較為出色的。例如：福建的盛輝、山東佳怡、四川金橋、江浙的萬家、珠三角