第一章戰略管理導論導入性案例新寶電器的戰略演進廣東新寶電器股份有限公司（以下簡稱新寶電器）1995年成立于全球家電制造重鎮——佛山市順德區，是一家主要從事小家電出口加工的制造企業。經過30年的發展，新寶電器不僅有效應對了經營環境的變化，而且形成了全產品線、全定位、全經營方式和全產業鏈覆蓋的業務組合；在不同方面形成關鍵競爭優勢，構建了核心專長。在多個產品的出口銷售方面位居中國和世界第一。導入性案例新寶電器的戰略演進基于中國所特有的低成本優勢，承接全球中低端小家電產業轉移，2014年以前的新寶電器一直將自己界定為專門從事西式廚房小家電產品出口代工的企業，也就是通常所說的OEM企業。基于這種清晰的戰略選擇，新寶電器：在各關鍵價值創造環節構建了關鍵競爭優勢；構建了能夠有效協同全產品、全產業鏈和全球市場的管理模式，提高關鍵競爭優勢的可保持性；在滿足全球中低端西式小家電客戶對成本、制成、交付，尤其是“一站式采購”的需要方面形成了核心專長。2014年以前新寶電器轉型升級的主要戰略方向是：在產品維度上，逐步從廚房家電向生活家電擴大，增加環境家電、母嬰家電、美容家電等產品線；在市場維度上，逐步從北歐和北美市場向東歐、拉美、亞洲市場擴大；在經營方式上，逐步從OEM向ODM，甚至開始以自主品牌試水國內低端市場等；在產品定位上，逐步從中低端市場向中高端市場提升。2014年以前導入性案例新寶電器的戰略演進2013年的中期戰略研討會對上半年經營情況的審視后，新寶電器的戰略管理者發現：經過前期的轉型升級，尤其是從中低端向中高端，從國外市場向國內市場，從OEM向ODM的轉型使企業無意中陷入“高不成、低不就”的境地；經過對企業經營環境的分析，新寶電器董事會決定開創性地實施一種“高、中、低并舉”的轉型升級戰略。2013年中期戰略研討會有效實施這一戰略要求：企業戰略管理者既要充分認識到三種定位戰略之間的“相克”之處，又要充分認識到三種定位戰略之間存在著“相生”之處；企業戰略管理者在組織結構、管理機制和企業文化上實施創新；企業戰略管理者需要通過產品平臺化、制造自動化和生產專業化強化低成本優勢，通過創新研發、專業化營銷和定制化生產線構建高差異的競爭優勢。導入性案例新寶電器的戰略演進2017年中期戰略研討會新寶電器戰略管理者所面臨的問題主要來自兩個方面：一方面自主品牌的國內銷售在徘徊多年之后終于有了可喜的發展，但是各種投資和成本的上升使企業盈利面臨下降的危險；另一方面企業外部環境發生了一些值得關注的變化。在此次戰略研討會上，企業戰略管理者一致認為：外部環境的變化不是根本性的；企業的戰略承諾和基本戰略選擇都不需要做出改變；企業戰略管理者認為企業效益沒有與銷售同步增長的主要原因：既不是企業“跨界”不夠；也不是企業在研發、廠房、設備、人力方面投資過大；而是企業的公司治理、組織結構、管理機制和企業文化的改變跟不上業務組合的擴大。最后會議決定：主動調低規模和效益增長的要求，加大股權多元化和管理模式的創新，為上述五個維度的轉型升級，尤其是為國內營銷發展提供更好的支撐。導入性案例新寶電器的戰略演進2020年中期戰略研討會新寶電器的戰略管理者更關心的不是2021年企業銷售和盈利指標的高低，而是：2020年全球疫情所帶來的“宅經濟”能夠持續多久；這一輪中國小家電的高增長將會對2021年乃至更長時期中國小家電的發展，尤其是新寶電器的發展帶來怎樣的影響；新寶電器如何將2020年高增長所暴露出來的戰略問題變成企業構建和強化核心專長的戰略機遇。導入性案例新寶電器的戰略演進把握推動中國企業經營環境變化的主要因素。掌握企業經營環境的新特征。理解企業經營環境、經營目的與戰略思維模式之間的關系。基于企業經營環境新特征的影響理解企業戰略決策的性質特點。基于企業經營環境新調整的影響，掌握企業戰略的性質特點。基于企業經營環境新特征的影響，掌握企業戰略管理的過程模型、內容體系、工作流程和基本邏輯的變化。學習目標目錄企業的經營環境企業經營目的與戰略思維方式企業戰略的性質與類型企業戰略管理過程企業的經營環境>>>1企業的經營環境中國企業經營環境的總體特征如下：隨著改革開放的深入，中國企業所處的經營環境，尤其是制度環境逐步與國際接軌；中國企業的經營不僅受到本國環境因素的影響，同時也受到其他國家和地區，甚至是全球化因素的影響；中國企業所面臨的競爭不僅來自本國企業，而且來自其他國家的企業，尤其是跨國企業。推動環境變化的主要因素科技進步一直在加速全球化進程從外部環境來看：科技進步為市場、企業、經濟以及整個社會各個方面的全球化創造了越來越有利的客觀條件；從內部環境來看：科技進步也為企業實施跨越行業、區域、經營方式、經營定位、銷售渠道來開拓市場、整合資源提供越來越強大的資源和能力支撐。從國家層面來看：發達國家的企業利用科技進步、全球化趨勢和本國特定優勢，實現了從多國化戰略向全球化戰略進而向跨國化戰略的轉變；發展中國家的先進企業利用科技進步的擴散效益、全球產業分工以及本國特定優勢，迅速提升企業和國家競爭力；發達國家與發展中國家企業的競爭與合作正在重構全球價值創造體系，雙方都意識到對方已經成為這個體系中不可或缺的組成部分或者利益相關者。推動環境變化的主要因素政府對待全球化的態度發達國家和發展中國家的政府對待全球化的態度先后經歷兩個階段的變化。第一階段：發達國家認為科技進步所帶來的全球化趨勢將對發展本國經濟有利，希望借助本國的硬實力和軟實力促使發展中國家開放市場與資源，幫助本國企業開拓全球市場和利用全球資源。而發展中國家認為發達國家所推動的全球化會影響本國的社會穩定，紛紛以貿易保護主義措施對抗經濟全球化的影響。第二階段，發達國家和發展中國家對全球化的認識和應對方式發生了根本性改變：發達國家越來越清楚地意識到有效把握全球化的機遇需要得到發展中國家的支持，而發展中國家也認為全球化對本國的影響利大于弊；發達國家和發展中國家都意識到有效解決全球化所面臨的問題，需要推動全球各個國家之間在更高層次上的雙邊和多邊合作，國家合作組織所制定的規則越來越多，規則的約束力不斷增強。推動環境變化的主要因素全球化加快了科技進步二戰后，以貿易和投資全球化為主要內容的經濟全球化快速發展，推動全球生產分割技術的進步和相關技術的迅速轉移，國際產業分工形式實現從傳統產業間和產業內分工轉向產品價值鏈為主導的分工。在這個過程中發達國家將逐步失去比較優勢的產業或者價值增加環節轉移到發展中國家.這種戰略一方面加速了產品價值增加環節，另一方面則導致發達國家國內產業結構“空心化”現象越來越明顯。推動環境變化的主要因素全球化加快了科技進步全球經濟擺脫危機和迎接新一輪的高增長必須依靠科技創新和產業創新：發達國家開始重新調整實體經濟發展產業方向，尋求在新一輪工業技術革命的突破，搶占全球產業制高點，謀取國際競爭的新優勢;發展中國家則期盼在新一輪經濟調整中實現“彎道超車”和產業轉型升級，其中部分發展中國家已經開始在某些重要的產業領域率先實現突破，從而搶占一些產業的技術制高點。2008年爆發的國際金融危機：使發達國家意識到，發達國家實體經濟的相對萎縮和整個經濟對金融的過度依賴是國際金融危機爆發的主要原因；受危機波及的發展中國家則發現自己原有的粗放增長方式開始面臨越來越嚴重的市場、環境和資源制約，開始推進轉型升級和產業結構的調整。推動環境變化的主要因素科技進步和全球化的共同推動新一輪工業革命蓄勢待發，全球產業發展呈現出以下明顯的趨勢：產業的高端化趨勢；產業的綠色化趨勢；產業邊界的模糊化趨勢；產業分工的復雜化趨勢。經營環境變化的主要特點經營環境正在步入所謂“烏卡時代”（VUCA）動態性（volatility）通常指：企業經營環境變化的速度、幅度和廣度明顯提高；企業之間競爭互動的速度、范圍和水平明顯提升；速度和創新成為企業競爭優勢和效益增長的主要來源。不確定性（uncertainty）通常指環境變化的方向、趨勢、速度與結果難以預料和把握的程度越來越高。復雜性（complexity）影響企業行為的環境因素越來越多，這些因素之間關系越來越錯綜復雜。模糊性（ambiguity）環境中影響企業行為的各種因素、影響機制和路徑越來越難以厘清。中國企業經營環境的情境特征國家特定特征與全球共性特征互動和疊加導致經營環境更加動態、不確定、復雜和模糊中國是一個特殊的轉型經濟國家：從轉型的內容來看，中國的體制改革和對外開放主要在經濟層面，包括從農業社會向工業社會的發展轉型和從計劃經濟向市場經濟的體制轉型；從轉型的方式來看，中國的對外開放與體制改革采取了漸進、放權和實驗的方式。面對經濟全球化，尤其是全球金融危機后世界各國圍繞提升國際競爭力而展開的激烈競爭，曾經造就中國經濟快速發展的經營環境與增長方式，已經不能完全滿足進一步提升中國企業國際競爭力的需要。中國企業所處的經營環境仍然具有轉型經濟、新興市場以及由此衍生的一些更為具體、獨特的情境特征。中國企業經營環境的情境特征經營環境仍然具有轉型經濟、新興市場以及由此衍生的一些情境特征為了保證國家的獨立和政治上的穩定：中國的經濟體制轉型采取了漸進式，而不是爆炸式或者休克式的方式；中國的經濟體制轉型采取的是放權式而不是集權式；中國的經濟體制轉型采取的是實驗式而不是整體推進式，存在差異化的制度創新和制度安排。中國企業在經營環境上具有獨特的情境特征：差異化的制度安排與多重制度環境；區域競爭和地方保護造成的國內市場分割。中國企業經營環境的情境特征動態性和不確定性為企業保持、構建和發揮競爭優勢帶來困難從宏觀外部環境看，經濟轉型使中國企業的經營環境處于高頻率和高不確定性的變化中；從企業之間的競爭互動看，轉型經濟等情境特征，促進企業良序競爭所需市場環境尚待進一步完善；從企業競爭動力學的角度看，在上述兩種環境因素及其互動下，絕大多數企業所進行的創新仍然停留在低水平上。復雜性和模糊性阻礙企業有效構建與發揮核心專長受轉型經濟特征的影響，中國企業的戰略選擇并不是完全取決于市場，很多情況下還要取決于政府及其制度的影響；受新興市場經濟特征的影響，中國企業還不能夠完全采取以資源為基礎思維模式；受多重制度特征的影響，中國企業仍不能夠在市場中相對公平地競爭；受國內市場分割特征的影響，中國企業在利用開拓和整合國內市場的過程中仍然面臨統一、效率、公平和秩序方面的制約。企業經營目的與戰略思維模式>>>2利益相關者、社會責任與商業道德企業的利益相關者企業利益相關者就是能夠在經濟上影響企業經營，或者被企業經營影響的任何個人或者團體。企業經營環境新特征的影響：企業利益相關者了解和監督企業的能力迅速提升，對企業持續和健康發展的影響越來越直接和重要；企業利益相關者的利益要求呈現出動態性、不確定性、復雜性和模糊性的特點，對企業戰略管理者如何有效、主動、全面和協同地滿足企業利益相關者的利益需求提出了更加嚴峻的挑戰。圖1-1典型的企業利益相關者分析框架資料來源：FreemanRE.StrategicManagement：AStakeholderApproach.Boston：Pitman.1984：25.利益相關者、社會責任與商業道德企業的社會責任在科技進步和經濟全球化的影響下，企業全球市場參與、資源整合和競爭互動的能力越來越強，企業對社會的影響，尤其是對環境、資源的負面影響越來越廣泛和深遠。從社會學視角研究企業戰略管理所形成的企業社會責任理論拓展了利益相關者分析的范疇，強化了企業戰略管理者對于那些間接或者社會利益相關者的重視，有利于企業持續得到全社會的理解、認同和支持，實現可持續發展。圖1-2企業社會責任戰略的主要內容利益相關者、社會責任與商業道德企業的商業道德商業道德就是將一般道德原則和道德標準應用于商業組織經營決策和行為所形成的特定道德原則和標準。在經濟全球化影響下，企業需要遵守的道德準則正在更加全球化或者普遍化，而不是更加地方化或者多元化。不道德的戰略將在根本上傷害企業各種利益相關者的利益。資料來源：小阿瑟A.湯普森，瑪格麗特A.彼得拉夫，約翰E.甘布爾，等．戰略管理：概念與案例（原書第19版）．北京：機械工業出版社，2015.企業經營目的的實現方式經營的目的和方式企業戰略管理者需要從經濟學、社會學和倫理學三種不同的理論視角，為有效制定和實現企業經營目的選擇一種健康、協同和可持續的戰略思維方式，從而規范企業對經營目的和實現經營目的方式的選擇。企業戰略管理者需要為在動態、不確定、復雜和模糊的經營環境下做出有效的戰略決策提供“頂層設計”。圖1-3影響企業經營目的和方式的主要因素企業經營目的的實現方式戰略決策的“頂層設計”確定企業的核心價值觀企業必須基于經濟學、社會學、倫理學三種不同的理論視角，形成和堅守企業自身的核心價值觀。構建利益相關者分析框架企業需要基于核心價值觀，構建自己的利益相關者分析框架。選擇與環境匹配的戰略思維模式找到一種與經營環境匹配的戰略思維模式，最終使得企業利益相關者的利益得到滿足。企業的戰略思維模式戰略思維模式主導企業戰略管理的一系列戰略決策的戰略思維模式確保企業能夠通過一系列具有連續性、一致性和創新性的戰略決策或者行動，持續和健康地獲得高于社會平均水平的收益。企業的戰略思維模式主要源于企業戰略管理者對如何才能持續獲得高于社會平均水平收益的認知，并且由此形成了制定企業戰略決策的基本導向、程序和方法。三種既相互對立又相互補充的戰略思維模式產業組織模式（industrialorganizationmodel）資源基礎模式（resource-basedmodel）制度基礎模式（institution-basedview）企業的戰略思維模式產業組織模式如果一個企業能夠適應外部環境變化，尤其是能夠選擇一個具有高盈利潛力的行業，甚至在這個行業中占據有利的位置，那么這個企業有可能持續獲得高于社會平均水平的收益。資源基礎模式企業資源和能力的異質性或者競爭優勢才是企業能夠持續獲得高于社會平均收益的根本。企業的戰略思維模式制度基礎模式制度是“規制、規范和認知的結構與活動，為社會行為提供了穩定性和意義”。戰略選擇受到特殊制度框架下正式和非正式制度因素的影響；制度不僅被視為影響企業選擇和行動的外生變量，而且可以被視為影響制定戰略至關重要的內生變量，企業外部的制度環境可以通過企業內部的制度安排決定企業的戰略選擇。制度的三大支柱：規制支柱（regulativepillar），強調政府核準的正式規則系統和強制實施機制；規范支柱（normativepillar），強調定義合法的方式來追求價值；認知支柱（cognitivepillar），聚焦強加于社會參與者的或者其內化的理所當然的信念和價值觀。企業戰略的性質與類型>>>3企業戰略的性質戰略決策的特征①重大、長期和根本性決策；②非常規或創新性的決策；③針對主要競爭對手的對抗性或者博弈性決策。兩個流派對企業戰略性質的觀點理性主義流派為主導的、相對傳統的企業戰略管理理論認為所謂企業戰略決策在性質上屬于事前、主動和理性的決策；非理性主義流派的學者認為企業戰略決策應該，或者至少應該包括事中、被動和非理性決策。戰略決策的性質特點企業戰略決策既包括事前決策，也包括事中決策；企業戰略決策既包括主動決策，也包括被動決策；企業戰略決策方法主要是理性的，但也不應排除非理性因素的作用。企業戰略決策的內容體系戰略實踐面臨的挑戰從表面上看，這種挑戰是如何有效處理取舍清晰和承諾堅定、“干中學”與（探索和利用）、有效專注與動態轉換之間的關系。從根本上看，這種挑戰是如何有效地處理“動與靜”“理性與非理性”的矛盾問題：面對企業經營環境新特征的影響，企業究竟在哪些戰略決策上采取“以靜制動”，哪些戰略決策上采取“以動制動”，哪些戰略決策上采取“動靜結合”？在有效應對經營環境新特征影響的過程中，企業在哪些決策上堅持價值選擇為主，哪些戰略決策上堅持理性方法為主，哪些戰略決策上主要依靠博弈性決策？企業戰略決策的內容體系企業戰略決策的內容體系戰略承諾（strategiccommitment）戰略承諾是價值驅動的。即使是在企業經營環境新特征的影響下，企業戰略決策中的宏觀、長期和根本性的戰略決策都必須長期堅持，例如企業的經營目的、業務范圍、經營方式、市場定位、關鍵成功因素、關鍵利益相關者和愿景等，目的是要保證企業戰略計劃和行動的有效性。圖1-8企業戰略的內容體系企業戰略決策的內容體系企業戰略決策的內容體系戰略計劃（strategicplanning）戰略計劃是理性驅動的。在企業戰略決策中還有一部分戰略決策是在戰略承諾的約束或者指導下做出的，也是以有效實現企業戰略承諾為目的的決策，這些決策將以戰略計劃的方式對企業各種戰略行動形成指導和約束。圖1-8企業戰略的內容體系企業戰略決策的內容體系企業戰略決策的內容體系戰略行動（strategicaction）戰略行動是行動驅動的。這種戰略決策包括企業所策劃的以實施戰略計劃為目的的各種重要的戰略行動，例如擴大產能、收購兼并、產品投放、自動化改造和各種管理改善活動等，戰略行動的方案主要包括重大行動的目標、方式、策略、主體和推進的手段等內容。圖1-8企業戰略的內容體系企業戰略的性質企業戰略的性質（明茨伯格）著名戰略管理學者明茨伯格在總結20世紀企業戰略管理思想演變的基礎上，整合不同階段各種戰略學派的觀點，提出了有關企業戰略性質的5P定義，即：戰略是一種計劃（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、計謀/手腕（ploy）。“戰略是一種計劃”體現了企業戰略最基本的內涵，而其他四種定義則是基于經營環境變化新特征的影響，從不同的視角對第一種定義進行的必要補充。綜合上述有關企業戰略內涵的分析，我們基本上可以為企業戰略下一個比較全面和準確的定義：企業戰略是企業在動態適應和利用環境變化的過程中，為建立、保持和發揮核心專長而采取的一系列長期、重大和根本性的決策或者行動，這些決策或者行動之間具有連續性和一致性。企業戰略的類型三種分類維度按照戰略制定層次，可分為三個層次：①公司層戰略；②經營層戰略；③職能層戰略；按照時間跨度，可分為三種類型：①短期戰略；②中期戰略；③長期戰略；按照企業戰略行為，可分為四種類型：①增長型戰略；②穩定型戰略；③收縮型戰略；④組合型戰略；一般的類型劃分正受到日益嚴峻的挑戰在技術進步和全球化的影響下，特別是企業整合資源和管控能力的迅速提升，越來越多的企業采取了圍繞做強主業而實施跨行業、市場、方式、定位的經營戰略；由于預測企業經營環境變化，尤其是長期變化越來越難，絕大多數企業不再制定5年以上的長期戰略，而選擇制定3年左右的中期戰略和短期戰略；隨著利益相關者、社會責任與商業道德重要性的提升，企業戰略管理者對戰略承諾的關注正在超過對定量指標與戰略選擇的關注。企業戰略管理過程>>>4戰略管理的活動戰略過程模型企業戰略管理的過程就是企業戰略制定、實施、評價與控制的過程。傳統的企業戰略管理理論以企業經營環境變化可預測和企業戰略管理者具有足夠的理性能力為前提，將企業戰略看成一種長期計劃，將企業戰略決策看成一種事前、主動和理性的決策，因此將企業戰略制定、實施、評價與控制看成可以按照時間先后劃分和排列的階段。這是一種計劃驅動型的企業戰略管理過程。企業戰略管理過程模型戰略管理的活動戰略活動模型在企業經營環境新特征的影響下，企業戰略決策是事前與事中、主動與被動、理性和非理性決策的整合，已實現的戰略不僅包括原來戰略所計劃設定的戰略，而且包括戰略實施過程中新融入的戰略改變。導致戰略改變的一部分原因是企業戰略實施不力，另一部分原因則是企業經營環境出現了難以預測的變化。企業戰略管理的活動模型戰略管理的重點“摸著石頭過河”在經營環境新特征的影響下，企業戰略管理的過程是一個價值驅動下“摸著石頭過河”的過程。“過什么河”：取舍清晰與承諾堅定，體現價值驅動；“摸哪一個石頭”：且行且清晰，一旦確定目標就需要理性分析和周密計劃；“摸石頭”：審時度勢，因勢利導，行動迅速而富于創新。戰略管理的重點企業戰略管理邏輯體系的根本性變化企業戰略管理的主要內容已經從戰略計劃管理向戰略承諾、戰略行動的管理擴大；企業戰略管理的重點已經不是戰略計劃的制定與執行，而是戰略承諾、戰略計劃和戰略行動的有機整合；有效實施戰略管理的關鍵不是戰略計劃執行的嚴格性，而是戰略行為的恰當性。企業戰略管理的邏輯體系戰略管理的主體過程模型中的戰略管理主體在企業戰略管理的過程模型中，企業戰略管理活動被清晰地區分為戰略制定與戰略實施兩種類型的活動；戰略管理主體因此被明確地歸為戰略制定者和戰略實施者兩種類型，其中戰略制定者不一定是戰略實施者，例如董事會，反之亦然，例如企業的中層管理者。活動模型中的戰略管理主體企業戰略承諾的管理主體是董事會，即主要由控股股東，尤其是董事會負責；企業戰略計劃的管理主體是高層管理團隊；企業戰略行動的管理主體是中層管理者。戰略管理的手段活動模型下有效決策的保障機制保障機制主要是由以下五個因素及其相互作用構成的：公司治理，其主要作用是保證戰略承諾、戰略計劃和戰略行動方面的制定和執行，既符合企業的核心價值觀、社會責任與商業道德的要求，又符合有效經營環境變化的需要。組織結構，其主要作用是將企業戰略管理的權、責、利落實到相應的組織和組織成員，從而保證各個層次企業戰略管理主體能夠按照各自的要求、方法做出迅速和準確的戰略決策。管理機制，其主要作用是為企業戰略決策、內部運行、資源配置、人員激勵和風險管控等制定相應的制度、流程和方法。戰略管理者，其主要作用是為企業包括企業內部各個層次經營單位選擇匹配的戰略管理者，使他們有足夠的責任、知識和能力做出正確的戰略決策。企業文化，其主要作用是解決企業戰略實施過程中正式結構與機制所難以解決的問題，為有效實施企業戰略管理提供文化保證。戰略管理的工作流程過程模型的工作流程企業戰略管理者需要按照固定的時間安排（如每3年、5年或者10年）啟動企業戰略制定工作；按照董事會的要求，企業可以組建專門委員會或者聘用外部咨詢機構，花費三個月或者半年的時間，在全面分析戰略態勢的基礎上，系統編制新的企業戰略，其中包括從戰略承諾、戰略計劃到戰略行動的全部內容；經過董事會審批之后，企業戰略管理開始進入戰略實施階段，盡管企業戰略管理者也可以在戰略實施過程中對事前、主動和理性制定的企業戰略進行調整，但是這些事中、被動的調整并不被認為是戰略性的；在整個戰略周期完結之后，無論戰略評價的結果如何，新一輪系統性的戰略制定工作又將開始。戰略管理的工作流程經營環境新特征下與過程模型的工作流程比較經營環境新特征下的戰略實踐過程模型的工作流程制定的起點基于各種戰略問題觸發而需要展開的企業戰略改變或戰略調整，是問題導向。某種特定時點的預設，例如每3年、每5年啟動一次，是計劃導向。制定的目的基于企業所面臨戰略問題對企業原有的戰略做出針對性或者適應性的改變。基于對戰略態勢的分析，對企業原有的戰略做出整體性和系統性的改變。評價的重點戰略改變的恰當性；評價與控制的主要依據是外部橫向比較。目標與計劃執行的嚴格性；評價與控制的主要依據是內部縱向比較。實施的主要手段決策保障體系的構建目標與計劃的分解、職能策略的適配關鍵機制結構、機制和文化的賦能定量考核和獎懲戰略管理的工作流程適應經營環境新特征的戰略管理工作流程積極發現戰略問題：企業戰略管理者愿意和能夠積極地發現和準確地判斷企業戰略問題，既是企業戰略管理的起點，更是有效實施戰略管理的基本前提；判斷戰略改變的性質：既能防止戰略改變由于方向不明確而無的放矢，又可避免戰略改變由于程度不當而力所不逮或過猶不及；制定合適的戰略：企業要視自身改變的戰略承諾、戰略計劃或戰略行動側重不同的戰略制定重點；選擇戰略管理手段：戰略得以有效執行的標準不是企業目標，而是戰略承諾的實現，戰略改變的有效性比效率更重要。以問題為導向的戰略管理工作流程核心專長的構建

與戰略管理者的作用46導入性案例：朱江洪執掌格力的二十四年先導性案例表明，烏卡環境下的企業戰略管理，尤其是核心專長的構建與強化面臨著一系列非常特殊和嚴峻的挑戰，而企業戰略管理者在構成、角色、作用上“失之毫厘”，將導致企業戰略管理，尤其是在核心專長的構建與強化方面“謬以千里”。因此本章將結合在揭示烏卡環境下企業構建和強化核心專長的過程機制的基礎上，結合其中企業戰略管理者所面臨的各種嚴峻挑戰，分析現代公司治理下戰略管理者的構成、角色，有效發揮戰略管理者作用的各種機制，以及在這些機制作用下如何有效發揮企業戰略領導者的作用。471.核心專長的構建與強化嵌入在“烏卡特征”越來越明顯的經營環境之中，資源基礎的戰略思維模式已經逐步代替產業組織模式或者制度基礎模式而成為有效實現企業經營目的的主導模式。在整合產業組織模式相關研究成果的基礎上，以資源為基礎的戰略管理理論基于企業異質性的資源和能力對企業持續獲得高于社會平均水平收益的作用，提出了核心專長的概念，并且得到了企業戰略管理學者和企業戰略管理者的高度認同和廣泛應用。481.1.核心專長的特征和內容體系競爭專長、核心競爭力或者核心競爭優勢的概念都是源于美國學者普拉哈德（C.K.Prahalad）和（G.Hamel）在九十年代提出的概念CoreCompetencies.其中core的詞義是核心、主要、基本、重要、骨干，而Competencies則是Competency的復數形式，通常是指某個人或者實體在執行特定任務或者職責所需要或者需要匹配的各種能力和素質。這個概念的中文譯法和使用方式很多。如果強調企業具有某些特定或者專屬的比較優勢，并且因此可以持續獲得高于行業平均水平的收益，那么使用“核心競爭力或者關鍵競爭優勢”的譯法；如果強調企業通過長期專注于特定業務，構建了多個與之匹配的關鍵競爭優勢，并且因此可以出獲得高于行業平均水平的收益，那么采取“核心專長或者核心能力”的譯法。本書采取了第二種譯法。491.1.1.概念的由來與基本特征產業組織模式主要理論源于波特等學者在產業經濟學領域的研究成果。其中行業競爭結構分析的理論強調了企業外部環境，尤其是行業選擇的重要性，而競爭定位理論，包括價值鏈理論則強調了競爭優勢的針對性、關鍵性和可保持性的重要性。資源基礎模式主要理論源于潘洛斯等學者在企業經濟學領域的研究成果。這些研究成果不僅強調了企業內部環境，尤其是異質性資源和能力的重要性，更強調了異質性資源和能力的難以模仿性或者可保持性。50以資源為基礎的企業戰略管理理論正是以資源基礎模式為主，整合了產業組織模式的相關貢獻，提出了核心專長的概念；圍繞著什么是企業核心專長，企業戰略管理學界從事了大量研究，至今仍然眾說紛紜，莫衷一是。麥肯錫咨詢公司關于企業核心專長特征的描述得到了廣泛的認同：（1）有價值創造力的；（2）少數企業擁有的；（3）難以學習和模仿的；（4）不可替代的。其中核心專長的難以學習和模仿性，與核心專長是否是歷史上形成的，是否具有綜合性以及是否根植于特定的文化密切相關。51產業組織模式針對性關鍵性可保持性資源基礎模式異質性可保持性以資源為基礎的企業戰略管理核心專長的概念少數企業擁有的具有價值創造力的難以學習和模仿的不可替代的521.1.2.概念的內容體系基于核心專長的針對性和匹配性，企業的核心專長首先應該包括企業的戰略取舍與承諾，簡單地說就是應該以企業經營宗旨或者戰略承諾的方式表明特定企業究竟是做什么的業務和以什么方式去做這個業務的。戰略取舍與承諾的具體內容可能包括經營目的、業務范圍、經營方式、市場定位、市場范圍以及關鍵成功因素等。基于核心專長的價值性、稀缺性和不可替代性，企業的核心專長其次應該包括若干與戰略取舍和承諾相匹配的、關鍵的競爭優勢。企業的戰略取舍和承諾不同，價值鏈上各個環節的價值創造作用是不同的，因此企業在不同環節上構建的競爭優勢的價值性、稀缺性和不可替代性也是不同的，因此企業的核心專長也是千差萬別的。531.1.2.概念的內容體系基于核心專長的難以學習和模仿性，企業的核心專長最后應該包括能夠整合若干關鍵競爭優勢，并且發揮特定關鍵競爭優勢組合效益的管理模式，包括特定的結構、機制和文化等組織性資源。匹配的組織性資源將增加關鍵競爭優勢組合的組合效益和難以模仿性。54特定的戰略取舍與承諾（經營目的、業務范圍、經營方式、市場定位、關鍵成功因素、企業愿景或者追求等）特定的關鍵競爭優勢組合特定的管理模式（結構、機制、文化）551.2.核心專長的構建過程嵌入在“烏卡特征”越來越明顯的經營環境之中，受企業戰略決策性質與特點的影響，企業核心專長的構建和強化已經不是一次性決策的結果，而是一系列決策的結果，關鍵是這些決策之間既需要有連續性、一致性，更需要有創新性。基于烏卡環境下企業戰略決策和企業戰略的性質特點，與核心專長構建和強化相關的決策，既包括事前、主動和理性決策，也包括事中、被動和非理性決策，因此核心專長的構建和強化的過程更像是“摸著石頭過河”或者“砥礪前行、不斷探索”的過程。561.2.1.核心專長構建和強化的三個階段探索階段：在沒有做出戰略取舍和承諾的前提下，個人或者企業在多個相關或者不相關業務領域進行探索，并且在每個領域都構建了某種資源和能力優勢構建階段：基于前一階段在各個領域構建資源與能力優勢，企業確定了戰略取舍與承諾，構建了與戰略取舍與承諾匹配的經營級的核心專長發揮與強化階段：基于企業經營級核心專長的發揮和強化，在多個相關維度上進行開拓與探索，更新企業的戰略取舍與承諾，構建公司級的核心專長。572.2.核心專長構建的三種關鍵活動關鍵競爭優勢組合的構建管理模式（結構、機制與文化）的動態匹配戰略取舍與承諾管理58戰略取舍與承諾管理企業的戰略取舍既要符合企業的核心價值觀，又有利于發揮已有競爭優勢的組合效應。因此，絕大多數企業的戰略取舍都是在企業家或者企業發展到一定階段才會被最終確定下來的。企業的戰略取舍一般需要從經營目的（包括愿景與追求）、業務范圍、經營方式、市場定位、市場范圍、關鍵成功因素等逐級細化，形成約束關系，直到與企業資源與能力相匹配，正所謂“大愛無疆，經營有界”。一般情況下，企業的志向越高遠，企業的戰略取舍就會越清晰，反之則不一定。59戰略取舍與承諾管理企業戰略取舍一經確定，通常會以比較正式的文本和方式在企業內外宣貫，上升為戰略承諾，其目的之一就是對企業未來的戰略決策或者行為形成約束或者指導，目的之二則是贏得企業內外利益相關者的了解、認同、支持和監督。核心專長構建和強化的過程是一個適應、學習和創新的過程。但是，只有堅守戰略取舍和承諾，適應、學習和創新才能夠構成核心專長。因為企業只有足夠“專注、專業”才有可能動態地發現關鍵戰略問題和識別“關鍵價值創造環節”；才有可能動態地解決關鍵戰略問題，不斷將關鍵劣勢轉換為關鍵優勢；才有可能動態地調整、迭代和整合企業的管理模式，發揮關鍵競爭優勢的組合效益。60戰略取舍與承諾管理如果內外部環境發生了重大變化，或者戰略取舍與承諾明顯限制了企業增長，那么企業戰略取舍是可以被擴大或者縮窄的。這種戰略性調整或者創新一般應該是在保持連續性、一致性的前提下進行，改變幅度不能夠太大，改變的順序應該與做出取舍的順序相反，改變的速度不應該太快。61關鍵競爭優勢構建過程的管理關鍵競爭優勢定義：針對特定戰略取舍，在關鍵成功因素或者關鍵價值創造環節上所構建競爭優勢。關鍵競爭優勢具有更大價值創造力；一種競爭優勢的構建機制：針對特定的戰略取舍，通過特定資源的配置和結構、機制、文化的匹配，構建競爭對手所不具備的比較優勢；一種關鍵競爭優勢的構建機制：可以通過特定戰略取舍的做出或者改變，將一般競爭優勢變成關鍵競爭優勢；也可以在特定戰略取舍的指導下，有針對性地在某個關鍵價值創造環節上構建一種特定的競爭優勢。62關鍵競爭優勢構建過程的管理多種關鍵競爭優勢的構建：在堅守戰略取舍的前提下，通過積極地發現戰略問題，動態地識別關鍵價值創造環節，通過多次的“自滅自新”或者“創造性破壞”，動態轉變資源精力配置和實現結構、機制、文化的迭代，在多個價值創造關鍵環節構建多個競爭優勢。關鍵是如何有效掌握“自滅自新”的時機和力度，防止過猶不及。63管理模式動態匹配的管理任何一種關鍵競爭優勢的構建都不僅需要各種資源和精力的持續投入，而且更需要結構、機制和文化的支撐，正是在這個意義上，結構適應戰略是有效實施戰略管理的基本原理。多種關鍵競爭優勢的構建不僅需要以“自滅自新”的態度轉換資源和精力配置的重點，而且需要以“自滅自新”的態度調整結構、機制和文化。基于組織性資源的特點，結構、機制和文化的調整與適配往往比改變資源與精力的配置更難。64管理模式動態匹配的管理發揮多種關鍵競爭優勢應有的組合效益，從而達到相互提升和強化的作用，需要企業不斷實施組織、結構和文化的調整和迭代，從而構建一種能夠同時適配和協同多種關鍵競爭的組織、機制和文化。考慮到組織資源的慣性或者惰性，一旦企業形成穩定的管理模式，那么企業就應該將這種管理模式視為企業核心專長中最難以改變的部分，并且將是否適配于這種管理模式作為調整戰略取舍與承諾（即把握什么樣的行業或者市場機會）的關鍵決策依據。652.戰略管理者的構成及其面臨的挑戰

與企業管理的其他職能管理活動不同，企業戰略管理所關注的是企業與外部環境的關系，所解決的是重大、長期、綜合和非常規性的問題。因此，實施管理的主體的層次更高，作用機制更復雜、監管更困難，因此，在具體了解企業戰略制定、實施、評價與控制之前，我們必須明確企業戰略管理者的概念、構成和角色。662.1.戰略管理者的構成戰略管理者的構成與具體企業的類型、所有制和經營規模有關，其名義構成取決于具體企業的《公司章程》規定，其實際構成則取決于所有者個性特征或者管理風格。本書只基于對股份有限公司的公司治理的相關規定，對企業戰略管理者的概念做出一般性或者符合公司法的解釋。根據對中國的公司法和證券法的理解，中國的公司治理模式在形式上模仿了英美的董事會和德國監事會兩種治理模式，在股東大會下設董事會和監事會兩個平行機構。一般來說，企業戰略管理者包括董事會（監事會）、高層管理者、中層管理者、非正式組織領導以及企業聘請的顧問或者顧問公司，這些群體及其成員代表著各自不同的利益訴求，并且以不同的方式在企業戰略管理中發揮各自的作用。67董事會按照法律規定，董事會是公司股東（大）會選舉產生、代表股東大會行使權力的公司經營決策和管理機構。按照相關規定，董事會由董事長、副董事長、執行董事和非執行董事或者獨立董事所構成。董事會的主要職責是：負責召集股東大會；執行股東大會決議并向股東大會報告工作；決定公司的生產經營計劃和投資方案；決定公司內部管理機構的設置；批準公司的基本管理制度；聽取總經理的工作報告并做出決議；制定公司年度財務預決算方案和利潤分配方案、彌補虧損方案；對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、終止和清算等重大事項提出方案；聘任或解聘公司總經理、副總經理、財務部門負責人，并決定其獎懲。68高層管理者高層管理者是受企業董事會聘請和委托而組建的專門負責企業經營決策的職業管理團隊，通常包括企業的總經理、副總經理及其他被明確規定為企業高層的管理者。作為企業經營決策和管理團隊，高層管理者要根據企業戰略意圖、宗旨和董事會的具體要求，具體負責企業戰略制定和與戰略實施相關的重大決策（包括重要組織結構變化、重要的人事任免、年度計劃、重大行動方案、融資方案、各種經營預算以及重大投資和融資方案等）的制定，保證企業重大戰略決策的科學性，并且在得到董事會批準后負責企業戰略的實施工作。在戰略實施的過程中，企業高層管理者不僅需要利用自己的正式權力對整個企業戰略實施過程進行管理，而且需要發揮自己的非正式權力在整個戰略實施過程中扮演領導者的角色。69中層管理者企業中層管理者是由高層管理者任命的，專門負責經營職能部門、產品或者市場經營單位的管理者。中層管理者不僅具有所負責部門的專業知識，而且對企業內部和外部的相關情況也有深入了解。在企業戰略制定的過程中，他們可以對企業內外部環境分析、各種戰略選擇的形成和最終戰略的抉擇做出重要的貢獻。在企業戰略實施過程中，企業中層管理者將從配角轉為主角，戰略實施的有效性和效率在很大程度上取決于企業中層管理者對企業戰略的理解和支持，在動態化程度較高的環境條件下，中層管理者通過戰略選擇和戰略實施的參與，充當戰略管理者的作用更為明顯。70非正式組織企業是一個包括許多子系統的正式組織，但也有各種非正式社會系統存在。這些非正式群體對企業戰略的制定具有重要影響。這種影響的大小取決于企業正式領導者的領導方式和非正式組織領導者的影響力。在確定企業宗旨、目標、戰略和政策的過程中，企業內部總是存在各種不同的意見，這些意見反映了企業內部的各種不同利益。最后，戰略制定的過程變成各種利益集團討價還價的過程，而經妥協產生的決策往往是次優的。如果企業管理者能夠重視非正式組織領導者，通過與其充分溝通和引導，或采取其他有效措施，使非正式組織領導者參與到企業戰略管理中來，支持企業戰略的制定、實施和控制，這將有助于企業戰略管理的成功。71外部專業人士或團體專業人士或團隊是否能夠成為企業戰略管理者取決于企業董事會或者高層管理者的委托。外部專業人士或者顧問公司的參與對提高企業戰略管理的有效性和效率具有兩個方面的好處：首先，專業人士或團隊擁有良好的專業知識、掌握行業數據庫以及具有相對寬闊的視野。其次，相對組織內部成員，外部專業人士或者顧問公司在戰略態勢分析和戰略制定過程中更能保持相對客觀的立場，有助于避免內部戰略管理者可能存在的“群體思維陷阱”，從而使戰略決策與實施更具科學性。72中國情境1.轉型經濟2.新興市場3.多重制度4.高度動態通過向多個關鍵領域“偏執性”配置資源構建多種關鍵競爭優勢；通過多維度偏執和磨合形成匹配的管理模式有效處理偏執和創新性破壞的關系核心競爭力：多種關鍵和持續優勢的整合針對特定行業、市場、定位和商業模式高于平均的企業收益明顯的路徑依賴更多發展的戰略選擇更大的抗風險能力所嵌入產業網絡的水平和范圍（全球化的或者區域化的網絡）和組織學習能力2.2.核心專長構建和強化帶來的挑戰732.2.核心專長構建和強化帶來的挑戰嵌入在中國特有的烏卡環境之中，企業戰略管理者如何有效和有效率地“管理”企業的戰略取舍和承諾，包括在恰當地時候，做出“合適”地改變；嵌入在中國特有的烏卡環境之中，企業戰略管理者如何基于企業的戰略取舍和承諾，動態、適時和準確地發現戰略問題和識別關鍵價值創造環節；動態、適時和準確地構建多種關鍵競爭優勢和匹配的管理模式；742.2.核心專長構建和強化帶來的挑戰嵌入在中國特有的烏卡環境之中，企業戰略管理者應該如何獲取和掌握相關的知識和方法，尤其是網絡嵌入的水平、組織學習與創新能力，從而使企業具有動態、適時和準確構建和整合多個關鍵競爭優勢的能力。嵌入在中國特有的烏卡環境之中，企業戰略管理者如何長期保持構建和強化核心專長所需要的動力，尤其是不斷動態調整資源配置和管理模式所需要的哪種足以做出“自我否定或者自滅自新”的動力。752.2.核心專長構建和強化帶來的挑戰嵌入在中國特有的烏卡環境之中，企業戰略管理者如何準確地認識中國企業所嵌入的經營環境及其對企業構建、強化核心專長有利和不利影響；如何培養一種“變通能力”從而在有效應對上述四大挑戰的過程中做到“趨利避害”。762.3.戰略管理者的角色772.3.1.戰略承諾的管理嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境中，企業外部和內部的利益相關者越來越明確地要求企業戰略管理者采取以資源為基礎的思維模式，在經營目的、行業范圍、市場范圍、經營方式和競爭定位等若干重大戰略選擇上做出盡可能清晰的取舍和長期的承諾。他們相信企業戰略管理者在上述重大戰略選擇上越能夠做到取舍清晰和承諾堅定，越有可能通過決策科學、行動迅速和創新構建、發揮和強化企業的核心與專長。因此，在這種環境下有效實施企業戰略管理要求企業戰略管理者應該扮演的第一個角色，也是最為重要的角色就是保證企業戰略保持承諾堅定。782.3.1.戰略承諾的管理有效扮演這個角色需要企業戰略管理者，尤其是董事會發揮以下作用：（1）有效地提出、凝練、表達和宣貫企業的戰略承諾，包括宗旨、意圖、愿景、理念等等，以尋求企業內部和外部利益相關者的了解、認同、支持甚至監督；（2）基于對企業面臨的戰略問題和內外部環境的分析，在符合公司治理機制的前提下，可以對企業的戰略承諾進行動態和慎重的調整，以保證企業能夠不斷構建、保持和強化自己的核心專長；（3）通過有效的組織、任免、激勵和控制方法，保證企業戰略承諾得到有效的貫徹。792.3.2.戰略計劃的管理企業戰略承諾是針對企業長期、重大和根本性的戰略取舍所做出的，因此這些承諾都是宏觀、定性和原則性的，其目的就是對企業中短期戰略選擇和行動提供決策框架和原則。無論戰略承諾是多么的取舍清晰、志向高遠，戰略承諾的實現都需要基于特定階段的戰略態勢，制定階段性的目標和計劃。無論戰略計劃如何科學和周密，這些事中、主動的決策都有可能進行事中、被動地改變。嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境之中，有效實施企業戰略管理要求企業戰略管理者能夠在堅守承諾的前提下，對企業實現戰略承諾的階段性目標和實現這些目標的基本路徑、方式和重大行動做出科學決策、周密計劃以及動態調整。這是在烏卡環境下，企業戰略管理者有效實施企業戰略管理所應該扮演的第二種角色。802.3.2.戰略計劃的管理有效扮演這個角色需要企業戰略管理者，尤其是企業高層管理者發揮以下作用：（1）深刻地理解、把握企業戰略承諾，并且能夠從中推演出實現承諾的主要路徑與基本方式；（2）熟知企業內外各種利益相關者的地位，動態地掌握他們的需求；（3）有效地實施企業內外部環境的分析與預測，制定實施戰略承諾的階段性目標；（5）有效比對和開發各種有利于企業實現其階段性目標的戰略選擇和各種計劃；（6）在戰略計劃實施的過程中，根據內外部環境的變化，對戰略計劃進行動態調整。812.3.3.戰略行動的管理嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境之中，科學決策與周密計劃是企業能夠有效實施企業戰略的基礎，但是企業能否有效實施戰略承諾與計劃，尤其是有效構建、發揮和強化核心專長，在很大程度上取決于企業的戰略行動是否迅速和富于創新性。核心專長是企業在多次獲得先動優勢中累積而成的。在經營環境越來越烏卡的影響下，有效實施企業戰略管理要求企業戰略管理者能夠在取舍清晰、承諾堅定、決策科學和計劃周密的基礎上，善于將決策轉變為行動，將行動變成先動，將先動變成先動優勢。這是有效實施企業戰略管理要求企業戰略管理者所扮演的第三種角色。822.3.3.戰略行動的管理有效地扮演這個角色需要企業戰略管理者，尤其是負責戰略行動的中高層管理者發揮以下作用：（1）理解整個企業的戰略承諾和總體戰略；（2）迅速把握具體行動的戰略意圖和關鍵成功因素；（3）掌握各利益相關者的要求和應對方法；（4）能夠基于對抗或者博弈的特點制定行動方案和掌握策略要點；（5）具有良好的團隊精神和領導魅力。當然，企業高層戰略管理者必須為負責行動的企業戰略管理者有效扮演上述角色構建好的條件：（1）有效宣傳和貫徹企業的戰略承諾和戰略決策，使之為企業內部員工所理解和認同；（2）通過結構、機制和文化的建設，賦權于負責行動的戰略管理者和全體員工，使他們能夠先動和愿意創新。833.公司治理與戰略管理者的作用嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境之中，企業戰略管理者是否愿意和能否有效地發揮三種角色的作用，在忠實守信和控制風險的前提下，通過科學決策和有效管理實現企業經營的目的，成為整個社會，尤其是利益相關者所關注的問題。針對有效發揮企業戰略管理者作用中面臨的信息不對稱、利益沖突、委托代理成本以及風險管理問題，各個國家政府和企業制定一套包括正式或非正式得、內部得或外部得制度或機制來協調公司與所有利益相關者之間的利益關系,以保證公司決策的科學化,從而實現企業經營目的的一種制度安排。這一套制度機制和制度安排就是現代公司治理。843.1.公司內部治理機制公司的內部治理是企業根據政府及其相關部門的制度規定而制定的一套適合本企業特點的治理制度和機制，其核心目的是協調公司與利益相關者關系，保證公司決策的科學化，從而更有效地實現企業的經營目的。公司內部治理的核心內容包括：如何有效發揮和協同企業利益相關者的利益；如何保證董事會獨立和科學決策；如何有效聘用、激勵和發揮企業高層管理者的作用。853.1.1.股東及利益相關者權益保護機制為了有效保護除股東以為的直接和間接利益相關者的利益，政府制定了保護債權人、顧客、職工、社區以及其他商業合作者權益的法律制度；為了保護股東，尤其是中、小股東的財產權、知情權、提案權、表決權、收益權和訴訟權，政府相關部門制定了與信息披露、股東大會、投票和表決、內部交易管理、獨立董事和職工監事等制度；目前社會越來越關注如何完善大股東約束機制、中小股東權益保護機制以及股東以外的利益相關者參與公司治理的機制。863.1.2.董事會構成與運作機制董事會就是公司治理的核心。為了提高董事會運作的有效性和效率，中國采取了雙元董事會制度，為董事會有效決策、監督、評價和獎勵制定了相互制約機制。董事會主要行使誠信職責、戰略決策職責、政策與預算制定職責和公司戰略、財務與預算的監督職責，核心是高層管理者的聘用和激勵；在現代公司產生的初期,董事會基本上由非執行董事組成，非執行董事主要從股東中挑選，股東擁有公司股份因此被認為具有盡職盡責的動力。為了提高董事會決策的科學性和獨立性，現代公司又增加了執行董事和獨立董事。873.1.2.董事會構成與運作機制為了有效行使董事會的職責以及保護中、小股東的權益，董事會將按照規定設立戰略、審計、聘用和薪酬委員會，并且各個委員會的主席以及主要成員由獨立董事擔任。目前社會越來越關注如何完善能夠發揮非獨立董事和監事作用的機制。883.1.3.高層管理者的聘用、激勵和決策機制企業高層管理者是具有特殊稟賦得人才,屬于稀缺資源,其在企業中得特殊地位使得她們得決策不僅會對企業績效產生很大得影響,而且決定著企業得長期命運。受股東大會的委托，董事會的核心職能之一就是基于企業戰略承諾，選擇在價值觀、知識、能力，甚至年齡、性別等結構上“適合”高層管理者團隊。高管管理者的聘用一般由董事會專門委員會提名，并且得到董事會和股東大會批準。893.1.3.高層管理者的聘用、激勵和決策機制受股東大會的委托，董事會的第二個核心職能就是制定有利于激勵高層管理者的薪酬和考核制度，其中不僅包括工資、獎金、股權和其他福利待遇。高層管理者的薪酬和考核制度一般由董事會專門委員會提出，并且得到董事會和股東大會的批準。為了有效發揮高層管理者團隊的作用，董事會還通過公司章程對高層管理者團隊的人數、各自的職責、會議制度以及決策機制做出了相關的規定。903.2.公司的外部治理機制公司的外部治理是政府及其相關部門所制定的一套有利于推動企業發揮內部治理機制的制度機制與安排，其核心目的是幫助企業完善公司內部治理機制，推動董事會和高層管理者勤勉盡職，保證公司決策的科學化，從而更有效地實現企業的經營目的。公司外部治理機制主要包括公司治理原則與評價、有效的媒體監督、有效的資本市場、有效的經理市場等。913.2.1.公司治理原則與評價機制為了提升本國以及國際經濟合作組織內部各個國家企業的公司治理，全球主要的發達國家、歐洲共同體、OECD、OPEC，也包括中國都頒布了內容大體相同的公司治理原則。基于公司治理的理論和原則，證券市場、投資機構，甚至是中介組織開展公司治理的評價，評價的高低將會影響投資者的意愿和股。有效展開這種評價的重心在于構建衡量與診斷公司治理狀況的科學評價體系,這對于指導投資者正確決策、保護利益相關者得利益、促使上市公司質量的改善、促進證券市場得發展,都具有重要得理論與現實意義。923.2.2.有效的新聞媒體監督有效的媒體報道將能夠使企業直接和間接的利益相關者更迅速、客觀、全面和準確地了解和監督企業戰略管理者的決策行為和企業的經營行為，并且對企業通過有效的公司治理協同股東和利益相關者的利益關系，提高企業戰略管理者決策的水平，保證企業經營目的實現具有重要的作用。有效的媒體監督不僅需要良好的制度環境，包括對各種新聞媒體，甚至自媒體的保護和監督的制度安排，也需要一大批專業化、高水平的各種研究機構和新聞媒體。933.2.3.有效的資本市場有效資本市場的存在將使公司股票的市場價格快速和準確地反映公司的資產價值，包括公司治理、企業戰略和經營行為方面所存在的問題，從而通過股票價格、股票交易和并購市場等機制促進企業內部治理機制的完善。在企業公司治理存在重大問題，股票價格持續下跌的情況下，如果企業內部治理不能夠有效阻止或者糾正大股東、董事會以及高層管理者決策行為，例如更換董事會成員和高層管理團隊成員，那么有效并購市場的存在將導致該企業迅速成為收購對象，并且通過收購以及收購后的相關安排，例如更換董事會和高層管理者，來解決公司治理存在上述的問題。943.2.4.有效的經理市場有效經理市場的存在將使各種高、中級經理人才的市場價格以最快的速度準確地反映這些人才的價值，包括這些人才在之前就業過程中所表現出的決策能力、經營能力和道德水平，從而通過經理人才的價格機制促進企業內部治理機制的完善。如果企業外部治理機制和內部機制能夠有效發揮作用，那么不能夠有效發揮戰略管理者作用的董事長、高層管理者將面臨解聘的威脅、就業的困難或者市場價格的下降，這些都將對在職的戰略管理者形成有效的激勵，使他們盡職勤勉地發揮自己的角色作用。954.戰略領導者的作用與特質嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境之中，有效實施企業戰略管理，尤其是有效地構建和強化企業的核心專長，不僅需要完善的企業外部和內部公司治理，而且還需要在完善公司治理的前提下有效發揮戰略領導者的作用。首先，在經營環境烏卡特征越來越明顯的影響下，企業戰略決策包括了事中、被動和非理性決策，企業戰略不僅是理性驅動的計劃，而且包括價值驅動的承諾和博弈驅動的行動，企業戰略管理不再是周密計劃制定和嚴格執行的過程，而是砥礪前行、不斷探索的過程。在這種情況下，過于依靠公司治理，不僅治理成本過高，而且有可能導致企業在強調科學決策的過程中，動搖企業的戰略取舍與承諾，在強調規范決策的過程中，降低企業戰略行動的速度和創新性。964.戰略領導者的作用與特質其次，嵌入中國特有的制度環境之中，受轉型經濟、新興市場，尤其是多重制度和國內市場分割的影響，中國企業面臨著多種“兩難選擇”，有效發揮企業戰略領導者的作用對于有效實施企業戰略管理，尤其是核心專長的構建與強化發揮著舉足輕重的作用，以至于人們普遍認同這樣一種說法：成是企業家，敗也是企業家。最后，無論是發達國家還是發展中國家，企業外部治理都存在著許多不完善性，而外部治理的不完善就會進一步導致內部治理的不完善，這一點在轉型期中國表現的相當明顯。嵌入在這種情況下，有效發揮企業戰略領導者的作用，將會在很大尺度上彌補公司治理缺失或者不完善所帶來的問題，反之亦然。974.1.戰略領導者的概念企業戰略領導者首先是企業戰略管理者，通常可能是企業的控股股東、董事長或者企業總經理，甚至同時擁有這三個身份。與其他戰略管理者，包括一般的控股股東、董事長或者總經理不同，企業戰略領導者的影響力當然與其擁有的股權、職權及其所擁有的獎懲的權力，知識和能力存在著密切的關系，但是從根本上說是源自于其所具有的特定價值取向和個人特質。基于其所具有的特定的價值取向、個人特質及其對企業創立、發展所做出的貢獻，他的個人影響遠遠超出了其特定地位或者角色的限制，不僅具有很大的管理自由度（即受公司治理機制的約束相對比較小），而且對其他戰略管理者具有很大的影響力，能夠借助正式或者非正式的權力機制對企業戰略管理，尤其是核心專長的構建與強化發揮了核心和關鍵的作用。984.2.戰略領導者的作用嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境，尤其是中國特有的制度環境之中，企業在經營目的、思維方式、戰略的取舍與承諾的堅守（包括業務范圍、經營方式、市場定位以及市場范圍等多個維度）已經主要不是依靠準確預測和理性決策，而是基于企業核心價值觀。對于絕大多數企業，尤其是民營企業而言，企業的核心價值觀就是企業戰略領導者核心價值取向的外化。從這個意義上說，嵌入在相同的經營環境之中，即使企業所處的行業、所有制性質，甚至成長的背景基本相同，但是這些企業仍然在經營目的、思維模式、戰略的取舍與承諾的堅守表現出巨大的差異，其根本原因就在于這些企業的戰略領導者具有不同的核心價值觀。994.2.戰略領導者的作用嵌入在相同的經營環境之中，即使企業所處的行業、所有制性質，企業的資源能力，甚至戰略的取舍與承諾的堅守都基本相同，但是不同企業在戰略態勢的判斷、經營目的制定、基本戰略的選擇、關鍵機會的把握、關鍵資源與精力的配置等方面同樣存在著巨大的差異。這種差異的存在固然與企業戰略管理者的構成與決策機制有關，但是就其根本還是因為企業戰略領導者的注意力配置、認知結構、價值取向，甚至個人特質所存在的差異。例如，那些能夠帶領企業有效構建和強化核心專長的戰略領導者往往專注于主業的發展，并不關注與主業無關的“發展機會”；往往認為行業下行恰恰是企業發展的機會而不是威脅；往往將顧客的抱怨看成是構建關鍵競爭優勢的機會，并且將解決顧客痛點或者克服關鍵劣勢作為轉換資源與精力配置的關鍵依據。1004.2.戰略領導者的作用嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境，尤其是中國特有的制度環境之中，即使企業能夠取舍清晰與承諾堅定，決策科學與計劃周密，有效的戰略管理，特別是能否在戰略執行中表現出應有的速度和創新同樣與企業戰略領導者密切相關：首先取決于企業戰略領導者能否將自己的核心價值觀有效地轉化為企業利益相關者，尤其企業員工共同理解和認同的愿景與追求，從而使企業的戰略承諾、戰略計劃和戰略行動之間保持連續性、一致性和創新性；其次取決于企業戰略領導者能否將企業愿景與追求的實現與企業利益相關者，尤其是企業員工需求的實現之間構建有機的聯系，從而導致企業不僅能夠從其所嵌入的網絡動態獲取知識，而且能夠激發員工的學習和創新精神；第三取決于企業戰略領導者能否構建有效的組織、機制和文化，為企業有效實施戰略管理賦能，使企業能夠在有效適應和利用環境變化的過程中表現出應有的速度和創新。1014.3.戰略領導者的價值取向嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境之中，戰略領導者究竟具備什么樣的價值觀或者價值取向將會更有利于企業有效實施戰略管理，尤其是構建和強化核心專長呢？對于這個問題，現有的文獻眾多，但是并不一定與中國特有的情境相符合。基于轉型期中國特有的制度設計與安排，中國企業經營環境的烏卡特征表現的更為明顯。嵌入在這種特定的經營環境之中，中國企業缺乏的不是持續發展的動力，尤其不斷把握新機遇的創新動力，而是清晰的戰略取舍與堅定的戰略承諾，而這一點恰恰是烏卡環境下企業有效實施戰略管理，尤其是有效構建和強化核心專長的基本前提和保障。1024.3.戰略領導者的價值取向無論是什么樣的中國企業，包括國有或者民營企業，只要它們選擇了資源基礎的思維模式，致力于構建和強化企業核心專長，那么這個企業不僅需要杰出的戰略領導者，而且這個杰出戰略領導者應該具備一些特定的價值取向，并且能夠將個人的價值取向轉化整個企業的核心價值取向。對中國杰出企業戰略演化的案例研究表明，嵌入在中國特有的制度環境下，以下四種價值取向的企業戰略領導更有可能抵御或者避免中國特有的制度環境對企業做出清晰戰略取舍與堅定戰略承諾的干擾，并且在此基礎上將中國特有制度環境所提供的發展和創新動力集中于自己的主業，幫助中國企業有效實施企業戰略管理，尤其是有效應對核心專長構建與強化對企業戰略管理所形成的前述五種嚴峻的挑戰：103事業為先具有事業為先價值取向的企業戰略領導者通常會對企業做出清晰的戰略取舍、高遠的事業追求和堅定的戰略承諾。實現從規模、贏利為先向事業為先的轉變標志著企業戰略領導者選擇了正確的經營目的和戰略思維模式，從而將圍繞特定的戰略取舍與追求作為構建和強化核心專長作為實現企業經營目的的唯一手段。由于這種戰略領導者具有清晰的戰略取舍和高遠的價值追求，他們一般不容易被不相關行業的機會所誘惑，更不會為本行業出現的各種威脅而萌生退意，這就為企業趨利避害，有效地構建核心專長提供了重要的前提和保障。104顧客為本具有顧客為本價值取向的企業戰略領導者通常會以滿足顧客需求為核心，通過積極地發現顧客的“痛點”，而動態地把握關鍵戰略問題或者關鍵價值創造環節；通過積極地解決顧客的“痛點”，而動態轉換資源與精力配置的重點，從而將關鍵的劣勢及時轉換為關鍵的優勢。實現從股東為為本向以顧客為本標志著企業戰略領導者為有效協同股東和其他利益相關者的利益，持續和健康地實現企業經營目的找到了正確的出發點，也為企業有效地配置資源與精力提供了正確的依據。由于具有這種企業戰略領導者更關注顧客需求的滿足，他們所領導的企業更容易動態把握顧客需求的變化，更容易掌握構建多種關鍵競爭優勢的過程機制，即高度集中和動態轉換的有機結合，這就為企業趨利避害，有效構建和強化核心專長提供了路徑或者機制上的保證。105重視克短具有重視克短價值取向的戰略領導者往往會更傾向于積極地發現和克服劣勢，而不是一味地強調鞏固和發揮優勢。嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境之中，即使企業戰略領導者具備事業為先和顧客為本的價值取向，企業構建一種關鍵競爭優勢相對容易，但是連續構建多種關鍵競爭優勢相對比較難。因為在構建一種關鍵競爭優勢的過程中，企業所形成競爭優勢、價值取向和管理模式往往會形成組織慣性或者路徑依賴，制約企業有效識別新的關鍵機遇，動態的轉換資源配置和構建適配的管理模式。更重要的是缺乏自我否定和超越的決心。面對這種挑戰，具備重視揚長價值取向的戰略領導者更有可能忽視顧客需求的變化，盲目鞏固發揮已有的關鍵競爭優勢，或者受制于組織慣性和路徑依賴，無法有效構建新的關鍵競爭優勢。而具備重視克短的企業戰略領導者則更有可能重視顧客需求的變化，積極地發現和解決問題，從而克服組織慣性和路徑依賴，有效構建和整合多種關鍵競爭優勢。106勇于擔當具有勇于擔當價值取向的戰略領導者往往主動承受壓力，主動迎接挑戰和主動承擔責任。嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境之中，深受轉型期中國特有的制度環境的影響，選擇資源基礎的戰略思維模式，有可能錯過大量的“好”行業和“好”政策，而且并不一定能夠獲得高于社會平均水平的收益；企業的戰略決策，無論是與戰略承諾、戰略計劃還是戰略行動相關的決策都是在無法準確預測環境的前提下做出的，決策的風險和挑戰越來越大；無論是動態地識別關鍵價值環節還是動態構建關鍵競爭優勢都需要企業需要企業付出極大的學習和創新的成本。有效地應對這些壓力和挑戰，需要企業戰略領導者具有勇于擔當的價值取向。1074.4.戰略管理者的素質特征嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境，特別是中國特有的制度環境之中，企業戰略領導者能否將自己的價值取向轉變為企業的核心價值觀，并且有效地領導企業去實現企業戰略承諾，與企業戰略領導者是否具備特定的個人素質密切相關。對中國杰出企業戰略演化的案例研究表明，嵌入在中國特有的制度環境之中，企業戰略領導者需要具備以下素質特征，才能在“砥礪前行、不斷探索”的過程中，有效地動與靜、理性與非理性的關系，承諾、計劃與行動之間的關系；有效應對和協同企業利益相關者之間的沖突，包括長期利益與短期利益、整體利益與局部利益的沖突。108具有強烈的社會責任感企業戰略領導者社會責任感的強烈程度取決于他對其所處的環境和社會的整體利益的關注程度，以及他在多程度上愿意主動維護和促進這種利益。嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境，特別是中國特有的制度環境之中，有效地實施企業戰略管理，特別是核心專長的構建與強化，需要企業戰略領導者具有強烈的社會責任感，從而為企業制定正確的經營目的和選擇合適的戰略思維模式，保證企業戰略實施過程中的一系列決策和行為能夠持續和健康地滿足企業利益相關者的經濟、社會和倫理方面的需求。無論企業戰略領導者的社會責任感是源于其早期的家庭、教育、經歷，還是來源于后期管理實踐的反思與升華，隨著企業經營、資產和社會影響的擴大，企業戰略領導者的社會責任感必須相應地得到提升。109具有戰略性的視野企業戰略領導者的是否具有戰略性的視野取決于其對在多大的廣度和深度上了解和掌握企業經營環境的性質特點、變化趨勢以及這種變化趨勢對企業的影響。嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境，特別是中國特有的制度環境之中，企業面臨著一系列的“兩難選擇”，一系列的機會與威脅，一系列“風口”的誘惑，一系列的利益沖突，具有戰略性視野戰略領導者總是能夠基于其特有的戰略性視野，做出符合企業長期、根本和整體利益的選擇，而且這些選擇看似愚鈍，實為睿智；看似利他，實是雙贏。。110具有強烈的企業家精神企業戰略領導者是否具有強烈的企業家精神取決于其在戰略管理上能夠多大程度上表現出下列企業家精神特質，獨立思考、自信堅毅、善于創新、敢于冒險、誠信經營。無論企業經營環境所表現出的烏卡特征多么明顯，有效實施戰略管理，特別是構建和強化核心專長需要企業戰略領導者具有強烈的企業家精神。這樣的戰略領導者往往能夠以獨特的視角分析戰略態勢，發現新的商業機會，自信地做出獨特的戰略取舍，愿意為實現企業愿景做出不懈的努力；往往善于果斷地把握關鍵創造環節，敢于偏執地配置資源構建關鍵競爭優勢；往往能夠以創新精神、誠信經營和非凡的毅力，不斷構建和提升企業網絡資源，動態獲取構建關鍵優勢所需要的知識和能力。111具有樂觀積極的心態嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境之中，企業戰略管理從計劃驅動變成了價值或承諾驅動，企業戰略管理，尤其是核心專長構建和強化的過程變成了“砥礪前行、不斷探索”的過程，因此，企業戰略領導者必須具有樂觀積極的心態去應對戰略實